Estratégia não é um processo lógico e tradicional de planejamento porque, quando se trata de problemas de estratégia, não se sabe se a alternativa escolhida dará resultado porque a maioria das empresas estão em setores oligopolísticos constituidos de competidores cujas reações são imprevisíveis. Na realidade, a concepção de uma estratégia, em geral, não resulta de um processo lógico, mas sim, caracteriza-se como um ato de criatividade do estrategista. Nos dias de hoje, a principal tarefa de todos os membros de uma organização, não apenas de seus altos dirigentes, deveria ser a de dedicar uma parcela de seu tempo à concepção e implantação continua de estratégias capazes de trazer vantagem competitiva para a empresa e, assim, permitir sua sobrevivência.
I. O documento discute que eficácia operacional não é suficiente para estratégia e que estratégia envolve escolher atividades diferentes dos concorrentes.
II. A estratégia se baseia em escolher um conjunto único de atividades para fornecer valor aos clientes de maneiras diferentes dos concorrentes.
III. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs entre diferentes posições para não competir de maneiras incompatíveis.
Este documento discute a diferença entre eficácia operacional e estratégia. A eficácia operacional significa executar atividades de forma mais eficiente que os rivais, enquanto a estratégia significa escolher atividades diferentes ou executá-las de maneiras únicas. Embora a eficácia operacional seja necessária, ela não é suficiente para obter vantagem competitiva sustentável, pois as melhorias são facilmente copiadas. A estratégia é necessária para estabelecer diferenças duradouras em relação aos concor
O documento discute conceitos de competitividade e estratégias competitivas. A competitividade pode ser vista como desempenho no mercado ou eficiência. Fatores como preço, qualidade e diferenciação afetam a competitividade. Estratégias genéricas como liderança de custo, diferenciação e foco podem ser usadas para superar a concorrência, mas há riscos como falhar na estratégia ou ter a vantagem desgastada.
O documento discute os conceitos e processos de gestão estratégica. Apresenta as etapas da gestão estratégica como identificar a missão e objetivos, análise externa e interna, formulação, implementação e avaliação de estratégias. Também discute tipos de estratégias como de crescimento, estabilidade e renovação.
1. O documento discute conceitos de gestão e perfil do gestor, analisando o ambiente interno e externo das organizações, a concorrência, e estratégias genéricas. 2. Ele também descreve o perfil ideal de um gestor e fornece referências bibliográficas no final.
O documento discute a estrutura organizacional de uma fábrica de software, incluindo seu objetivo de longo prazo, desafios e oportunidades no mercado. Ele também analisa o público-alvo, concorrentes e ambiente interno e externo da organização.
O documento discute vários modelos e tipologias de estratégias competitivas. Apresenta tipologias de estratégias propostas por Porter, Ansoff, Mintzberg, Miles e Snow, entre outros. Também aborda os diferentes níveis de estratégia, como estratégia corporativa, de negócios e funcional.
A estratégia Seis Sigma visa melhorar continuamente os processos empresariais para reduzir defeitos e aumentar a satisfação dos clientes. Ela pode ser aplicada em empresas de todos os tamanhos e setores para harmonizar iniciativas de qualidade existentes e estabelecer metas desafiadoras de redução de desperdícios. O ciclo DMAIC guia a implementação da estratégia por meio das etapas de Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar.
I. O documento discute que eficácia operacional não é suficiente para estratégia e que estratégia envolve escolher atividades diferentes dos concorrentes.
II. A estratégia se baseia em escolher um conjunto único de atividades para fornecer valor aos clientes de maneiras diferentes dos concorrentes.
III. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs entre diferentes posições para não competir de maneiras incompatíveis.
Este documento discute a diferença entre eficácia operacional e estratégia. A eficácia operacional significa executar atividades de forma mais eficiente que os rivais, enquanto a estratégia significa escolher atividades diferentes ou executá-las de maneiras únicas. Embora a eficácia operacional seja necessária, ela não é suficiente para obter vantagem competitiva sustentável, pois as melhorias são facilmente copiadas. A estratégia é necessária para estabelecer diferenças duradouras em relação aos concor
O documento discute conceitos de competitividade e estratégias competitivas. A competitividade pode ser vista como desempenho no mercado ou eficiência. Fatores como preço, qualidade e diferenciação afetam a competitividade. Estratégias genéricas como liderança de custo, diferenciação e foco podem ser usadas para superar a concorrência, mas há riscos como falhar na estratégia ou ter a vantagem desgastada.
O documento discute os conceitos e processos de gestão estratégica. Apresenta as etapas da gestão estratégica como identificar a missão e objetivos, análise externa e interna, formulação, implementação e avaliação de estratégias. Também discute tipos de estratégias como de crescimento, estabilidade e renovação.
1. O documento discute conceitos de gestão e perfil do gestor, analisando o ambiente interno e externo das organizações, a concorrência, e estratégias genéricas. 2. Ele também descreve o perfil ideal de um gestor e fornece referências bibliográficas no final.
O documento discute a estrutura organizacional de uma fábrica de software, incluindo seu objetivo de longo prazo, desafios e oportunidades no mercado. Ele também analisa o público-alvo, concorrentes e ambiente interno e externo da organização.
O documento discute vários modelos e tipologias de estratégias competitivas. Apresenta tipologias de estratégias propostas por Porter, Ansoff, Mintzberg, Miles e Snow, entre outros. Também aborda os diferentes níveis de estratégia, como estratégia corporativa, de negócios e funcional.
A estratégia Seis Sigma visa melhorar continuamente os processos empresariais para reduzir defeitos e aumentar a satisfação dos clientes. Ela pode ser aplicada em empresas de todos os tamanhos e setores para harmonizar iniciativas de qualidade existentes e estabelecer metas desafiadoras de redução de desperdícios. O ciclo DMAIC guia a implementação da estratégia por meio das etapas de Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar.
O documento discute os conceitos de missão, visão e objetivos organizacionais. Apresenta as definições de missão como o papel da organização no ambiente de negócios e visão como como a organização deseja ser vista no futuro. Também explica os tipos de objetivos e a importância de estabelecer objetivos mensuráveis e consistentes com a missão a longo prazo.
Aula 2 formulação de estratégias competitivasAntonio Lobosco
O documento discute estratégias competitivas em três níveis: corporativo, de negócios e funcional. Apresenta estratégias genéricas como liderança de custos, diferenciação e focos em nichos de mercado. Destaca a importância de analisar a cadeia de valor e forças competitivas para escolher a estratégia adequada.
