O documento discute a tomada de decisão como um processo complexo que envolve tanto a intuição quanto a análise. A tomada de decisão é influenciada pelo contexto organizacional e nível da decisão, além do estilo pessoal do decisor. Ferramentas como SWOT podem auxiliar na análise considerando fatores internos e externos. Um equilíbrio entre intuição e racionalidade é importante para uma boa tomada de decisão.

1. Tomada
de Decisão

2. Abordagem
• Porque tomada de decisão é um processo social;
• Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;
• Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.

3. Por que tomar
decisão é
importante?

4. Decisões
De negócios 30% 36%
País e setor em Capacidade de
que a empresa decidir em meio às
atua incertezas
O Peso da decisão
Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio às
incertezas. Essa é a conclusão de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
34%
Ativos tangíveis e intangíveis que
a empresa já tem
Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)

5. Tomada de decisão:
o que é?
De forma simples, é uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;
Essa escolha se traduz numa ação
de alocação de recursos,
que é reversível apenas à custa de
desperdício de recursos

6. Decisões de Qualidade
Resultados de Qualidade
Queremos aumentar a chance de obter
resultados de qualidade

7. Uma decisão de qualidade e
A obtenção de bons resultados
Problema
dentro de Estilos do
um decisão decisor
contexto
Depende de:
• Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
• Processos, pessoas;
• Balanço entre a análise e a intuição;
• Uso correto das ferramentas de apoio

8. Decidir como decidir
Informações, antes mesmo do processo decisório:
• Qual é o contexto da tomada de decisão
• As questões-chave que precisam ser formuladas para a
definição do processo de decisão
• Considerar a percepção de risco do decisor

9. Contexto e tomada de decisão
Ambiente de tomada de decisão
• Certeza Risco Incerteza
Nível organizacional
• Operacional Estratégico
Tipo de decisão
• Não complexas Complexas

10. Contexto e tomada de decisão
Ambiente de tomada de decisão
• Certeza Risco Incerteza
Diferentes técnicas ajudam a Exemplo
de
(algumas)
ferramentas:
considerar a incerteza.
SWOT;
PEST;
Delphi;
Por exemplo: planejamento análise
de
stakeholders
por cenários.

11. Análise
SWOT
§ O
QUE
É:
SWOT
é
uma
ferramenta
para
idenKficar
suas
Forças
(Strengths)
eFraquezas
(Weaknesses)
e
estudar
quaisquer
Oportunidades
(Opportuni:es)
e
Ameaças
(Threats)
.No
Brasil
usamos
o
termo
FOFA(
Forças,
Oportunidades,
Fragilidades
E
Ameaças)
§ COMO
FUNCIONA:
Envolve
monitoramento
interno
e
externo
a
uma
organização,
projeto
ou
indivíduo
ou
indivíduo.
§ QUAL
O
USO:
Mais
usado
em
planejamento
estratégico
e
também
para
avaliar
projetos
ou
iniciaKvas.

12. Análise
SWOT:
os
passos
Ambiente
interno:
Competências
1
CorporaKvas,
Forças
e
Fragilidades
2
Ambiente
externo:
Oportunidades
e
Ameaças
3
Matriz
SWOT
S
Strength
W
Weaknesses
O
OpportuniDes
T
Threats

13. SWOT
Análise
Exemplo
§ Boa
imagem
de
marca
S
§ Excelente
qualidade
de
produto/
serviço
Strength/
W
Weaknesses/
§ Baixo
custo
§ Parcerias
com
fornecedores
Forças
Fragilidades
§ Distribuição
nacional
§ Lider
de
mercado
§ Tecnologia
própria
e
única
no
mercado
O
OpportuniDes/
T
Threats/
Ameaças
Oportunidades

14. SWOT
Análise
Exemplo
§ Falhas
na
comunicação
dos
objeKvos
estratégicos
S
W
Weaknesses/
§ Baixo
invesKmento
em
comunicação
§ Distribuição
limitada
Strength
§ Problemas
operacionais:
perdas
altas
Fragilidades
de
processo;
falta
de
procedimentos
padronizados
§ Custos
altos
§ Falta
de
programa
de
formação
dos
O
OpportuniDes
T
Threats
colaboradores
§

