O documento discute os princípios do modelo de gestão "Beyond Budgeting". Ele argumenta que os métodos tradicionais de gestão como orçamentos e metas fixas não são mais adequados devido às mudanças no mundo dos negócios. Propõe uma abordagem mais adaptativa e orientada para a liderança em vez de controle, com foco no cliente, liberdade das equipes e transparência da informação.

1. BEYOND BUDGETING
Direcionamento Estratégico

2. O Autor
• Niels Pflaeging é presidente do MetaManagement
Group, empresa de consultoria que apóia organizações na
Europa e na América Latina e busca melhor desempenho e
resultados, através do desenvolvimento dos modelos de
gestão.
• É cofundador do Beyond Budgeting Transformation Network
(BBTN), a primeira rede internacional de gestão open source.
• Em 2007 o livro foi escolhido pelo Financial Times como o
melhor livro de gestão da Alemanha e, foi lançado em 2009
no Brasil.

3. O Movimento
• A comunidade BBRT é um fórum colaborativo de
compartilhamento de conhecimento e pesquisa
independente.
• Foi Fundada em 1998 pela CAM‐I (uma associação industrial
com centros de pesquisa próprias, localizada nos Estados
Unidos) por Jeremy Hope e Robin Fraser.
• O BBRT iniciou uma pesquisa baseada em estudos de casos da
prática que levaram ao desenvolvimento do modelo de gestão
“Beyond Budgeting”.
• Fraser e Hope foram, em 2003, co‐autores do livro “Beyond
Budgeting – How managers can break free from the annual
performance trap” publicado pela Harvard Business School
Press, e do artigo na HBR “Quem precisa de orçamentos?”.

4. Quem adota

5. PREMISSAS
Sistemas de Gestão
Teoria X e Y

6. As ferramentas de Gestão não mudaram...
• A Economia e Sociedade mudaram substancialmente nas últimas décadas.
• Mas os Métodos e Práticas de Gestão continuam as mesmas (Negociação de Metas, Planos Fixos,
Avaliação de Pessoas, Controle de horários, Bonificações e Incentivos, Orçamentos)...
• Mas será que são adequados ainda?

7. Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista

8. Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista
Organização Taylorista Pós‐Taylorista
• “Servir a Hierarquia”. • “Servir ao Cliente”.
• Comando e controle de cima para baixo. • Criação de sentido de fora para dentro.
• Atitude de “gestão” predomina. • Atitude de “liderança” predomina.
• Prioridade típicas: Negociações de preço, • Prioridades típicas: Relacionamento
Manipulação interna, Orçamentos Planos estratégico com o mercado, cooperação,
Cortes, Management by number. diálogo e construção, melhoria contínua.
• Desperdício causado por hierarquia e • Desperdício causado por hierarquia e
burocracia e geração de valor insuficiente. burocracia e geração de valor insuficiente.
• PROBLEMA PRINCIPAL: EFICIÊNCIA! • PROBLEMA PRINCIPAL: COMPLEXIDADE!

9. TEORIA Y e TEORIA Y

10. TEORIA Y e TEORIA Y
Teoria X Teoria Y
• Atitude ‐ Não gosta de trabalho e realiza • Atitude ‐ O trabalho pode ser tão natural como
brincar e descansar;
tentativas para evitá‐lo.
• Responsabilidade – São auto‐dirigidas para
• Responsabilidade‐ Não tem ambição, não quer
atender seus objetivos de trabalho, se elas
responsabilidade (que busca evitar), e prefere estão comprometidas com eles.;
seguir a liderar.
• Motivação – Sob certas condições motivam‐se
• Motivação – A única motivação é financeira. pelo desejo de alcançar seu potencial.
• Criatividade ‐ A maioria pode lidar com
• Criatividade – Geralmente são poucos criativos
responsabilidade, pois a criatividade e
– exceto quando se trata de burlar a gerência.
engenhosidade são comuns na população.