Building Growth on Core Competences – a Pratical ApproachJOSUE DIAS
O documento propõe um modelo chamado "Core Competence Engine" para explicar o papel das competências-chave na manutenção da vantagem competitiva sustentada. O modelo descreve como as competências-chave evoluem para atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, à medida que as habilidades da empresa também evoluem para apoiar o desenvolvimento contínuo das competências-chave.
O documento discute estratégias genéricas de vantagem competitiva e ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva. Ele apresenta modelos para analisar a vantagem competitiva baseada em custo ou diferenciação e identifica fontes e armadilhas de cada estratégia. Também descreve quatro ameaças à sustentabilidade (imitação, substituição, negligência e violação) e formas de reagir a elas.
O documento discute o conceito de produto, classificando-o como algo que pode ser oferecido no mercado para aquisição, uso ou consumo a fim de satisfazer necessidades ou desejos. Produtos podem ser físicos, serviços, pessoas, locais, organizações, ideias ou combinações desses elementos. O documento também discute os diferentes níveis de um produto e formas de classificá-lo.
1. O documento discute modelos estratégicos baseados em competências, com foco na criação de vantagem competitiva sustentável.
2. Aborda os conceitos de vantagem competitiva, vantagem competitiva sustentável e como desenvolver competências essenciais para obter vantagem competitiva de longo prazo.
3. Argumenta que as competências essenciais devem fornecer vantagem competitiva sustentável nos produtos, processos e administração da empresa, envolvendo elementos humanos e tecnológicos.
O documento define e explica os conceitos de marketing, destacando que marketing não é sinônimo de publicidade ou vendas. Apresenta a definição formal de marketing da American Marketing Association e explica seus elementos principais: planejamento, execução, concepção de produtos, preço, distribuição e promoção.
O documento discute análise estrutural da indústria, abordando perspectivas inter e intra-indústria. Na perspectiva inter-indústria, apresenta temas como externalidades, atratividade da indústria usando o modelo de Porter, cenários prospectivos e inteligência competitiva. Na perspectiva intra-indústria, fala sobre cooperação e competição entre empresas e grupos estratégicos.
O documento fornece informações sobre os custos envolvidos na operação de uma central de monitoramento, listando itens como hardware, software, telefonia e dados, serviços de RH, jurídicos, contábeis e financeiros. O documento também discute a evolução da terceirização como uma estratégia para reduzir custos e agregar valor às empresas.
O documento apresenta um workshop sobre estratégias de negócios. O workshop ensina como mapear o valor percebido pelos clientes, analisar pontos fortes e fracos da empresa, e desenvolver estratégias de diferenciação e seleção de clientes usando ferramentas modernas.
Vantagem competitiva refere-se às características que permitem uma empresa oferecer mais valor aos clientes do que a concorrência. Existem duas formas principais: liderança de custo, focando em produzir mais barato, e diferenciação, sendo única em atributos valorizados. Para ser uma vantagem competitiva sustentável, uma característica deve agregar valor aos clientes, não ter substitutos fáceis, e a empresa deve ter capacidade de fornecê-la consistentemente.
O documento discute estratégias organizacionais e fornece informações sobre análise de concorrentes, segmentação de mercado, motivação dos clientes e necessidades não atendidas. Ele também explica conceitos como vantagem competitiva sustentável, recursos, capacidades e competências essenciais.
O documento discute o conceito de vantagem competitiva desenvolvido por Michael Porter, definindo-o como características que permitem uma empresa oferecer mais valor aos clientes em comparação à concorrência. Apresenta as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: liderança de custo e diferenciação, e explica a importância da cadeia de valores na análise das fontes de vantagem competitiva de uma empresa.
O documento discute os conceitos de missão, visão e valores de uma organização, e fornece exemplos de cada um. Também aborda os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional, analisando suas definições e sequência lógica. Por fim, explica as estratégias competitivas de custo, diferenciação e foco.
O documento discute a gestão da qualidade e como ela é entendida tanto na sociedade quanto nas empresas. Aborda os conceitos de qualidade primária e secundária, parâmetros de qualidade, ferramentas da qualidade total e a importância da gestão da qualidade para a satisfação do cliente.
O documento discute o processo da estratégia, abordando sua importância para gestores, os desafios do planejamento de longo prazo e a necessidade de levar em conta fatores internos e externos, como mudanças no ambiente. Também apresenta conceitos-chave como estratégia corporativa e a importância de analisar o ambiente geral, competitivo e os recursos internos da organização para definir a estratégia.
Vários são os tipos de estratégias que podem ser adotadas pelas empresas: A estratégia competitiva concentra seus esforços na eficiência produtiva, diminuição de gastos com preços atrativos para o consumidor, sendo que o diferencial está no investimento em tecnologias, imagem, pesquisa de mercado, recursos humanos, etc. A Estratégia competitiva de foco é quando a empresa se especializa para atender um determinado segmento ou nicho de mercado. É preciso estar atento aos riscos na adoção de qualquer estratégia competitiva, estes riscos na maior parte estão concentrados nos excessos praticados pelas empresas. A Estratégia de Crescimento é quando a empresa quer aumentar suas vendas e a participação no mercado. Muitas optam pelo crescimento com a aquisição de outras organizações principalmente de concorrentes ou então através de fusões que também são chamadas de Joint Ventures, onde uma empresa se une à outra para formar uma nova organização.
O documento discute a curva de experiência e seus limites no contexto do desenvolvimento de estratégias de negócios. A curva de experiência mostra que os custos caem com o aumento da produção, porém há limites práticos para a redução de custos. Empresas precisam gerenciar a transição entre estratégias de redução de custos e maximização do desempenho do produto.
O documento apresenta 16 conceitos fundamentais de gestão de negócios, incluindo métodos de contabilidade analítica, formação de alianças estratégicas, análise estrutural de indústrias e gestão de marcas. Para cada conceito, fornece uma breve descrição e referências bibliográficas relevantes.
This document lists some of the most beautiful beaches in the world, including Bora Bora Pearl Beach in French Polynesia, Phi Phi Island in Thailand, and La Dique - Anse Source D'Argent in the Seychelles. A total of over 30 beaches from locations around the globe such as Jamaica, Hawaii, Australia, Scotland, the Bahamas, and the Maldives are mentioned.
The document discusses MFG.com, an online marketplace that connects buyers and suppliers in the manufacturing industry. It summarizes that MFG.com leverages the power of the internet to facilitate $11 billion in annual transactions by matching buyers who have requests for quotes with suppliers who can fulfill those needs. The marketplace operates globally in multiple languages and has over 200,000 company members using it for sourcing. It also discusses how the marketplace model benefits both buyers and suppliers by enabling connections that otherwise may not occur.