15. SWOT
Análise
Exemplo
§ Crescimento
do
mercado
§ Abertura
de
novos
mercados
para
produtos
existentes
S
Strength
W
Weaknesses
§ Concorrentes
enfrentam
dificuldades
§ Novas
tecnologias
§ Aumento
do
poder
aquisiKvo
dos
consumidores
§ Redução
de
regulamentação
T
O
OpportuniDes/
Threats
Oportunidades

16. SWOT
Análise
Exemplo
§ Recessão
econômica
§ Mercado
estável
§ Mercado
em
declínio
S
Strength
W
Weaknesses
§ Novas
tecnologias
§ Barreiras
alfandegárias
§ Aumento
da
regulamentação
O
OpportuniDes
T
Threats/
Ameaças

17. Contexto e tomada de decisão
Nível organizacional
• Operacional Estratégico
• Erros não tão caros; • Erros incorrem em alto
• Resposta do resultado custo;
em pouco tempo; • Envolve muitos recursos;
• Fonte de conhecimento • Quando os resultados surgem
são as pessoas já é muito tarde para
envolvidas mudar;
• As fontes de conhecimento
são especializadas.

18. Decisões
complexas
• Quando
vale
a
pena
o
esforço
de
análise
• Vale
a
pena
o
uso
de
ferramentas
–
para
modelagem
e
estruturação
do
processo
de
tomada
de
decisão
• É
necessário
a
decomposição:
• Dividir
em
partes
para
facilitar
a
análise;
• Partes:
objeKvos,
alternaKvas,
incertezas,
etc.
• Recomposição:
• Integrar
as
partes
para
obter
uma
solução
final

19. Como aprendemos a decidir ?
Por experiência: Por experiência:
fazendo você aprendendo
mesmo com os outros
Intuição: baseada Análise: envolve
no informal, na estudo das
especulação, em partes e
processos entendimento do
inconscientes. todo

20. Processo de tomada de decisão
intuiDvo
analíDco
IntuiDvo
e
analíDco
Decisão
baseada nos
Decisão baseada
conhecimentos e na análise e na
experiências lógica.
anteriores e
processos
inconscientes.

21. Processo de tomada de decisão
IntuiDva
e
IntuiDva
AnalíDca
analíDca
Abordagem intuitiva e analítica
• Gera aprendizagem;
• Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
• Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
de alternativas.

22. A Intuição
Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *
Pontos Positivos: Pontos negativos
• Aceleram nossos processos internos • Muitas vezes são difíceis de perceber e
de julgamento e ação portando difíceis de mudar
• Simplificam a realidade • Os julgamentos podem ser tendenciosos
• Fundamentam nossas direções e • Podemos não enxergar riscos
escolhas
* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523

23. O que sabemos...
• A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:
– O ser humano é “quase-racional”, processador
imperfeito de informações
– Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis
• Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo
interferem na tomada de decisão

24. Conflito entre
intuição e análise
• Relacionamento entre os “eus”
– O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao
risco;
– O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria
intuição;
• Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo:
– Melhorar sempre o entendimento do contexto;
– Refletir sobre o aprendizado das experiências;
– Ser disciplinado no uso de ferramentas.

25. No processo decisório
Pensar sobre:
• Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,
antropologia ...
• Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...
• “Que conclusões podemos tomar a partir das informações
disponíveis” – decisões de qualidade;
• Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e
abertura para a aprendizagem.

