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Carregado porLeila Oliva
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Tomada de decisão

O documento discute a tomada de decisão como um processo complexo que envolve tanto a intuição quanto a análise. A tomada de decisão é influenciada pelo contexto organizacional e nível da decisão, além do estilo pessoal do decisor. Ferramentas como SWOT podem auxiliar na análise considerando fatores internos e externos. Um equilíbrio entre intuição e racionalidade é importante para uma boa tomada de decisão.

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Tópicos relacionados:
Decision-Making•
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Tomada de Decisão
Abordagem •  Porque tomada de decisão é um processo social; •  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão; •  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.
Por que tomar decisão é importante?
Decisões De negócios 30% 36% País e setor em Capacidade de que a empresa decidir em meio às atua incertezas O Peso da decisão Nenhum fator tem tanto impacto no desempenho de uma empresa quanto a capacidade de seus executivos de decidir em meio às incertezas. Essa é a conclusão de uma pesquisa com 10.000 grandes companhias do Brasil e do mundo. 34% Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa já tem Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
Tomada de decisão: o que é? De forma simples, é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de equacionar e resolver problemas e/ou aproveitar oportunidades; Essa escolha se traduz numa ação de alocação de recursos, que é reversível apenas à custa de desperdício de recursos
Decisões de Qualidade Resultados de Qualidade Queremos aumentar a chance de obter resultados de qualidade
Uma decisão de qualidade e A obtenção de bons resultados Problema dentro de Estilos do um decisão decisor contexto Depende de: •  Escolha otimizada de: recursos e energia investida; •  Processos, pessoas; •  Balanço entre a análise e a intuição; •  Uso correto das ferramentas de apoio
Decidir como decidir Informações, antes mesmo do processo decisório: •  Qual é o contexto da tomada de decisão •  As questões-chave que precisam ser formuladas para a definição do processo de decisão •  Considerar a percepção de risco do decisor
Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Nível organizacional •  Operacional Estratégico Tipo de decisão •  Não complexas Complexas
Contexto e tomada de decisão Ambiente de tomada de decisão •  Certeza Risco Incerteza Diferentes técnicas ajudam a Exemplo  de  (algumas)   ferramentas:   considerar a incerteza. SWOT;  PEST;  Delphi;   Por exemplo: planejamento análise  de  stakeholders   por cenários.  
Análise  SWOT   §  O  QUE  É:  SWOT  é  uma  ferramenta  para  idenKficar  suas  Forças   (Strengths)  eFraquezas    (Weaknesses)  e  estudar  quaisquer   Oportunidades  (Opportuni:es)  e  Ameaças  (Threats)  .No  Brasil   usamos  o  termo  FOFA(  Forças,  Oportunidades,  Fragilidades  E   Ameaças)   §  COMO  FUNCIONA:  Envolve  monitoramento  interno  e  externo  a   uma  organização,  projeto  ou  indivíduo  ou  indivíduo.   §  QUAL  O  USO:  Mais  usado  em  planejamento  estratégico    e  também   para  avaliar  projetos  ou  iniciaKvas.  
Análise  SWOT:  os  passos     Ambiente  interno:  Competências   1   CorporaKvas,  Forças  e  Fragilidades   2   Ambiente  externo:  Oportunidades  e  Ameaças   3   Matriz  SWOT   S   Strength   W   Weaknesses   O   OpportuniDes   T   Threats  
SWOT  Análise  Exemplo     §  Boa  imagem  de  marca   S   §  Excelente  qualidade  de  produto/ serviço   Strength/   W   Weaknesses/   §  Baixo  custo   §  Parcerias  com  fornecedores   Forças     Fragilidades   §  Distribuição  nacional     §  Lider  de  mercado   §  Tecnologia  própria  e  única  no  mercado   O   OpportuniDes/     T   Threats/  Ameaças   Oportunidades  
SWOT  Análise  Exemplo     §  Falhas  na  comunicação  dos  objeKvos   estratégicos   S   W Weaknesses/   §  Baixo  invesKmento  em  comunicação   §  Distribuição  limitada   Strength   §  Problemas  operacionais:  perdas  altas   Fragilidades   de  processo;  falta  de  procedimentos   padronizados   §  Custos  altos   §  Falta  de  programa  de  formação  dos   O   OpportuniDes   T   Threats   colaboradores   §     
SWOT  Análise  Exemplo     §  Crescimento  do  mercado   §  Abertura  de  novos  mercados  para   produtos  existentes   S   Strength   W   Weaknesses   §  Concorrentes  enfrentam  dificuldades   §  Novas  tecnologias   §  Aumento  do  poder  aquisiKvo  dos   consumidores   §  Redução  de  regulamentação   T   O   OpportuniDes/   Threats   Oportunidades  
SWOT  Análise  Exemplo     §  Recessão  econômica   §  Mercado  estável   §  Mercado  em  declínio   S   Strength   W   Weaknesses   §  Novas  tecnologias   §  Barreiras  alfandegárias   §  Aumento  da  regulamentação   O   OpportuniDes   T   Threats/   Ameaças  
Contexto e tomada de decisão Nível organizacional •  Operacional Estratégico •  Erros não tão caros; •  Erros incorrem em alto •  Resposta do resultado custo; em pouco tempo; •  Envolve muitos recursos; •  Fonte de conhecimento •  Quando os resultados surgem são as pessoas já é muito tarde para envolvidas mudar; •  As fontes de conhecimento são especializadas.