O documento discute os conceitos de missão, visão e objetivos organizacionais. Apresenta as definições de missão como o papel da organização no ambiente de negócios e visão como como a organização deseja ser vista no futuro. Também explica os tipos de objetivos e a importância de estabelecer objetivos mensuráveis e consistentes com a missão a longo prazo.
Aula 2 formulação de estratégias competitivasAntonio Lobosco
O documento discute estratégias competitivas em três níveis: corporativo, de negócios e funcional. Apresenta estratégias genéricas como liderança de custos, diferenciação e focos em nichos de mercado. Destaca a importância de analisar a cadeia de valor e forças competitivas para escolher a estratégia adequada.
Building Growth on Core Competences – a Pratical ApproachJOSUE DIAS
O documento propõe um modelo chamado "Core Competence Engine" para explicar o papel das competências-chave na manutenção da vantagem competitiva sustentada. O modelo descreve como as competências-chave evoluem para atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, à medida que as habilidades da empresa também evoluem para apoiar o desenvolvimento contínuo das competências-chave.
O documento discute estratégias genéricas de vantagem competitiva e ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva. Ele apresenta modelos para analisar a vantagem competitiva baseada em custo ou diferenciação e identifica fontes e armadilhas de cada estratégia. Também descreve quatro ameaças à sustentabilidade (imitação, substituição, negligência e violação) e formas de reagir a elas.
O documento discute o conceito de produto, classificando-o como algo que pode ser oferecido no mercado para aquisição, uso ou consumo a fim de satisfazer necessidades ou desejos. Produtos podem ser físicos, serviços, pessoas, locais, organizações, ideias ou combinações desses elementos. O documento também discute os diferentes níveis de um produto e formas de classificá-lo.
1. O documento discute modelos estratégicos baseados em competências, com foco na criação de vantagem competitiva sustentável.
2. Aborda os conceitos de vantagem competitiva, vantagem competitiva sustentável e como desenvolver competências essenciais para obter vantagem competitiva de longo prazo.
3. Argumenta que as competências essenciais devem fornecer vantagem competitiva sustentável nos produtos, processos e administração da empresa, envolvendo elementos humanos e tecnológicos.
O documento define e explica os conceitos de marketing, destacando que marketing não é sinônimo de publicidade ou vendas. Apresenta a definição formal de marketing da American Marketing Association e explica seus elementos principais: planejamento, execução, concepção de produtos, preço, distribuição e promoção.
O documento discute análise estrutural da indústria, abordando perspectivas inter e intra-indústria. Na perspectiva inter-indústria, apresenta temas como externalidades, atratividade da indústria usando o modelo de Porter, cenários prospectivos e inteligência competitiva. Na perspectiva intra-indústria, fala sobre cooperação e competição entre empresas e grupos estratégicos.
O documento fornece informações sobre os custos envolvidos na operação de uma central de monitoramento, listando itens como hardware, software, telefonia e dados, serviços de RH, jurídicos, contábeis e financeiros. O documento também discute a evolução da terceirização como uma estratégia para reduzir custos e agregar valor às empresas.
O documento apresenta um workshop sobre estratégias de negócios. O workshop ensina como mapear o valor percebido pelos clientes, analisar pontos fortes e fracos da empresa, e desenvolver estratégias de diferenciação e seleção de clientes usando ferramentas modernas.
Vantagem competitiva refere-se às características que permitem uma empresa oferecer mais valor aos clientes do que a concorrência. Existem duas formas principais: liderança de custo, focando em produzir mais barato, e diferenciação, sendo única em atributos valorizados. Para ser uma vantagem competitiva sustentável, uma característica deve agregar valor aos clientes, não ter substitutos fáceis, e a empresa deve ter capacidade de fornecê-la consistentemente.
O documento discute estratégias organizacionais e fornece informações sobre análise de concorrentes, segmentação de mercado, motivação dos clientes e necessidades não atendidas. Ele também explica conceitos como vantagem competitiva sustentável, recursos, capacidades e competências essenciais.
O documento discute o conceito de vantagem competitiva desenvolvido por Michael Porter, definindo-o como características que permitem uma empresa oferecer mais valor aos clientes em comparação à concorrência. Apresenta as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: liderança de custo e diferenciação, e explica a importância da cadeia de valores na análise das fontes de vantagem competitiva de uma empresa.
O documento discute os conceitos de missão, visão e valores de uma organização, e fornece exemplos de cada um. Também aborda os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional, analisando suas definições e sequência lógica. Por fim, explica as estratégias competitivas de custo, diferenciação e foco.
O documento discute a gestão da qualidade e como ela é entendida tanto na sociedade quanto nas empresas. Aborda os conceitos de qualidade primária e secundária, parâmetros de qualidade, ferramentas da qualidade total e a importância da gestão da qualidade para a satisfação do cliente.
O documento discute o processo da estratégia, abordando sua importância para gestores, os desafios do planejamento de longo prazo e a necessidade de levar em conta fatores internos e externos, como mudanças no ambiente. Também apresenta conceitos-chave como estratégia corporativa e a importância de analisar o ambiente geral, competitivo e os recursos internos da organização para definir a estratégia.
Vários são os tipos de estratégias que podem ser adotadas pelas empresas: A estratégia competitiva concentra seus esforços na eficiência produtiva, diminuição de gastos com preços atrativos para o consumidor, sendo que o diferencial está no investimento em tecnologias, imagem, pesquisa de mercado, recursos humanos, etc. A Estratégia competitiva de foco é quando a empresa se especializa para atender um determinado segmento ou nicho de mercado. É preciso estar atento aos riscos na adoção de qualquer estratégia competitiva, estes riscos na maior parte estão concentrados nos excessos praticados pelas empresas. A Estratégia de Crescimento é quando a empresa quer aumentar suas vendas e a participação no mercado. Muitas optam pelo crescimento com a aquisição de outras organizações principalmente de concorrentes ou então através de fusões que também são chamadas de Joint Ventures, onde uma empresa se une à outra para formar uma nova organização.
O documento discute a curva de experiência e seus limites no contexto do desenvolvimento de estratégias de negócios. A curva de experiência mostra que os custos caem com o aumento da produção, porém há limites práticos para a redução de custos. Empresas precisam gerenciar a transição entre estratégias de redução de custos e maximização do desempenho do produto.