26. Viezes (algumas armadilhas)
• Ancoragem: dar valor desproporcional para
informações recebidas em primeiro lugar
• Status quo: os resultados favorecem as
alternativas que perpetuam a situação existente
• Memória: o que lembramos primeiro influencia
julgamentos e percepções
• Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da
exatidão de suas decisões
• Envolvimento emocional: otimismo ou
pessimismo irrealista

27. Para mudar um
padrão de
pensamento você
precisa fazer um
(grande) esforço
consciente.

28. Processo decisório – um modelo
ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS
ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO
PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos

29. No processo decisório
• Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;
• Reduzir os viezes;
• Deve considerar:
– As alternativas e a alocação de recurso;
– Decisão em grupo e influência;
– Objetivos interligados, a incerteza e o risco.

30. Processo decisório
ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS
ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO
PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos

31. Os Objetivos
• A razão da tomada de decisão: o motivo
pelo qual você toma uma decisão;
• Base para a avaliação das alternativas,
ajudam a compor os critérios de
avaliação.
– Ex: busca oferta de emprego fora do país
• Objetivos: qualidade de vida da família;
desenvolvimento profissional; contribuição para
a empresa.
• Pergunte-se: o que quero conseguir com
essa decisão?

32. O problema 1
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua
organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de
6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.
• Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão
salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.
Qual estratégia você prefere?
Estratégia A Estratégia B

33. O problema 2
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,
consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de
trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.
• Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e
de 1/3 que nenhum posto será perdido.
Qual estratégia você prefere?
Estratégia C Estratégia D

34. Como o problema é apresentado 1
• Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
combate á epidemia:
– Programa A que salvaria 200 pessoas.
– Programa B com probabilidade de :
– 1/3 salvar todas as 600 vidas e
– 2/3 nenhuma se salvar
72% preferiram o programa A
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981

35. Como o problema é apresentado 2
• Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois
programas de combate á epidemia:
– Programa C que 400 pessoas morreriam.
– Programa D com probabilidade de :
– 1/3 ninguém morre e
– 2/3 morreriam todas as pessoas
78% preferiram o programa D
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981

36. Vamos comparar
• Programa A – garante salvar • Programa C – 400 pessoas
200 pessoas; morreriam;
• (Resultado = 200 pessoas • (Resultado = 200 pessoas
vivem) vivem)
• Programa B – tem 1/3 de • Programa D – tem 1/3
chances de salvar todas 600, e ninguém morre, e 2/3
2/3 de chances de não salvar morrem todas as pessoas
ninguém. • (Resultado = 1/3 600
• (Resultado = 1/3 600 pessoas, pessoas, ou 2/3 zero)
ou 2/3 zero)

37. Estruturação do problema
• Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar =
ganhos)
• Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte =
perdas)
– Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e
B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas
(Programas C e D);
– As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de
referência neutro, e esse ponto de referência depende da
estruturação da informação

38. A forma como se define o
problema orienta a decisão
• como atender as reclamações mais
rapidamente?
– ou como eliminar as reclamações?
– por que essas reclamações acontecem?
• você vai se transferir para outra
cidade
– Que apartamento escolher? Aluguel,
compra, guarda-móveis
– Em que cidade devo morar?

39. “Uma decisão razoável para
um problema bem definido
é melhor que uma solução excelente
para o problema errado.“
Hammond

40. Exercício
• Vicente é casado há 25 anos, tem duas
filhas: uma adulta e outra ainda criança,
uma carreira estável em uma multinacional
da área de química pesada.
• Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa
uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor
comercial, responsável pela região Sudeste
do Brasil.
• Conhece profundamente os produtos e o
mercado, tem excelente relacionamento
com os clientes e uma boa visão do
segmento de química pesada.
• Vicente não está totalmente realizado. Na
verdade, não se identifica com a cultura da
empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar
com artes, num ritmo mais calmo, fora dos
grandes centros.
• Vem amadurecendo essa ideia e conversado
com a família a respeito.

41. Qual o problema
e objetivo?
Vamos assumir que o problema e objetivo do
Vicente seja:
– ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE
TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO
DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E
REALIZAÇÃO PESSOAL.