11. PENSAR DE FORMA RELATIVA
Novos Fatores de Sucesso
Mitos da Gestão

12. Pensar de Forma Relativa

13. Novos Fatores de Sucesso
Fatores de sucesso do mundo atual...
1. Reação Rápida – para fazer frente à transformação contínua dos mercados.
2. Inovação – para dar conta dos ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos e
tecnologias.
3. Excelência Operacional – para se tornar e permanecer competitivo, quando os preços
caem continuamente.
4. Proximidade com o cliente – para atrair e fidelizar clientes cada vez menos leais e
cada vez mais exigentes.
5. O melhor lugar para trabalhar – para atrair e manter pessoas qualificadas e exigentes.
6. Comportamento ético e socialmente compatível – para poder satisfazer a demanda
crescente de transparência em relação a todos os grupos de interesse.

14. As práticas atuais de Gestão estão desalinhadas aos novos
fatores de sucesso
Novos FCS Exemplos de Desalinhamento
1. Reação Rápida 1. Processo de Planejamento Anual retarda.
2. Inovação 2. Burocracia central sufoca.
3. Excelência Operacional 3. Mentalidade de “gaste ou perca” dificulta.
4. Proximidade com o cliente 4. Metas de curto prazo entram em conflito.
5. O melhor lugar para trabalhar 5. Ambiente pouco convidativo
6. Comportamento ético 6. Comportamento anti‐ético e disfuncional
entra em conflito.
CRIAÇÃO DE VALOR RESULTADOS FINANCEIROS INFERIORES

15. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais
1. EVA é a Finalidade da empresa
2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances)
3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso!
4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado.
5. O Desempenho pode ser medido objetivamente.
6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização.
7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria.
8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.

16. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais
1. EVA é a Finalidade da empresa
• Lucro é apenas um resultado colateral do negócio e condição chave de existência.
• Empresa que confunde lucro com missão perderá a alma, inevitavelmente.
2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances)
• Prever resultados significa fazer “promessas vazias”.
• Com isso surge contratos de desempenho fixo.
3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso!
• A maioria dos argumentos em favor do crescimento, dificilmente resiste a um
questionamento criterioso sobre a razão de tal posicionamento.
4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado.
• Não é necessário e Não é Possível.
• Desempenho surge da ação interdependente e complexa de vários indivíduos.

17. Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais
5. O Desempenho pode ser medido objetivamente.
• A medição NUNCA é objetivam e SEMPRE se baseia em suposições e é uma abstração do
desempenho.
6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização.
• Indicadores dão apenas dicas, nunca respostas.
• Úteis quando estimulam equipes e pessoas a levantar perguntas.
• Perigosos quando interpretados como objetivos e verdadeiros.
7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria.
• A gestão heróica é ineficaz em contextos complexos.
• Glorificação de gerentes de primeiro escalão é uma armadilha para o pensamento.
8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.
• Segundo DEMING, 95% dos problemas têm causa no sistema e 5% nas pessoas. Ao focar
sobre as pessoas deixa‐se de perceber o verdadeiro potencial de melhoria.
• Pergunta: O que impede uma equipe ou pessoa de apresentar um bom desempenho?

18. NOVO MODELO
DE GESTÃO

19. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

20. LIDERANÇA

21. Liderar em vez de Gerenciar

22. Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA
• Pessoas são divididas em funções e • Liderança é “devolvida” (dentro de
classificadas em ‘executores’ e limites preestabelecidos) para a primeira
‘pensadores’. línea,
• Em conseqüência, muitas decisões • O mais próximo possível ao cliente e ao
precisam ser tomadas centralmente, depois máximo possível de pessoas com o
de ser transferidas para encima na máximo de autonomia possível.
hierarquia.

23. Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA
Responsividade aos Clientes
1. Focar o esforço de todos em melhorar os resultados dos clientes – não em atingir
metas internas, previamente negociadas!
2. Criar uma rede de pequenas unidades responsáveis por resultados – não hierarquias
centralizadoras!
Liberdade e capacidade de agir
3. Promover “sucesso como vencer em equipe”, em comparação ao mercado – não
atingir metas internas/fixas ”custe o que custar“!
4. Dar para as equipes: liberdade, capacidade e autoridade para agir – ao invés de exigir
aderência aos planos!
Governança e transparência
5. Basear governança em valores e limites claros – não em regras detalhadas e
orçamentos!
6. Abrir informação para todos – ao invés de restringí‐la aos que precisam saber e criar
hierarquias de acesso de informação!