O documento apresenta 16 conceitos fundamentais de gestão de negócios, incluindo métodos de contabilidade analítica, formação de alianças estratégicas, análise estrutural de indústrias e gestão de marcas. Para cada conceito, fornece uma breve descrição e referências bibliográficas relevantes.
This document lists some of the most beautiful beaches in the world, including Bora Bora Pearl Beach in French Polynesia, Phi Phi Island in Thailand, and La Dique - Anse Source D'Argent in the Seychelles. A total of over 30 beaches from locations around the globe such as Jamaica, Hawaii, Australia, Scotland, the Bahamas, and the Maldives are mentioned.
The document discusses MFG.com, an online marketplace that connects buyers and suppliers in the manufacturing industry. It summarizes that MFG.com leverages the power of the internet to facilitate $11 billion in annual transactions by matching buyers who have requests for quotes with suppliers who can fulfill those needs. The marketplace operates globally in multiple languages and has over 200,000 company members using it for sourcing. It also discusses how the marketplace model benefits both buyers and suppliers by enabling connections that otherwise may not occur.
The document describes the four seasons in New Zealand - winter from June to August brings high rainfall, mud, flooding and cold temperatures with little growth; spring from September to November sees average rainfall and temperatures with excellent growth and birth of baby animals; summer from December to February has low rainfall, high temperatures and possible drought with very little growth; and autumn from March to May has average rainfall, cooler temperatures and little growth.
Este documento describe el proceso de desarrollo y mantenimiento de la estrategia de una organización. Explica que la estrategia debe ajustarse a los objetivos de la organización, sus capacidades y las oportunidades del mercado. Además, detalla los pasos para definir la misión y objetivos de la empresa, diseñar su cartera de negocios, y coordinar las estrategias funcionales como el marketing.
Outdoor Advertising Options in Tamil Nadu - Hoarding Options in Tamil NaduPan India Hoardings
This document lists various locations for potential outdoor media placements in several cities across Tamil Nadu, India. It provides the address or location and dimensions for over 100 spots. The locations are spread across major cities like Chennai, Coimbatore, Madurai, Vellore, Karur, Erode, Salem, Pondicherry, Dharmapuri, Krishnagiri, Kumbakonam, Kallakurichi, Dindigal, Kancheepuram, and Tuticorin. Contact information is provided at the end for the organized outdoor media company.
This document provides an introduction to OAP, an outdoor advertising agency, describing their services including strategic planning using tools like TGI, NRS, IOS, and Pro Visualizer, as well as their operational processes for media execution, monitoring, and reporting using VeriZy. OAP has a presence across India with offices in major cities and works with clients in various industries providing branding opportunities across out-of-home mediums.
Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva. Missão, visão e valores.
O documento discute a importância da qualidade na produção e no mercado. Afirma que os clientes valorizam produtos de alta qualidade e que o mercado exige que as empresas produzam com defeitos zero.
O documento discute as estratégias competitivas de acordo com Michael Porter, incluindo as cinco forças competitivas que determinam a lucratividade de uma indústria e as três estratégias genéricas de liderança de custo, diferenciação e foco. Também destaca a importância de analisar os sinais do mercado e os concorrentes para formular uma estratégia eficaz.
Muitos empresários reclamam da crise, do governo, dos concorrentes, dos funcionários e até dos clientes, por que exigem um preço menor. Alguém gosta de pagar mais, sem receber nada em troca?. O cliente (que somos todos nós) paga somente quando reconhece a importância e o valor que determinado produtos ou serviços tem para ele. Se tem outro produto oferecendo o mesmo valor, por um preço menor, é por ele que o cliente vai optar. A questão é, o seu produtos ou serviço tem algum valor agregado que me beneficie de alguma maneira???.Esse é o "X" da questão:
Nossa empresa pode lhe ajudar a construir esse diferencial, esse valor que o cliente / consumidor precisa perceber, sentir em seus produtos (ou serviços).
O documento discute as abordagens intuitivas versus baseadas em evidências no marketing. Ele argumenta que muitas empresas tomam decisões de marketing sem ter certeza se elas atendem às necessidades mudando dos clientes, e que o marketing deve ser medido e orientado pelos dados para maximizar o sucesso. Também enfatiza a importância de pesquisas de mercado, análises de custos e métricas para avaliar a eficácia do marketing.
Este documento apresenta quatro autores que escreveram sobre economia da estratégia e discute porque a abordagem econômica é útil para analisar estratégias de negócios. A economia exige que os processos decisórios sejam explicitados e relacionados aos resultados de forma consistente com princípios econômicos.
O glossário que ajuda a compreender de forma clara e simples os termos técnicos em português de estratégia e marketing. Fundamental para quem trabalha, estuda ou simplesmente gosta de saber mais e compreender devidamente todos os termos, frases e expressões.
Este documento propõe um modelo para priorizar e alinhar projetos de TI de uma organização. O modelo classifica atividades e processos em quatro quadrantes com base em sua importância para a missão crítica da empresa e sua capacidade de diferenciação no mercado. Isso ajuda a alocar recursos de forma estratégica para atividades que criam valor para os clientes e a empresa.
O documento apresenta as etapas de um plano de marketing detalhando cada uma delas: I) Sumário Executivo resume as principais metas e recomendações; II) Situação Atual analisa os segmentos de mercado, necessidades dos consumidores e posicionamento da concorrência; III) Análise de Oportunidades e Ameaças avalia as forças e fraquezas da empresa; IV) Objetivos estabelece metas financeiras e de marketing; V) Estratégia de Marketing define abordagens para cada estágio do produto visando atingir os objet
Palestra realizada no dia 07/05/2009 para os alunos do curso de Administração da UNIPAC de Bom Despacho - MG no evento 3ª Onda Científica, com foco em Administração e competitividade e no desenvolvimento de vantagens competitivas empresariais.
O documento discute estratégias de gestão e crescimento empresarial. Ele aborda fatores críticos de sucesso, processos de tomada de decisão, paradigmas estratégicos e políticas de negócios. O objetivo é ajudar os leitores a desenvolver e implementar estratégias eficazes para gerir e fazer crescer seus negócios.
O documento discute estratégias de crescimento para pequenos e médios negócios, destacando três opções: 1) aumentar a penetração no mercado atual vendendo mais para clientes existentes ou novos; 2) atuar em novos mercados ainda não atendidos; 3) oferecer novos produtos ou soluções para o mercado atual ou novos mercados.
