O documento discute a importância da integração entre estratégia e execução para garantir o sucesso organizacional diante de períodos de crescimento e crise. Carlos Ferreira, CEO da Stratica, compartilha insights sobre como uma gestão proativa e um bom planejamento podem ajudar as empresas a se prepararem para incertezas e transformações no mercado. Ele enfatiza que uma abordagem ágil e diferenciada pode transformar crises em oportunidades, destacando a necessidade de monitorar indicadores e alinhar ações para resultados sustentáveis.

1. O conteúdo que vai até você!

2. Alinhando Estratégia e Execução:
Garanta um bom planejamento e gestão do seu negócio em tempos de crescimento e de crise.
"Como lidar com as incertezas, ameaças e transformações dos negócios."
CEO da Stratica e Professor do MBA da Business School São
Paulo (BSP), Carlos é Administrador de Empresas pela
Faculdade de Economia e Administração da Universidade de
São Paulo (FEA-USP). Com MBAs pela ESSEC Business School
(França) e Fundação Dom Cabral, possui 30 anos de
experiência em Gestão Estratégica e Marketing. Antes de
fundar a Stratica em 2009, atuou 13 anos na Microsoft, foi
Diretor Geral da Berkeley e da Futura e na IBM PC Company e
Itautec ocupou diversas posições de marketing.
Carlos Alberto C. Ferreira
Sócio-fundador - CEO
carlos@stratica.com.br
www.stratica.com.br

3. Propósito
Transformar estratégias,
pessoas e processos de gestão
em resultados.
eStratégia + tática

4. História
7 anos
74 clientes
• 34 Projetos de Consultoria.
• 29 Workshops.
• 38 Cursos
(+ de 1.400 participantes).
39 Mapas Estratégicos
47 BSCs

5. Objetivo
desta sessão
Conceitos de Estratégia e Execução;
Como garantir uma Execução
conectada com a Estratégia;
Como uma boa gestão da Estratégia e
Execução pode fazer a diferença em
momentos de crescimento ou crise.

6. Momento de
Crescimento
Depoimentos reais
de CXOs brasileiros
“Com o mercado aquecido, não perco tempo
planejando, coloco toda a equipe vendendo,
o tempo todo.”
“Por que pensar no longo prazo se mal
temos tempo e recursos para atender a
demanda atual?”
“Enquanto o dinheiro estiver entrando
como está, não preciso de muitos controles.
Basta acompanhar os grandes números
de vendas e rentabilidade.”

7. • Ficamos mais tempo colhendo do que
plantando, comprometendo as colheitas
futuras.
• Quando sobra Receita e Rentabilidade,
desperdiçamos muitos recursos –
humanos, materiais, $ e tempo.
• Não melhoramos processos ruins.
Convivemos com eles, contornamos os
problemas ao invés de atacar suas causas.
• Navegamos ao sabor do vento... Sem saber
onde ele está nos levando realmente.
Momento de
Crescimento
O que acontece na
prática

8. Transição
Crescimento
para Crise
Mas o mercado é cíclico...
Depois de dias de sol, certamente virá a chuva...
Talvez uma tempestade. 
E a sua organização está preparada para ela?
A grande maioria não está...
Por isso muitas não sobrevivem à 1ª crise.

9. Momento de
Crise
Depoimentos reais
de CXOs brasileiros
Não adianta planejar em um mercado tão
volátil e incerto. Já estou satisfeito se não
tiver muito prejuízo.
Por que fazer planos se no Brasil nunca
conseguimos cumpri-los?
Fazer planos no Brasil é uma perda de
tempo... As premissas econômicas
mudam quase que semanalmente,
destruindo os nossos planos.

10. Momento de
Crise
O que acontece na
prática
• Não estamos preparados para crise.
Não temos reservas. Não temos planos de contingência.
• Somos muito lentos para reagir às mudanças de mercado.
• Ficamos paralisados à espera de um milagre...
Que nunca chega.
• Ficamos à deriva.