Decisões complexas •  Quando  vale  a  pena  o  esforço  de  análise     •  Vale  a  pena  o  uso  de  ferramentas  –  para  modelagem  e   estruturação  do  processo  de  tomada  de  decisão   •  É  necessário  a  decomposição:     •  Dividir  em  partes  para  facilitar  a  análise;   •  Partes:  objeKvos,  alternaKvas,  incertezas,  etc.   •  Recomposição:     •  Integrar  as  partes  para  obter  uma  solução  final  
Como aprendemos a decidir ? Por experiência: Por experiência: fazendo você aprendendo mesmo com os outros Intuição: baseada Análise: envolve no informal, na estudo das especulação, em partes e processos entendimento do inconscientes. todo
Processo de tomada de decisão intuiDvo   analíDco   IntuiDvo  e  analíDco   Decisão baseada nos Decisão baseada conhecimentos e na análise e na experiências lógica. anteriores e processos inconscientes.
Processo de tomada de decisão IntuiDva  e   IntuiDva   AnalíDca   analíDca   Abordagem intuitiva e analítica •  Gera aprendizagem; •  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta; •  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção de alternativas.
A Intuição Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz a uma solução eficaz de um problema, outras não.” * Pontos Positivos: Pontos negativos •  Aceleram nossos processos internos •  Muitas vezes são difíceis de perceber e de julgamento e ação portando difíceis de mudar •  Simplificam a realidade •  Os julgamentos podem ser tendenciosos •  Fundamentam nossas direções e •  Podemos não enxergar riscos escolhas * Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523
O que sabemos... •  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y: – O ser humano é “quase-racional”, processador imperfeito de informações – Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis •  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo interferem na tomada de decisão
Conflito entre intuição e análise •  Relacionamento entre os “eus” –  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao risco; –  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria intuição; •  Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo: –  Melhorar sempre o entendimento do contexto; –  Refletir sobre o aprendizado das experiências; –  Ser disciplinado no uso de ferramentas.
No processo decisório Pensar sobre: •  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia, antropologia ... •  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ... •  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações disponíveis” – decisões de qualidade; •  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e abertura para a aprendizagem.
Viezes (algumas armadilhas) •  Ancoragem: dar valor desproporcional para informações recebidas em primeiro lugar •  Status quo: os resultados favorecem as alternativas que perpetuam a situação existente •  Memória: o que lembramos primeiro influencia julgamentos e percepções •  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da exatidão de suas decisões •  Envolvimento emocional: otimismo ou pessimismo irrealista
Para mudar um padrão de pensamento você precisa fazer um (grande) esforço consciente.
Processo decisório – um modelo ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
No processo decisório •  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os objetivos e criar alternativas; •  Reduzir os viezes; •  Deve considerar: –  As alternativas e a alocação de recurso; –  Decisão em grupo e influência; –  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
Os Objetivos •  A razão da tomada de decisão: o motivo pelo qual você toma uma decisão; •  Base para a avaliação das alternativas, ajudam a compor os critérios de avaliação. –  Ex: busca oferta de emprego fora do país •  Objetivos: qualidade de vida da família; desenvolvimento profissional; contribuição para a empresa. •  Pergunte-se: o que quero conseguir com essa decisão?
O problema 1 •  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são: •  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos. •  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo. Qual estratégia você prefere? Estratégia A Estratégia B
O problema 2 •  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são: •  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos. •  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e de 1/3 que nenhum posto será perdido. Qual estratégia você prefere? Estratégia C Estratégia D
Como o problema é apresentado 1 •  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa A que salvaria 200 pessoas. –  Programa B com probabilidade de : –  1/3 salvar todas as 600 vidas e –  2/3 nenhuma se salvar 72% preferiram o programa A Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2 •  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de combate á epidemia: –  Programa C que 400 pessoas morreriam. –  Programa D com probabilidade de : –  1/3 ninguém morre e –  2/3 morreriam todas as pessoas 78% preferiram o programa D Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Vamos comparar •  Programa A – garante salvar •  Programa C – 400 pessoas 200 pessoas; morreriam; •  (Resultado = 200 pessoas •  (Resultado = 200 pessoas vivem) vivem) •  Programa B – tem 1/3 de •  Programa D – tem 1/3 chances de salvar todas 600, e ninguém morre, e 2/3 2/3 de chances de não salvar morrem todas as pessoas ninguém. •  (Resultado = 1/3 600 •  (Resultado = 1/3 600 pessoas, pessoas, ou 2/3 zero) ou 2/3 zero)
Estruturação do problema •  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos) •  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas) –  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D); –  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de referência neutro, e esse ponto de referência depende da estruturação da informação
A forma como se define o problema orienta a decisão •  como atender as reclamações mais rapidamente? –  ou como eliminar as reclamações? –  por que essas reclamações acontecem? •  você vai se transferir para outra cidade –  Que apartamento escolher? Aluguel, compra, guarda-móveis –  Em que cidade devo morar?