O documento discute planejamento estratégico e fornece detalhes sobre a análise SWOT. A análise SWOT é uma ferramenta que identifica pontos fortes e fracos internos de uma organização, bem como oportunidades e ameaças externas, para ajudar no desenvolvimento de estratégias. O documento também descreve como realizar análises interna e externa, incluindo fatores financeiros, de mercado e concorrentes.
Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy Process - AHP) par...Ricardo Viana Vargas
1) O documento discute o uso da técnica de programação multicritério AHP para priorizar e selecionar projetos em portfólios de gestão de projetos.
2) O AHP permite decompor o problema em uma hierarquia de critérios e comparar projetos alternativos usando julgamentos sobre a importância relativa de cada critério.
3) O documento exemplifica a aplicação do AHP em um caso fictício de priorização de projetos e discute critérios comuns como financeiros, estratégicos e de riscos.
O documento discute estratégias de produção, abordando perspectivas top-down, bottom-up, requisitos de mercado e recursos de produção. Apresenta a matriz Platts-Gregory como ferramenta para avaliar a posição no mercado e capacidades operacionais e desenvolver novas estratégias alinhadas aos requisitos identificados.
O documento discute estratégias empresariais, abordando tópicos como planejamento estratégico, análise do ambiente interno e externo, posicionamento e cadeia de valor. Apresenta ferramentas como PEST, matriz SWOT e balanced scorecard para auxiliar na formulação e avaliação de estratégias. Por fim, discute computação em nuvem e seus benefícios para apoiar estratégias empresariais.
O documento discute qualificações para vendas complexas, definindo-as como vendas de alto impacto em mercados empresariais que envolvem múltiplos decisores e critérios técnicos. Explica que as abordagens de vendas evoluíram de persuasão para consultoria, e hoje requerem que o vendedor entenda os problemas e necessidades do cliente melhor do que o próprio cliente. Apresenta um sistema em 4 etapas para vendas complexas: descoberta, diagnóstico, desenvolvimento e entrega.
A Busca Competitividade Empresarial Atraves Gestao Estrategicawalterroberto
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas muitas vezes faltou uma estratégia clara. Também discute a importância de combinar gestão estratégica e operacional para obter ganhos substanciais e incrementais, respectivamente.
Este documento discute conceitos e técnicas estratégicas para posicionar uma empresa de forma vantajosa, aumentando vendas e lucros. Aborda tópicos como definição da estratégia, análise da situação, segmentação de mercado, criação de vantagens competitivas e foco nos principais fatores de sucesso.
O risco de votar em candidatos populistasFlavio Farah
O documento discute os riscos de votar em candidatos populistas, definindo três modalidades de populismo - político, econômico e administrativo. Ele descreve as características do populismo político e econômico, e como esses estilos de governo podem levar a resultados negativos. O texto também analisa alguns presidentes brasileiros do passado e identifica aqueles que exibiram traços populistas.
Modelos de gestão da Ética EmpresarialFlavio Farah
O propósito do presente trabalho é verificar se, no Brasil, existe um Modelo-padrão de Gestão da Ética Empresarial e, em caso afirmativo, avaliar sua adequação aos respectivos fins. Para tanto, são descritos e analisados os Modelos de Gestão da Ética Empresarial de sete grandes empresas brasileiras, com o fim de identificar suas características comuns. Os dados relativos aos Modelos de Gestão da Ética Empresarial das companhias analisadas sugerem a existência de um Modelo-padrão de Gestão da Ética Empresarial que se apresenta incompleto e pouco desenvolvido, contendo ainda fragilidades, lacunas e deficiências que tendem a reduzir grandemente sua eficácia.
Ética Empresarial e Governança CorporativaFlavio Farah
O texto é o resumo de um amplo estudo feito em relação às 100 maiores empresas brasileiras. Os dados contidos no estudo sugerem que, no Brasil, como regra, não existe Ética Empresarial.
CBGP - Comunidade Brasileira de Gestão de Pessoas - proibida a entrada de doc...Flavio Farah
No Brasil, existe uma comunidade que pode ser denominada CBGP – Comunidade Brasileira de Gestão de Pessoas. A CBGP é uma comunidade de conhecimento cuja finalidade é difundir o conhecimento sobre Gestão de Pessoas entre seus membros. Como comunidade de conhecimento, a CBGP é um grupo fechado do qual podem fazer parte apenas executivos e consultores de renome da área de Gestão de Pessoas. Existem duas categorias profissionais que se encontram excluidas da CBGP, quais sejam, professores e pesquisadores. A exclusão dessas duas categorias deve-se ao preconceito que existe contra o conhecimento científico. A falta de conhecimento científico, porém, pode ser altamente prejudicial aos profissionais de Gestão de Pessoas. Outro problema é que o conhecimento detido por uma comunidade fechada como a CBGP tende a estagnar por falta de renovação. A troca de ideias é feita sempre entre as mesmas pessoas, e a tendência é as mesmas pessoas possuirem sempre as mesmas ideias. Em tais condições, torna-se difícil contrariar os dogmas estabelecidos e arejar as mentes. Muitas vezes, os membros da comunidade não conseguem enxergar fatos bastante visíveis aos olhos dos outsiders. O autor deste texto percebe sérios problemas de Gestão de Pessoas que parecem não existir para os membros da comunidade.
Ética e Relações Humanas na conduta do professor universitárioFlavio Farah
O artigo contém um conjunto de recomendações sobre o relacionamento do(a) professor(a) universitário(a) com os alunos. Essas recomendações decorrem de uma postura não autoritária e são baseadas nos conhecimentos, na prática e nas reflexões do autor sobre Ética e Relações Humanas. A experiência mostra que as práticas recomendadas abaixo não fazem o(a) professor(a) perder a autoridade, como poderia parecer à primeira vista; pelo contrário, fazem com que seja respeitado(a) pelos alunos.
Para ser bom professor é preciso, sim, ter vocaçãoFlavio Farah
Qualquer pessoa que pretenda exercer o magistério deve antes avaliar se possui: 1) interesse efetivo na docência e 2) um conjunto de aptidões específicas necessárias a esse ofício. Se possuir ambos os requisitos, o candidato poderá adquirir as competências (conhecimentos e habilidades) necessárias ao magistério matriculando-se em um bom curso de formação profissional.
Gerente autoritário: uma das principais causas dos problemas de Gestão de Pes...Flavio Farah
O gerente autoritário, além de agir de forma antiética ao desrespeitar e humilhar os subordinados, prejudica a empresa porque provoca a demissão de funcionários talentosos, provoca aumento dos índices de absenteísmo e de rotatividade vigentes na unidade que ele dirige e impede os funcionários de dedicar uma parcela de seu tempo à concepção e implantação contínua de estratégias competitivas. Em resumo, o gerente autoritário contribui para que sua organização opere em um patamar inferior de Ética, de desempenho e de competitividade, impedindo-a de evoluir.