11. Momento de
Crise
O que acontece na
prática
• Reclamamos muito e fazemos muito pouco.
• Colocamos a culpa no que é externo – governo, dólar
que disparou, crise mundial, política, etc.
• Assumimos um papel de vítima. 

12. Momento de
Crise
O que acontece na
prática
• Reclamamos muito e fazemos muito pouco.
• Colocamos a culpa no que é externo – governo, dólar
que disparou, crise mundial, política, etc.
• Assumimos um papel de vítima. 
Mas, somos nós os responsáveis por
antecipar e estar preparado para
enfrentar esses desafios.
Se não assumirmos um papel de
protagonista e uma postura proativa
e ágil, não iremos sobreviver.

13. Uma boa
Estratégia e
Execução
podem fazer
a diferença
Um plano, com boas estratégias, e uma boa gestão
da sua execução, garantem que sua organização:
Irá sobreviver aos momentos de crise;
E se destacar no período de crescimento;
Garantindo uma operação saudável e sustentável
ao longo do tempo.

14. Dúvidas?
Perguntas?
Um plano, com boas estratégias, e uma boa gestão
da sua execução, garantem que sua organização:
Irá sobreviver aos momentos de crise;
E se destacar no período de crescimento;
Garantindo uma operação saudável e sustentável
ao longo do tempo.

15. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,

16. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança eficazes
+
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,
com Estratégias diferenciadas executadas de modo excelente,
apoiados por
Painéis de Controle e Processos de Governança eficazes.

17. Modelo de
Negócio
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor

18. Modelo de
Negócio
Conceitos Básicos
Segmentos
de Clientes
Proposta
de Valor
Relacionamento
com Clientes
Canais de Vendas
Fontes
de Receita
Estrutura
de Custos
Recursos
Atividades
Parceiros

19. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança eficazes
+
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,
com Estratégias diferenciadas executadas de modo excelente,
apoiados por
Painéis de Controle e Processos de Governança eficazes.
Modelo de Negócio

20. Estratégias
diferenciadas
Conceitos Básicos
Estratégia =
O melhor caminho para nos levar a Visão.
Deve levar em conta nossas
( S ) Forças e
(W) Fraquezas internas,
as (O) Oportunidades e
( T ) Ameaças externas,
e
deve buscar Vantagens Competitivas (Diferenciação).

21. Estratégias
diferenciadas
V R I O
Se uma Estratégia ...
traz Valor à organização,
é Rara(ninguém ou pouca gente tem),
é difícil de Imitar
e conseguimos nos Organizar para aproveitá-la
ao máximo,
... então ela irá criar
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.

22. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança eficazes
+
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,
com Estratégias diferenciadas executadas de modo excelente,
apoiados por
Painéis de Controle e Processos de Governança eficazes.
Estratégias
diferenciadas

23. Conceitos Básicos
Excelência
na Execução
Excelência na Execução =
Executar com qualidade o que foi planejado,
respeitando os recursos planejados (orçamento),
atendendo aos prazos planejados (cronograma)
e atingindo os resultados planejados.

24. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança eficazes
+
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,
com Estratégias diferenciadas executadas de modo excelente,
apoiados por
Painéis de Controle e Processos de Governança eficazes.

25. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Painéis de
Controle
Estratégias
diferenciadas

26. Estratégia
e Execução
BSC
(Balanced Scorecard)
Painéis de
Controle
Que tipos de
precisamos no
de uma organização?

27. BSC (Balanced Scorecard)
Painéis de Controle
Para garantir a integração entre
Estratégia e Execução, precisamos de um
Painel de Controle Estratégico (BSC) que
acompanhe as estratégias em 4 perspectivas:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos Internos;
• Aprendizado e Crescimento (Pessoas).
Sendo que, de forma balanceada,
elas se interligam entre si,
formando uma relação de causa e efeito.
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
PerspectivasBSC

28. Processo de
Governança

29. Processo de
Governança

30. Processo de
Governança Alinhamento
Expectativas
Plano Estratégico
por Departamento
Construção
Planos
Operacionais
Preparação para
Execução
Construção do
Plano Estratégico
da Organização
EstratégiaOperação
Governança da Operação
(mensal, trimestral)
Revisão Estratégia
(semestral, anual)

31. Processo de
Governança

32. Dúvidas ?
Perguntas ?
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Modelo de Negócio vencedor
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança eficazes
+
Para atingir a sua Visão, uma organização precisa
de um Modelo de Negócio vencedor,
com Estratégias diferenciadas executadas de modo excelente,
apoiados por
Painéis de Controle e Processos de Governança eficazes.