“Uma decisão razoável para um problema bem definido é melhor que uma solução excelente para o problema errado.“ Hammond
Exercício •  Vicente é casado há 25 anos, tem duas filhas: uma adulta e outra ainda criança, uma carreira estável em uma multinacional da área de química pesada. •  Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor comercial, responsável pela região Sudeste do Brasil. •  Conhece profundamente os produtos e o mercado, tem excelente relacionamento com os clientes e uma boa visão do segmento de química pesada. •  Vicente não está totalmente realizado. Na verdade, não se identifica com a cultura da empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar com artes, num ritmo mais calmo, fora dos grandes centros. •  Vem amadurecendo essa ideia e conversado com a família a respeito.
Qual o problema e objetivo? Vamos assumir que o problema e objetivo do Vicente seja: – ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E REALIZAÇÃO PESSOAL.
Os critérios para decisão •  O Vicente pensou em: –  Remuneração no 1.o ano –  Remuneração no 2.o ano –  Benefícios –  Local/ ambiente de trabalho –  Identificação pessoal com o tema
Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
Diagrama de árvore Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes menores ou para mostrar causa e efeito. Nível 1 Nível 2 Nível 3 consequência Alternativa 1 consequência consequência consequência Problema/ decisão a Alternativa 2 consequência tomar. consequência consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA Alternativa 3 consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA
Alternativas O Problema do Vicente Alternativas Emprego diretor comercial em multinacional de bens de consumo Emprego de diretor em uma Encontrar uma solução de incubadora de venda de obras trabalho de arte via ecommerce Negócio próprio de agenciamento de músicos brasileiros famosos
Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
Riscos Os riscos correspondem a eventos incertos, que podem não ser necessariamente ruins, mas que seguramente afetam a solução proposta. Qualificando os riscos: •  Probabilidade: chance de ocorrência do risco; •  Impacto: medida do que está em jogo considerando que o risco se manifestou.
Vicente: alternativas e consequências Critérios de Emprego diretor Emprego de diretor Negócio próprio de avaliação comercial em em uma incubadora agenciamento de multinacional de de venda de obras músicos brasileiros bens de consumo de arte via famosos ecommerce Remuneração no 1.o R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa ano (alta probabilidade) Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 + R$ 120.000,00 mais De R$ 0 a algo ao ano bônus participação no redor de R$ negócio 300.000,00 Benefícios Pacote premium da Básicos Nenhum empresa Local/ ambiente de São Paulo e capitais Campinas, com Próximo a São trabalho brasileiras, em viagens a São Paulo Paulo, com ambiente de e onde ocorrem possibilidade de corporação eventos de arte trabalhar em casa Identificação Nenhuma em Interessante, mas É o seu sonho pessoal com o tema especial obras de arte não é seu tema preferido
Processo decisório ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO. PORQUÊ : O ALTERNATIVA OBJETIVO DESEJADO Alocação Fases de preparação de Ação recursos
Plano de ação Decisão Objetivos Riscos Ação – Passo a Passo O  quê Quem Onde Quando Por  quê Como
Estilos do Decisor
Estilos de tomada de decisão •  Individual vs grupo? •  Aprender fazendo, com os outros, usando a intuição ou estudando a situação?
Pessoas e grupos diferentes… aprendem de forma diferente!
Estilos na tomada de decisão Decide Consulta indivíduos Consulta o grupo Você toma as decisões sozinho e anuncia ou “vende” para o grupo. Você Você apresenta o problema para as Você apresenta o problema para um pode usar seu conhecimento na coleta pessoas individualmente, escuta as grupo de pessoas em uma reunião, de informação de um grupo ou de sugestões e então toma sua escuta as sugestões e então toma outras pessoas - que você julga decisão. sua decisão. relevante ao problema . Facilita Delega Você apresenta o problema em uma reunião. Você permite que o grupo tome decisões, Você atua como facilitador, definindo o problema dentro de determinado limite. O grupo se que tem que ser resolvido e os limites que devem encarrega da identificação e diagnóstico dos ser utilizados para a tomada de decisão. Seu problemas, desenvolvendo alternativas para objetivo é obter concordância sobre a decisão. resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais Acima de tudo, você toma cuidado para que suas soluções possíveis. Seu papel principal é ideias não tenham maior peso que outras, atrás da cena, providenciando informações e simplesmente baseado na sua posição. encorajamento. Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
Mensagem final •  Procure adquirir experiência e conhecimento específico •  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas existem e não caia nelas! •  Use a criatividade e quebre suas regras mentais •  ... Estabeleça disciplina na tomada de decisão: siga um roteiro!
Referências •  Livro Principal: •  Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. •  Livros Complementares: •  Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. •  Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007. •  Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro: Rocco, 2055. •  Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012. •  Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011. •  Sites: •  TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier. (inglês com legendas). •  Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk Management (inglês) •  Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos relacionados com tomada de decisão (inglês)
Muito Sucesso e Muito Obrigada!