Como escolher um candidato a Presidente da RepúblicaFlavio Farah
O processo de escolha de um candidato a Presidente da República deve ser análogo ao da contratação de um funcionário. Esse processo, nas empresas, é chamado de seleção de recursos humanos ou seleção de pessoas e consiste essencialmente de uma comparação entre o perfil dos candidatos reais e o perfil do candidato ideal. Será escolhido para contratação o candidato cujo perfil mais se aproximar do ideal. Em tais condições, o processo de escolha do candidato a Presidente é constituido das seguintes etapas: 1) Elaborar o perfil do candidato ideal; 2) Obter informações sobre os candidatos reais; 3) Comparar o perfil dos candidatos reais com o do candidato ideal e eliminar os não qualificados; 4) Elaborar uma lista com os candidatos restantes, postos em ordem decrescente de qualificação; 5) Tomar uma decisão.
O documento propõe 14 medidas para prevenir a corrupção no Brasil, principalmente através da moralização da magistratura e das licitações públicas. As medidas incluem limitar a imunidade parlamentar e presidencial, alterar a composição de tribunais para incluir apenas magistrados de carreira e estabelecer novas regras para licitações de obras e serviços públicos.
Fixação de metas: uma prática sem sentido, nociva e ilegítimaFlavio Farah
O documento discute a prática da fixação de metas nas empresas. Apresenta um histórico da fixação de metas desde a Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker até o desenvolvimento do método SMART e da Teoria da Fixação de Metas. Critica a fixação de metas por considerá-la sem sentido, nociva e ilegítima.
O preconceito contra o conhecimento teórico e a importância prática da teoriaFlavio Farah
Parece existir um forte preconceito contra o conhecimento teórico. É frequente as pessoas comuns manifestarem esse preconceito pela frase “isso é só uma teoria”, como se teoria fosse apenas uma ideia maluca que está na cabeça de alguém, como se fosse uma especulação sem sentido, sem ligação com a realidade. Nada mais falso. Uma teoria é a explicação de um aspecto da própria realidade. A verdade é que usamos teorias, formulamos teorias e aplicamos o método científico a toda hora, sem perceber. A ciência faz parte da vida de todos nós.
Os cursos de administração formam administradores (int)Flavio Farah
A finalidade do trabalho é verificar se os cursos de graduação em Administração de Empresas realmente formam administradores. A análise levada a efeito na grade curricular dos cursos de Administração de dez instituições públicas e privadas sugere que, como padrão, esses cursos são deficientes na formação de administradores. A análise sugere que várias competências gerenciais não estão sendo lecionadas adequadamente ou não estão sendo ministradas de modo algum, tanto na área de gestão técnica de tarefas como na área de gestão de relações e do comportamento. Ademais, as disciplinas gerenciais existentes nos cursos de Administração encontram-se dispersas ao longo da respectiva grade curricular. Essa dispersão contribui para diluir, disfarçar e ocultar o conceito de gerente, impedindo os estudantes de formarem uma clara consciência sobre a natureza peculiar da função gerencial e induzindo-os a acreditar, erroneamente, que a carreira de administrador constitui um todo indivísivel, ou seja, que o bacharel em Administração, ao longo de sua carreira profissional, ocupará sucessivamente, sem ruptura, cargos técnicos e gerenciais.
Misérias morais da imprensa brasileiraFlavio Farah
O presente texto contém críticas à imprensa brasileira. Muitas vezes, dirigentes, editores ou repórteres de entidades jornalísticas atuam de forma antiética, elaborando e publicando reportagens viciadas ou ofendendo a honra das pessoas. Outro problema são as fraudes jornalísticas cometidas por profissionais de Imprensa. Por vezes, a imprensa trata como criminoso uma pessoa citada em inquérito policial, omite informações do público, desobedece o princípio do pluralismo jornalístico, desobedece o princípio do interesse público na divulgação de informações, viola a Constituição e a Lei e viola os Códigos de Ética da atividade jornalística. Em relação ao “consumo” de notícias, a Ética da imprensa, o grau de consciência do público e o grau de desenvolvimento das instituições de fiscalização da mídia se encontram em estado embrionário. Esse baixo nível de consciência e de desenvolvimento das instituições estimula os órgãos de comunicação a abusarem da liberdade de imprensa. As empresas jornalísticas não aceitam a limitação da liberdade de imprensa com a finalidade de preservar outros direitos individuais previstos na Constituição Federal. As empresas jornalísticas também se recusam a respeitar o sigilo legal que possuem certas informações, bem como o segredo de justiça.
Participação acionária de administradores e empregados: legalidade e moralidadeFlavio Farah
O documento discute a legalidade e moralidade da participação acionária de administradores e empregados. A teoria do acionista, que fundamenta a participação acionária, é inconsistente e imoral pois privilegia os interesses dos acionistas em detrimento da função social da empresa de produzir bens e serviços para a sociedade. A visão de curto prazo incentivada pela teoria do acionista também é nefasta para as empresas.
Competência: um conceito indispensávelFlavio Farah
O documento discute o conceito de competência desde sua proposta inicial por McClelland em 1973. Posteriormente, autores como Boyatzis, Spencer e Spencer, Lawler e Ledford apresentaram definições alternativas, debatendo se competências devem incluir apenas conhecimentos e habilidades ou também traços de personalidade. Não há consenso sobre o escopo exato do termo "competência".
Avaliação de desempenho: uma tragédia recorrenteFlavio Farah
O documento discute os problemas recorrentes na avaliação de desempenho nas organizações, identificando causas superficiais e profundas destes problemas. Entre as causas superficiais estão a complexidade dos sistemas, avaliações-surpresa e falta de garantias de justiça. Já as causas profundas incluem menosprezo aos conceitos, falta de conhecimento em ética e deficiências no processo de solução de problemas. O autor argumenta que as organizações precisam enfrentar as causas reais para resolverem de fato os problemas na aval
Queixas trabalhistas contra empresas asiáticas: abaixo o relativismo éticoFlavio Farah
O documento relata denúncias de maus-tratos de funcionários brasileiros por parte de empresas asiáticas instaladas no Brasil, incluindo tapas, gritos, ofensas e jornadas de trabalho de até 15 horas por dia. O autor critica a visão de relativismo ético expressa em uma reportagem sobre o assunto, defendendo a existência de padrões éticos universais baseados nos direitos humanos.