33. Estratégia
e Execução
Conceitos Básicos
Como uma boa gestão pode ajudar a
lidar com incertezas, ameaças e
transformações dos negócios.

34. Alinhamento de
Expectativas
Gerencie a Expectativa e a entrega de Valor para nossos
Acionistas, Clientes, Parceiros e Colaboradores
• CEO: entenda as expectativas dos acionistas, negocie
denominador comum do que é possível entregar,
compartilhando essa Visão com a equipe.
• Líder: entenda as expectativas dos seus “chefes” (diretos
e indiretos) e também negocie o que é possível entregar.
• Idem para as expectativas dos clientes, parceiros e
colaboradores.
Expectativa Entrega Expectativa Entrega Expectativa Entrega

35. Alinhamento de
Expectativas
É fundamental um
balanço entre
Curto e Longo Prazo
“uma empresa não
pode só colher...
tem de plantar
também”

36. Postura de Líder
Responsável
agente de mudança
Não aceite passivamente o que está ruim.
Encontre um caminho, uma estratégia para se sair bem.
• Seja um protagonista, seja proativo, consciente e ágil.
• Antecipe desafios e esteja preparado para supera-los.
• A crise faz uma seleção natural... Apenas as empresas
bem geridas mudam, se adaptam, e sobrevivem com
saúde.
Quem gerencia melhor a Mudança,
consegue o melhor resultado.
CRISE ou CRESCIMENTO = MUDANÇA = OPORTUNIDADE

37. Crise como
Oportunidade
Externa
Independente de crise, alguns crescem aceleradamente:
• A computação móvel e as soluções na nuvem crescem,
enquanto o mercado tradicional de tecnologia enfraquece.
• As mídias digitais estão em alta, enquanto tradicionais caem.
• O Netflix cresce, enquanto filmes na TV a cabo diminui.
• UBER sobe enquanto os transportes tradicionais caem.
• Idem para Airbnb e Hotéis.
“Enquanto alguns choram outros vendem lenços.”
É na crise que surgem as soluções mais criativas, as
inovações, os breakthroughs.

38. Crise como
Oportunidade
Interna
Quem se adapta à crise mais rápido?
Uma empresa boa de gestão ou uma de gestão ruim?
• Ajuste imediatamente o tamanho da sua operação ao
tamanho do potencial atual do seu mercado.
• Aproveite a crise para fazer mudanças! Uma boa
oportunidade (um bom pretexto ) para reduzir custos,
aumentar produtividade, ser mais eficiente.
• Saia mais forte após a crise.
Ocupe os recursos ociosos para
melhorar processos, treinar equipes, etc.

39. Crise como
Oportunidade
Interna
• Terceirize tudo o que pode ser feito de forma melhor e
mais barata externamente.
• Padronize. Diminua número de SKUs similares. Aumente
volumes, escala, e dessa forma reduza seus custos.
• Foco. Priorize o que é importante!
• Faça cortes estratégicos:
• Unidades de negócio não rentáveis.
• Produtos ou serviços sem perspectiva.
• Áreas que não contribuem o suficiente.
• Investimentos que não trazem retorno.

40. A arte de
fazer cortes
• Estabeleça alguns Objetivos Individuais comuns
entre os líderes para garantir alinhamento de interesses.
• Tome decisões em consenso, levando em conta o todo.
• Faça cortes equilibrados entre os diversos recursos de
uma iniciativa ou área (pessoas, verbas, equipamentos, ...).
• Faça cortes de pessoal de maneira balanceada entre os
vários níveis hierárquicos.
• Priorize sempre os investimentos de maior retorno, sejam
eles de curto ou longo prazo.
• Não delegue decisões sobre cortes. Níveis hierárquicos
mais baixos cortam investimentos com retorno de longo
prazo, pois são medidos por resultados de curto prazo.

