Visão sistemica

Ampliando o Capital Intelectual das Pessoas
Programa de
Desenvolvimento de Líderes da ELLENCO
Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
Competências para a
GESTORES DE
PESSOAS

2
Estrutura do Curso
Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA ,
1. PENSAMENTO SISTÊMICO;
2. ESTILOS DE LIDERANÇA;
3. COMUNICAÇÃO, INFLUÊNCIA E PERSUASÃO;
4. TEAM BUILDING;
5. CHANGE MANAGEMENT;
6. GESTÃO DE TALENTOS I: SELEÇÃO E DESENVOLVIMENTO;
7. GESTÃO DE TALENTOS II: AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO;
8. CONSTRUÍNDO UMA CARREIRA AUTO-SUSTENTADA;

V i s ã o s i s t ê m i c a
Visão de negócio abrangente e compreensão das interdependências.
Conteúdo ministrado por
Professor MSc. Daniel Luz
Ref. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Módulo 1

Contexto
competitivo
Diretrizes e
objetivos
Estratégia
corporativa
Estratégia de
negócios
Implementação
e controle
Estratégias
funcionais
Ambiente
organizacional
Ambiente
político
Ambiente
econômico
Ambiente
social
Ambiente
tecnológico
Formulação e
Ajustes
Ambiente
cultural
Análise e
monitoramento
Macro
ambiente
Ciclo
4

PARCEIRO ESTRATÉGICO
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS
AGENTE DE MUDANÇAS
Fonte: David Ulrich
Papéis do Gestor
5

Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
Entendendo as estatísticas
6

Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
As 3 grandes fontes de valor
Mais da metade de todos os
CEOs veem o Capital Humano,
relacionamento com clientes
e a inovação como principais
fontes de valor econômico
sustentável.
7

FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
O modelo de Porter
8

Business Model
Innovation
Escrito por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Coparticipação de
Uma incrível multidão de 470
praticantes em 45 países
Projetado por
Alan Smith, The Movement
Business Model
9

Business Model

Business Model
11

Key partners Key activities
Key resources
Value proposition Customer
segments
Revenue StreamCost structure
Customer
relationship
Channels
• …
• … • …
• …• …
• …
• …
• …
• …
ActivitiesPartners Resources Cust Rel Channels Value Prop Segments Costs Revenues

 Acima de 2 milhões de cópias vendidas;
 Traduzida para mais de 41 idiomas;
 Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas;
 Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos publicados em
revistas (ex: HBR);
 Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da Harvard
Business School Press;
 O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à BOSN, rede de
profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;
 Diversos prêmios
O livro
13

14
W. Chan Kim:
 The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of
Strategy and International Management, INSEAD
 Fellow, World Economic Forum
 Advisor, European Union’s Economic Policy Center
 Co-founder, Value Innovation Network
 Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in international
business
14
Renée Mauborgne:
 Distinguished Fellow and a professor of Strategy and Management at
INSEAD
 Fellow of the World Economic Forum
 Selected for Thinkers 50
 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future," L/Expansion,
France’s leading business magazine
 Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review articles, two
of which were selected as among the best classic articles ever published by
HBR
 Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international
business.
Os autores
14Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 5571
Daniel.luz@grupopanna.com.br
14

Estabelecer Nova Direção
Estratégica

Custos
Valor para
o Comprador
Inovação
de Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
A base da Estratégia do Oceano Azul
INOVAÇÃO DE VALOR
18

CURVA DE VALOR representação gráfica da
performance relativa da empresa com base
em cada ATRIBUTO DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise
19

Baixo
Alto
Fator (a) Fator (b) Fator (c) Fator (n)
//
//
//
//
FATORES QUE A INDUSTRIA INVESTE OU COMPETE
POSICIONAMENTO
RELATIVO DOS
CONCORRENTES OU
GRUPO DE
CONCORRENTES
A CURVA DE VALOR INICIAL É TRANSFORMADO ATRAVÉS DE ...
Curva de Valor
20

0
1
2
3
4
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 32
5
Caso do vinho Yellowtail
21

Preço
Astros
circenses
Espetáculos
com animais
Desconto
para
grupos
Espetáculos
com vários
picadeiros Diversão
e humor
Vibração e
perigo
Picadeiro
único
Tema
Alto
Baixo
Ambiente
refinado p/
os espetáculos
Várias
produções
Músicas
e danças
artísticas
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos
22
Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
22

O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera
básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos
bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados
bem acima do padrão setorial?AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca
ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR
23

Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Restaurante
Arquitetura
Áreade
recepção
Tamanhodo
quarto
Móveise
acessórios
Confortoda
cama
Limpeza
Silêncio
Checkin
Preço
Atributode
valor
B
F1
Hotel F1
Hotel B

Blue Ocean Strategy
1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor
2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4
elementos
Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):
Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e
acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.
Eliminar:
Restaurante;
Padrões de arquitetura.
Aumentar:
Conforto da cama;
Limpeza;
Silêncio.
Reduzir:
Área de recepção;
Tamanho do quarto;
Móveis e Acessórios.
Criar:
Check in 24 horas

O Insight implícito...
Liderança é um serviço;
Funcionário é Consumidor
“Compram” ou não “compram”;
Todos os líderes tem
consumidores;
Quando o consumidor deixa de
comprar a liderança... o que
acontece?
26