O documento discute a retenção de talentos nas empresas brasileiras. A cultura organizacional autoritária tradicional entra em choque com as novas demandas dos profissionais e da Geração Y, levando à saída de talentos. A solução é mudar para uma cultura mais democrática e motivadora por meio de um processo de conscientização, medidas de curto e longo prazo e normas complementares.
Testes de personalidade em seleção de pessoas: benéficos ou danosos?Flavio Farah
Os testes de personalidade tornaram-se frequentes em seleção de pessoas, tendo um estudo indicado que mais da metade das empresas pesquisadas o ministram a seus candidatos. A frequência com que vários psicólogos defendem sua utilização e demonstram suas supostas vantagens parece ser consequência da falta de conhecimento desses profissionais em relação ao conceito de validade preditiva. O uso de testes de personalidade tradicionais em processos seletivos reduz a eficácia de tais processos, com prejuizo para candidatos e empresas.
Petrobrás: Ética empresarial, lealdade e legalidadeFlavio Farah
1) O documento descreve a deterioração da situação financeira da Petrobrás entre 2007-2013, com aumento significativo da dívida e relação dívida/EBITDA. 2) As principais causas foram o forte crescimento de investimentos, desvalorização cambial e prejuízos na venda de derivados no mercado interno. 3) Ilegalidades podem ter sido cometidas pela diretoria e conselho ao não adotarem política de preços que garantisse a sustentabilidade financeira da empresa.
Conferência Goiás I As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo...E-Commerce Brasil
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Conferência Goiás I Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo ...E-Commerce Brasil
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Conferência Goiás I Estratégias de aquisição e fidelização de clientes e opor...
Estratégia empresarial
1. Estratégia empresarial
Flavio Farah*
(Este texto é baseado nas obras de Michael Porter e de Sérgio Baptista Zaccarelli)
A concepção de estratégia
A maioria dos setores econômicos são oligopólios. Oligopólio é um setor econômico que contém
poucas empresas, cada uma das quais detém uma significativa participação de mercado. O fato de
cada empresa possuir uma parcela expressiva do mercado acarreta uma interdependência entre elas.
As empresas integrantes de um oligopólio são interdependentes no sentido de que qualquer mudan-
ça na participação de mercado de uma delas afeta a participação das outras, as quais, por essa razão,
tendem a reagir a essa mudança. As decisões e ações econômicas de uma empresa influenciam as
decisões e ações das demais.
Em um oligopólio, existe uma rivalidade entre os competidores, rivalidade que costuma assumir a
forma de uma disputa cujo objetivo é melhorar a posição relativa de um concorrente dentro do se-
tor. A rivalidade ocorre porque um ou mais competidores sentem-se pressionados a melhorar sua
posição ou porque percebem uma oportunidade nesse sentido. Na busca de uma melhoria de sua po-
sição relativa dentro do setor em que atua, uma empresa executa certas ações que são denominadas
movimentos competitivos. Os movimentos competitivos podem assumir formas como concorrência
de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias
ao cliente. As firmas oligopolistas concorrem com base na qualidade, design do produto, serviço ao
cliente, propaganda etc.1
Em tais condições, estratégia não pode ser definida como um problema lógico. A diferença entre
problemas lógicos e problemas de estratégia é que, nos primeiros, a implementação do curso de
ação escolhido acarreta a solução do problema, enquanto que, nos segundos, não se sabe se a alter-
nativa escolhida dará certo porque a empresa está em um setor oligopolístico constituido de compe-
tidores cujas reações são imprevisíveis. Os problemas estratégicos, portanto, caracterizam-se pela
incerteza.2
Estratégia não é um processo de planejamento tradicional porque, no processo tradicio-
nal, a escolha de um certo curso de ação leva ao objetivo pretendido, ao passo que, em se tratando
de estratégia, não faz sentido fixar metas quantitativas devido à incerteza que caracteriza o proces-
so. A expressão planejamento estratégico perdeu o sentido e o antigo processo de planejamento es-
tratégico tornou-se inadequado devido à constatação de que, na realidade, a concepção de uma
estratégia, em geral, não resulta de um processo lógico, mas sim, caracteriza-se como um ato de
criatividade do estrategista. O que pode e deve ser planejado é a execução/implantação da estratégia
anteriormente concebida.
O que restou do antigo planejamento estratégico4
Estabelecer a missão e os objetivos da empresa. Etapa eliminada. É inútil estabelecer a missão da
empresa, pois os altos executivos não são capazes de distinguir a missão de sua empresa da de seus
concorrentes. Também não se dá mais atenção à fixação de objetivos porque: (a) para que os objeti-
vos de uma empresa fossem atingidos seria necessário que os concorrentes concordassem, o que
não acontece; (b) no tocante à obtenção de sucesso no jogo competitivo, os objetivos são os mes-
mos para todas as empresas – obter ou aumentar a vantagem competitiva e eliminar a desvantagem
competitiva.
2. Identificar ameaças e oportunidades. Esta etapa continua sendo importante. A diferença é que,
agora, dá-se muita atenção aos eventos de curto e curtíssimo prazo, em razão da instabilidade cada
vez maior do ambiente empresarial. Se surgir um fato novo no ambiente, todos os níveis da empresa
devem estar preparados para agir rapidamente. Isso aumenta a importância do curto prazo e diminui
a do longo prazo.
Identificar pontos fortes e fracos. A estratégia moderna prefere utilizar os termos vantagem e des-
vantagem competitiva em lugar de pontos fortes e fracos. A diferença não é somente de terminolo-
gia. A identificação de vantagens e desvantagens competitivas é feita (a) em comparação com os
concorrentes e (b) do ponto de vista dos clientes e consumidores. Qualquer característica da empre-
sa que não seja percebida pelos clientes e consumidores como uma vantagem em relação aos com-
petidores não é uma vantagem competitiva.
Elaborar alternativas estratégicas e eleger uma delas. No antigo planejamento estratégico, pen-
sava-se na elaboração de alternativas estratégicas como um processo lógico de solução de proble-
mas. Na moderna estratégia, reconhece-se que a criação de estratégias competitivas não é um pro-
cesso lógico, mas um processo criativo em que a principal ferramenta é a chamada intuição intelec-
tual. Esse é o tipo de intuição que intervém quando enxergamos repentinamente a solução de um
problema, quando um cientista descobre a teoria capaz de explicar um fenômeno ou quando um
profissional de publicidade concebe, para uma campanha, um tema poderoso capaz de convencer o
consumidor a preferir o produto que será anunciado. Outra diferença é que na abordagem antiga
passava-se à formulação de estratégias sem considerar as estratégias em curso, como se elas não
existissem. A estratégia moderna toma como ponto de partida as estratégias vigentes, procurando
corrigi-las ou melhorá-las sempre que necessário.