41. A arte de
fazer cortes
Como no xadrez,
para ganhar ou mesmo empatar um jogo,
às vezes é necessário sacrificar peões.
Às vezes temos de sacrificar bispos, torres,
e até a rainha.

42. Plano
Estratégico,
Painel de
Controle e
Governança
É na crise que um bom Plano, Painel de Controle
e Governança irão ajudar muito. Melhor refazer do que
sair do zero, sem rumo. Ex: Victorinox
Faça chuva ou faça sol, uma organização sempre irá
precisar de controles, foco e Visão.
• Indicadores das várias perspectivas são essenciais
para navegar, principalmente em mal tempo.
(antecipam riscos e garantem a direção).
• Garanta que a cada desvio encontrado, seja
definida imediatamente uma ação corretiva.
• Tolerância zero com ineficiência e desperdícios,
inclusive de tempo.

43. Clientes
Cuide de toda a jornada do cliente com o mesmo carinho :
• Ajude o seu cliente na crise. Ele nunca mais vai esquecer.
• Fique atento ao “Churn” (perda de clientes). É mais caro e
desafiador conquistar um cliente novo do que manter e
aumentar os negócios com um atual.
• Não perca vendas por bobagem. Seja flexível e inteligente
Entenda o cliente
Crie Relacionamento
Gere Demanda
Processo
de Venda
(Proposta de Valor)
Uso Produto
ou Serviço

44. Concorrentes
Monitore os concorrentes principais!
• Conheça profundamente os seus concorrentes e aprenda
com eles.
• Mercado em crise ou crescimento, ele é igual para todos.
Você só precisa “correr” mais do que seus concorrentes.
Conhecer o concorrente,
aliado a uma boa gestão
pode ser uma
Vantagem Competitiva,
um fator de diferenciação!

45. Coopetição e
Cadeia de Valor
Na crise a coopetição é uma estratégia interessante:
• Concorrentes podem compartilhar uma mesma unidade
de produção e assim diluir custos fixos e ociosidade.
• Concorrentes podem compartilhar distribuição,
transporte, etc., ou seja, partes da sua cadeia de valor.
• Propaganda conjunta para
estimular a demanda de um
mercado – exemplo: Agro.
• Fique atento a boas
oportunidades de fusão e
aquisição, em especial na sua
cadeia de valor, visando otimiza-la.

46. Finanças
• Controle seu fluxo de caixa rigorosamente.
• Evite dívidas novas.
• Não fuja dos credores. Aproveite a crise para
renegociar as dívidas atuais.
• Guarde reservas. Se puder, não pague suas dívidas
tudo de uma vez.
• Aceite a renegociação de quem
deve para você. É melhor um
cliente vivo do que morto
(falido). Melhor receber
parcialmente do que nada.
• Não empreste para quem
não vai poder devolver.

47. Colaboradores
• (Man)Tenha as pessoas certas na equipe:
• Os mais resilientes e persistentes –
“aqueles que não desistem nunca”
• Os criativos e que sempre tem uma
saída para os desafios.
• Os motivados, que sempre enxergam
uma luz no fim do túnel
• Os líderes “do bem”, íntegros, éticos e
que são seguidos naturalmente pelos demais.
• Se necessário, desligue primeiro:
• Os eternamente insatisfeitos, que reclamam mas não
fazem nada para mudar.
• Os rebeldes que insistem em não seguir direção
que a empresa busca.

48. “Quem é melhor para lidar com um
ambiente instável e desfavorável
do que um comando militar
que foi treinado intensivamente
para esperar o inesperado?”
Lições dos Militares

49. Perguntas?
Obrigado !
Carlos Ferreira
carlos@stratica.com.br
“Estratégia sem Execução é devaneio.
Execução sem Estratégia é pesadelo”
Realização

50. Realização
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