24. GESTÃO

25. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

26. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
• Metas de longo prazo são negociadas • Metas de longo prazo são definidas relativo
anualmente e previamente. a benchmarks, e revisadas
• O desempenho é comparado com elas, infreqüentemente.
muitas vezes sem considerar • Desempenho é avaliado depois do evento,
circunstancias não previstas considerando todas as circunstancias.

27. Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos
Metas e recompensas relativas
1. Definir metas aspiracionais e móveis, visando melhoria relativa e contínua – não metas
anuais, fixas e incrementais!
2. Recompensar o sucesso obtido em conjunto (equipe), avaliando o desempenho
relativo, retrospectivamente – não o atingimento de metas pré‐fixadas, individuais!
Planejamento contínuo e controle por KPIs
3. Transformar o planejamento num processo contínuo, inclusivo e voltado à ação – não
um evento anual!
4. Basear os controles em indicadores‐chave de desempenho, relativos a mercado/pares/
períodos anteriores ‐ não através de desvios versus planos!
Recursos conforme demanda e coordenação
5. Disponibilizar recursos conforme a demanda e “ad hoc“ – não através de alocações
orçamentárias anuais!
6. Coordenar as interações intra‐organizacionais de forma dinâmica, através de
mecanismos de mercado – não através de ciclos anuais de planejamento!

28. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

29. Pensar Estrategicamente em vez de planejar...
Principais problema dos Planejamento tradicional
• Os planos são cronicamente permeados por ilusões a respeito da realidade,
ficando, nesse sentido, sempre sujeitos à manipulação “política”.
• Planos estimulam as pessoas a seguir cegamente o caminho traçado previamente,
em vez de atingir os melhores resultados possíveis, a serem avaliados a posteriori.
• Planos que resultam em contratos de desempenho são forçosamente
“medíocres” – por serem negociados.
• Planos levam à manipulação de prognósticos (contábeis, por exemplo) –
NUMBERS GAME.
• Podem prejudicar o relacionamento de longo prazo com clientes – “empurrar
produtos”.
• No debate, a partir de comparações entre planejado e realizado, levam à busca
de culpados e a uma mentalidade defensiva.
• Processo de Check, Aim, Plan, Act – pág. 139

30. METAS

31. Novos Rituais para as Metas
• Leitura na comparação Plano-Real: • Leitura na comparação Meta-Real:
Plano superado em 6%! > avaliação Desempenho 4% abaixo do mercado! >
positiva avaliação negativa
• ROCE da média do mercado e do • Premissas absolutas no momento do
competidor superiores ao próprio planejamento não importam
desempenho ficam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes!

32. Novos Rituais para as Metas
Desvantagens das Metas Fixas
• Produzem uma ilusão de controle e objetividade.
• São esteios de uma cultura de liderança caracterizada por comando e controle.
• Destroem a motivação das pessoas.
• São voltados para o passado e, não para o futuro.
• São inflexíveis e impedem a adaptação à mudança.

33. Novos Rituais para as Metas
Desvantagens das Metas Fixas
• Estimulam as pessoas a se concentrarem no curto prazo.
• Podem estimular comportamento disfuncional e anti‐ético pois Promove
cultura de Negociação de Metas e Manipulação de Dados
• Estreitam a percepção do desempenho pois são incapazes de medir um
elemento abstrato e complexo – como Qualidade, Proximidade com Clientes,
Satisfação de Colaboradores, eficácia da Publicidade, Capacidade de Inovação...
• Diminuem o desempenho de indivíduos e organizações.

34. Novos Rituais para as Metas
Como definir Metas Flexíveis
• Equipes estabelecem para si mesmas metas empolgantes, exigentes e ousadas.
• Dispensam qualquer negociação pois são escolhidas e assumidas pela própria equipe.
• O que importa é o desempenho efetivamente alcançado ao final o desempenho
“relativo”, e não a meta original.
• Benchmarks externos, internos ou Stretch Targets.
• Papel dos líderes: Desafiar as equipes, exercer o papel de moderadores na escolha das
metas, verificar alternativas relevantes de ação e prover suporte consultivo.
• Necessário desvincular as metas da avaliação do desempenho e da remuneração.