Alocar recursos e adaptar a organização. Na estratégia moderna, a taxa de retorno do investimen-
to não serve de base para a tomada de decisões estratégicas em razão da incerteza que caracteriza o
processo. Os investimentos devem ser analisados do ponto de vista da competitividade, dando-se
prioridade à avaliação de seu potencial de criação de vantagem competitiva. Na abordagem estraté-
gica moderna, os empregados não são meros espectadores da criação e implementação de estraté-
gias, mas participantes ativos e conscientes do processo. Essa participação tem potencial motivador.
Avaliar resultados. Na abordagem antiga, esta última etapa servia para verificar se os objetivos es-
tavam sendo atingidos e efetuar correções, caso necessário. Modernamente, sabendo-se que estraté-
gia não é um problema de lógica, o feedback torna-se inútil porque não fornece qualquer indicação
sobre a correção a ser feita. Ademais, a estratégia deve ser corrigida a qualquer momento, sempre
que houver mudança nas condições de mercado.
Vantagem competitiva e estratégia competitiva
Pode-se definir estratégia como qualquer ação planejada pela empresa destinada a criar uma vanta-
gem competitiva ou eliminar uma desvantagem competitiva. Vantagem competitiva, por sua vez,
significa oferecer aos clientes, de forma duradoura, um valor maior que o oferecido pelos competi-
dores. Pode-se oferecer maior valor: a) oferecendo mais benefícios do que os competidores, pelo
mesmo custo; ou b) proporcionando os mesmos benefícios por um custo menor; ou c) ofertando be-
nefícios muito maiores, de modo que mais do que compensem um custo mais alto.3
3. Vantagem competitiva é qualquer característica que distingue uma empresa ou produto em relação
a seus concorrentes e que é percebida pelos clientes como uma vantagem sobre os competidores.
Vantagem competitiva é uma característica da empresa ou do produto que faz a companhia ter su-
cesso na competição com os concorrentes. Esse sucesso, por sua vez, significa garantir a sobrevi-
vência da organização a longo prazo em condições satisfatórias para acionistas, empregados, clien-
tes, fornecedores, governo e comunidade. Uma vantagem competitiva pode ser temporária ou dura-
doura.
Exemplos de características que podem constituir uma vantagem competitiva incluem:
Qualidade do produto
Preço
Características estéticas (beleza)
Facilidade de aquisição
Prazo de entrega
Garantia
Serviços ao cliente
Imagem positiva da empresa
Custos internos inferiores
Custos externos inferiores
Patentes, direitos autorais ou de propriedade industrial
Funcionários talentosos
Pode-se, então, definir estratégia competitiva como qualquer ação planejada pela empresa com o
objetivo de criar uma vantagem competitiva. Dado o conceito de vantagem competitiva exposto aci-
ma, bem como os respectivos exemplos, pode-se listar como possíveis estratégias competitivas as
seguintes ações:
Mudança ou nova concepção de processos
Mudanças na qualidade de produtos existentes
Lançamento de novos produtos em mercados existentes
Lançamento de produtos revolucionários para criar novos mercados
Mudanças de estratégias de vendas
Concepção de novos canais de distribuição
4. Mudanças estéticas em produtos
Mudanças de preços em produtos
Aumento de garantia
Aumento ou melhoria de serviços ao cliente
Pesquisa e desenvolvimento
Aperfeiçoamento dos processos de recrutamento, seleção e treinamento de funcionários
Cultura de inovação
Considerando que os exemplos de estratégia competitiva oferecidos acima envolvem todas as áreas
de uma empresa e que a concepção de uma estratégia não resulta de um processo lógico, mas sim,
caracteriza-se como um ato de criatividade do estrategista, tem-se que uma empresa só conseguirá
sobreviver se criar continuamente estratégias competitivas para hoje e para amanhã. Sua sobrevi-
vência, portanto, dependerá da implantação de uma cultura de inovação, caracterizada pelos seguin-
tes valores:
Iniciativa
Criatividade
Inovação
Experimentação
Assunção de riscos
Flexibilidade
Trabalho em equipe
Rapidez
Os valores de uma cultura de inovação expressam-se pelas seguintes práticas, entre outras:
As normas e regulamentos são escritos ou verbais, não exaustivos e não detalhados
As comunicações são escritas ou verbais. A comunicação é vertical, horizontal e lateral
Existem poucos cargos, cujas responsabilidades são definidas de forma ampla e flexível, ou seja,
os cargos são generalistas
A relação de autoridade é menos rígida e descentralizada. Os funcionários podem ter vários che-
fes ao longo do tempo ou ter dois chefes em um dado momento
5. A menor especialização dos cargos resulta em uma estrutura organizacional com pequeno núme-
ro de departamentos e, consequentemente, pequeno número de níveis hierárquicos
O trabalho em equipe é incentivado e desenvolvido
A exposição de ideias é incentivada
As equipes possuem autonomia
Existem mecanismos para troca, disseminação e compartilhamento de novos conhecimentos
As pessoas são incentivadas a criar e experimentar o novo, finalidade para a qual recebem auto-
nomia, tempo e recursos materiais e tecnológicos
Não se punem erros ou fracassos porque são tidos como fatores de aprendizagem e de inovação
As pessoas são incentivadas a questionar todas as práticas, crenças e valores da empresa
Conclusão
Nos dias de hoje, a competição não ocorre de modo cadenciado, em bases anuais, mas sim, conti-
nuamente, em um ritmo frenético, sem prazos pré-determinados. Em tais condições, a principal ta-
refa das organizações deveria ser a de conceber e implantar continuamente estratégias capazes de
lhes trazer vantagem competitiva e, assim, permitir sua sobrevivência. Essa deveria ser uma tarefa
contínua de todos os membros da organização e não apenas dos altos dirigentes. Assim, todos os
integrantes de uma empresa deveriam dedicar uma parcela de seu tempo à tarefa criativa que real-
mente determina a sobrevivência da organização a longo prazo: a concepção e implantação de estra-
tégias competitivas.
Notas
1
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1991. p. 34 ; p. 97.
2
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
3
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989. p. XV.
4
ZACCARELLI, Sérgio B. Idem. pp. 223-229.
* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão
de Pessoas. Contato: farah@flaviofarah.com