O Insight implícito...
...é que liderança pode ser entendida
como um serviço que os funcionários
de uma organização “compram” ou
“não compram”.
Nesse sentido todos os líderes têm
consumidores: o chefe, a quem o líder
precisa mostrar resultados, e os
subordinados, que precisam de sua
orientação e apoio para atingir metas.
Quando as pessoas valorizam as
práticas de um líder, na verdade estão
comprando sua liderança. São
inspirados a se sobressair e agem com
comprometimento. Mas quando os
funcionários não compram sua
liderança, perdem o interesse e deixam
de ser “consumidores” dessa liderança.
27

Diferenças de abordagens
Tradicional
Foco do desenvolvimento da liderança
“O que o líder precisa ser”
Valores;
Qualidades;
Estilos de comportamento.
Oceano Azul
Foco do desenvolvimento da liderança
“Ações e atividades que o
líder precisa empreender”
Ações;
Atividades;
Atitude (input do mercado).
prática desconectada com a realidade do
mercado
Prática conectada com a realidade do
mercado
28

Empregados com influência desproporcional
Massa de empregadosContra A favor
“Pino mestre”
Ponto de Inflexão abordagem da
liderança
29

O Problema
Alguns números
Apenas 30% dos funcionários aplicam
produtivamente seu talento e energia
para promover o progresso da empresa.
50% simplesmente “passam” seu tempo
nela, enquanto o restante 20% mostram
seu descontentamento de maneira
contraproducente.
A principal causa de desinteresse dos
funcionários segundo o Gallup, é a
ineficiência da liderança.
30

20% perda de produtividade;
1,6 horas por dia por empregado;
Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;
Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês 3.200 horas;
Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;
Perda da empresa em um mês = R$22.240,00
Perda da empresa em um ano= R$266.880,00
Efetividade da Liderança
31

Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.
Engajamento da empregado brasileiro
30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte
das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias.
Brasileiro é pouco engajado Estudo revela que só 28% da
força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.
No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não
conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como
seu papel contribui para que a companhia alcance seus
objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para
chegar lá.
32

A Liderança do Oceano Azul
Caso em questão
Grupo britânico de comércio varejista - GBV
Impacto no primeiro ano:
Rotatividade caiu de 40% para 11%;
Redução dos custos de recrutamento e treinamento em 50%;
Redução do absenteísmo com economia de U$ 50 Milhões;
Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em mais de 30%.
33

A Solução do problema
As ferramentas
Uma nova abordagem chamada Oceano Azul
Ferramentas:
4 passos práticos;
A Curva de Valor;
A Matriz de 4 Ações.
34

35
4 passos práticos
As ferramentas
1. Observe a realidade de sua liderança
(aplicação da curva de valor)
2. Desenvolva perfis alternativos de liderança
(aplicação da matriz de 4 ações)
3. Selecione os perfis de liderança para o
futuro
4. Institucionalize novas práticas de liderança
35

A Visão do funcionário
36

37

38

39

Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Atributode
valor

Projeto: Atributos da liderança
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Visãodonegócio
Conhecimentotécnico
(estadodaarte)
Éticaprofissional
(legalidade,justiçae
autonomia)
Empatia
(cuidadocomo
subordinado)
Execução
(capacidadedefazeras
coisasacontecerem)
Relacionamentocomos
pares
Capacidadedeengajare
mobilizarpessoas
Resiliência
Capacidadedecomunicar
ideiaseconceitos
Feedback
(reconhecimentoe
orientação)
Ensinarecompartilhar
conhecimento
Relacionamentocom
liderançaideológica
Utilizaçãodeferramentas
degestão
Atributode
valor
Futuro
Atual

Quadro de Liderança para o Futuro:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Produzirdadospara
relatórios
Procuraraprovaçãopara
decisões
Completarformuláriose
relatórios
Lidarcombaixo
desempenho
Conhecerapersonalidade
decadafuncionário
Prepararopessoalda
linhadefrenteparao
sucesso
Comunicarinformação
relevante
Criarecompartilhar
metasdenegócioclaros
etangíveis
Reconhecerepremiar
resultadospositivos
Esclareceraestratégiada
empresaeexplicarcomo
aspessoasseinserem
Criarumambienteseguro
paraoaprendizado
Aconselharpessoas
Utilizarferramentasde
gestão
Atividades
Chaveda
liderança
Tempo e Esforço
Futuro
Atual

A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir
que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e
quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades
atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor),
juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam
agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro
categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de
liderança eficiente.
Eliminar
Que ações e atividades nas quais líderes
investem tempo e inteligência poderiam ser
eliminadas?
Aumentar
incrementadas bem acima do nível atual?
Reduzir
reduzidas bem abaixo do nível atual?
Criar
Em que ações e atividades líderes deveriam
investir tempo e inteligência e que
atualmente não realizam?
Matriz de Liderança do Oceano Azul

Blue Ocean Strategy
1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades
2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada
quadrante na matriz de 4 elementos
Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)
Eliminar Aumentar
Reduzir Criar

Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Atributode
valor

MELHORES PESSOAS
A capacitação e comprometimento das pessoas como premissas
para alcançar os resultados esperados;
VALOR PARA O CLIENTE
Responder às necessidades e superar as expectativas de nossos
clientes internos e externos;
REDUÇÃO DE CUSTOS
Cada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por
oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas e
gastos;
INOVAÇÃO DE VALOR
Cada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na gestão
deve ter resposta positiva para as seguintes questões:
É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente está
disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que
fazemos deste jeito?
Local Strategic Guidelines
Strategic Plan 2013 – 2015 Compromisso com a Inovação de Valor46 46

Perguntas
Dúvidas
Contribuições
47

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