35. Novos Rituais para as Metas
Vantagens das Metas Relativas
• Motivação passa a ser superar a Concorrência (interna ou externa).
• Comunicam um desafio externo constante “de fora para dentro” (concorrência), não
“de cima para baixo” (chefes).
• Tornam supérfluos a negociação de metas.
• Permanecem sempre relevantes e exigentes e se atualizam constantemente.
• Obrigam organizações a identificar indicadores chaves autênticos, e não inputs e
medidas de atividades de caráter quantitativo.
• Concedem maior transparência sobre o desempenho.
• Permitem e tornam necessário a tomada de decisão descentralizada.
• Oferecem nexo claro com a estratégia e estimulam as pessoas a pensar e agir
estrategicamente.

36. AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO

37. Avaliação de Pessoas
Desvantagens
• As avaliações de pessoa introduzem a filosofia e as premissas dos contratos fixos de
desempenho e da gestão por comando e controle na esfera da pessoa.
• Baseiam‐se nos pressupostos equivocados a respeito do ser humano como o modelo
de gestão taylorista e seu conjunto.
• É impossível determinar o desempenho individual numa organização – medir e avaliar
o desempenho individual é conceitualmente impossível e sem sentido.
• Quando as avaliações de pessoas e a medição do desempenho são vinculadas à
remuneração, premiação e punição então o feedback se transforma em tutela, a
competição em disputa e o desafio em coação
• Desempenho só pode ser avaliado e julgado e nunca verificado ou medido. A
avaliação é sempre subjetiva.

38. Avaliação de Pessoas
O que os pioneiros da BBRT fazem?
• Não avaliam as pessoas, mas a organização em seu conjunto, ou – num ato
democrático – as pessoas que ocupam posições de chefia.
• Em vez de realizar consultas direcionadas para o colaborador individualmente nas
quais seres humanos se tornam objeto de investigação, os pioneiros tendem a fazer
“inquéritos do sistema’, nos quais as pessoas dão contribuições para que sua
realização e participem da melhoria da organização.

39. COMPENSATION

40. Remuneração como sistema
• A solução para a máxima motivação dos colaboradores e o sucesso da
empresa reside na combinação de certas metas e incentivos dentro de um
contrato de desempenho fixo?
• Incentivos monetários não motivam continuamente, mas produzem, quando muito, o efeito de
uma adaptação do comportamento no curto prazo enquanto durar o estímulo.
• Dessa maneira, os incentivos não criam uma vinculação duradoura do comportamento à criação
de valor ou à ação visando ao interesse da empresa no longo prazo.
Efeitos Negativos
• Induzem as pessoas que têm de tomar decisões a um comportamento avesso ao risco.
• Têm caráter punitivo ou ameaçador para os colaboradores.
• Podem acarretar uma diminuição na identificação com a atividade e menos colaboração
(mecanismo de “da cá e toma lá” dos bônus faz com que o desempenho acabe visando
exclusivamente a recompensa.
• Podem piorar o clima na organização.

41. Remuneração como sistema
• Só quando bônus as promoções dependerem exclusivamente do que os
colaboradores alcançam em conjunto, e não de atingirem ou superarem um
valor contido numa meta, elas não terão estímulo financeiro para ocultar
informações ou mentir em processos de planejamento.

42. Remuneração como sistema

43. 12 PRINCÍPIOS

44. 12 Princípios de Gestão
Princípios Faça isso! Não isso!
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos Relacionamentos verticais
responsabilidade clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual, focado
e liberdade internamente
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
Governança e Basear governança em metas claras, valores e Regras detalhadas e orçamentos
transparência barreiras
Promover informação aberta e compartilhada Informações restritas aos que
precisam saber
Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
Recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em Atingir metas fixas
desemp.relativo
Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e Eventual anual, top‐down
e controles inclusivo
Basear controles em tendências e indic.relat. de Variações frente a planos fixos
desempenho
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais de orçamentos.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejamento

45. Obrigado
Thiago de Assis Silva
thiago.assis@domsp.com.br
thiagoarno@gmail.com