42. Os critérios para decisão
• O Vicente pensou em:
– Remuneração no 1.o ano
– Remuneração no 2.o ano
– Benefícios
– Local/ ambiente de trabalho
– Identificação pessoal com o tema

43. Processo decisório
ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS
ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO
PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos

44. Diagrama de árvore
Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes
menores ou para mostrar causa e efeito.
Nível 1 Nível 2 Nível 3
consequência
Alternativa 1 consequência
consequência
consequência
Problema/ decisão a
Alternativa 2 consequência
tomar.
consequência
consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA
Alternativa 3 consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA
consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA

45. Alternativas
O Problema do Vicente Alternativas
Emprego diretor comercial em
multinacional de bens de
consumo
Emprego de diretor em uma
Encontrar uma solução de
incubadora de venda de obras
trabalho de arte via ecommerce
Negócio próprio de
agenciamento de músicos
brasileiros famosos

46. Processo decisório
ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS
ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO
PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos

47. Riscos
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.
Qualificando os riscos:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: medida do que está em jogo
considerando que o risco se manifestou.

48. Vicente: alternativas e consequências
Critérios de Emprego diretor Emprego de diretor Negócio próprio de
avaliação comercial em em uma incubadora agenciamento de
multinacional de de venda de obras músicos brasileiros
bens de consumo de arte via famosos
ecommerce
Remuneração no 1.o R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa
ano (alta probabilidade)
Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 + R$ 120.000,00 mais De R$ 0 a algo ao
ano bônus participação no redor de R$
negócio 300.000,00
Benefícios Pacote premium da Básicos Nenhum
empresa
Local/ ambiente de São Paulo e capitais Campinas, com Próximo a São
trabalho brasileiras, em viagens a São Paulo Paulo, com
ambiente de e onde ocorrem possibilidade de
corporação eventos de arte trabalhar em casa
Identificação Nenhuma em Interessante, mas É o seu sonho
pessoal com o tema especial obras de arte não é
seu tema preferido

49. Processo decisório
ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS
ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO
PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO
Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos

50. Plano de ação
Decisão
Objetivos Riscos
Ação – Passo a Passo
O
quê Quem Onde Quando Por
quê Como

51. Estilos do
Decisor

52. Estilos de tomada de
decisão
• Individual vs grupo?
• Aprender fazendo,
com os outros,
usando a intuição ou
estudando a
situação?

53. Pessoas e grupos diferentes…
aprendem de forma diferente!

54. Estilos na tomada de decisão
Decide
Consulta indivíduos Consulta o grupo
Você toma as decisões sozinho e
anuncia ou “vende” para o grupo. Você Você apresenta o problema para as Você apresenta o problema para um
pode usar seu conhecimento na coleta pessoas individualmente, escuta as grupo de pessoas em uma reunião,
de informação de um grupo ou de sugestões e então toma sua escuta as sugestões e então toma
outras pessoas - que você julga decisão. sua decisão.
relevante ao problema .
Facilita Delega
Você apresenta o problema em uma reunião. Você permite que o grupo tome decisões,
Você atua como facilitador, definindo o problema dentro de determinado limite. O grupo se
que tem que ser resolvido e os limites que devem encarrega da identificação e diagnóstico dos
ser utilizados para a tomada de decisão. Seu problemas, desenvolvendo alternativas para
objetivo é obter concordância sobre a decisão. resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais
Acima de tudo, você toma cuidado para que suas soluções possíveis. Seu papel principal é
ideias não tenham maior peso que outras, atrás da cena, providenciando informações e
simplesmente baseado na sua posição. encorajamento.
Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463

55. Mensagem final
• Procure adquirir experiência e conhecimento
específico
• Evite as armadilhas, reconhecendo que elas
existem e não caia nelas!
• Use a criatividade e quebre suas regras mentais
• ... Estabeleça disciplina na tomada de
decisão: siga um roteiro!

56. Referências
• Livro Principal:
• Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
• Livros Complementares:
• Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.
• Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055.
• Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
• Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
• Sites:
• TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(inglês com legendas).
• Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (inglês)
• Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
relacionados com tomada de decisão (inglês)

57. Muito Sucesso e
Muito Obrigada!