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Visão Sistêmica
Uma competência gerencial
Jorge M. Covacs, MSc., MEng.
• A estrutura, procedimentos e protocolos adotados geram
“padrões” de comportamento no trabalho. Diferentes
pessoas num mesmo sistema, com conhecimento equivalente
de seus processos e rotinas, tendem a produzir resultados
qualitativamente semelhantes. Exemplo: pessoas são
trocadas para sanar um problema repetitivo e os problemas
persistem.
• As relações causais não são evidentes quando uma ação num
local acarreta efeitos em outros locais, com atraso.
• O pensamento sistêmico procura compreender a dinâmica
dos sistemas envolvidos – como estes diversos componentes
interagem no decorrer do tempo.
Relevância da Visão Sistêmica no mundo atual
Definição
A capacidade de perceber o padrão de inter-relações entre
componentes chave de um sistema, inclusive os modos como são
tomadas as decisões.
Um profissional que demonstra esta competência:
• Sabe analisar um sistema além da visão cartesiana “causa e
efeito”, identificando ciclos de reforço ou de balanceamento.
• É capaz de notar similaridades entre situações diferentes e
aparentemente não relacionadas
• Identifica rapidamente as questões centrais e não tão evidentes
em uma situação complexa.
• Compreende que o ótimo do todo não é o ótimo das partes.
• Tem a capacidade de enxergar “a floresta”, não só as “árvores”.
Competência: Visão Sistêmica
• Permite ver o todo, suas partes, conexões e interdependência.
• Permite enxergar além dos eventos isolados, compreender os
elementos dinâmicos nas estruturas dos sistemas que afetam os
padrões de comportamento.
No “Pensamento Linear”: “X causa Y, que causa Z“
No “Pensamento Sistêmico”:
“X , Y, Z influenciam uns aos outros”
X Y Z
X Y
Y
Pensamento Sistêmico:
Ação tomada
Resposta
obtida
(+)
Ciclo de Reforço
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Ação
tempo
Resposta
Ciclo de balanceamento:
Ação corretiva
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(Atraso)
Tempos de atraso entre uma ação e seus efeitos
As intervenções “quebra galho” seriam bem menos atraentes se
não fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam, mas a
curto prazo. Uma dificuldade de sair da armadilha “atue no curto
prazo” é o fato de que há uma defasagem entre o benefício de
curto prazo e o prejuízo a longo prazo, que nem sempre é visível.
É como empurrar um dominó,
que empurrará outros
dominós. Em algum momento
os efeitos se farão sentir no
sistema todo.
Neste tipo de intervenção:
“A situação melhora . . .
antes de piorar.”
• Muitos dos problemas de hoje provêm das decisões tomadas no
passado.
• Com muita frequência o próprio sistema é o gerador de suas
próprias crises, e não forças externas ou erros dos indivíduos.
Erros humanos acontecem e devem ser evitados, mas para isto
o sistema tem que ser reavaliado e modificado para minimizar a
sua ocorrência.
• Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as
áreas de maior alavancagem são geralmente as menos
evidentes. Uma alavancagem é a mudança na formar de pensar,
de decidir.
As decisões humanas e a dinâmica dos sistemas
• O objetivo é otimizar o sistema como um todo.
• Elementos do sistema podem ter que operar com perdas para
si próprio. (O ótimo das partes não é o ótimo do todo)
• Quais os principais elementos do sistema e como se
interconectam?
• Quais os principais ciclos de reforço e balanceamento que
afetam significativamente a característica sendo estudada no
sistema?
• Como melhorar o desempenho do sistema?
• Verifique se há “efeitos colaterais” indesejados nas ações
corretivas propostas.
Otimização de Sistemas e formas de intervenção
Uma abordagem para sintomas que se repetem
1. Identifique o sintoma inicial do problema (exemplo: uma
reclamação recorrente de cliente).
2. Mapear o “conserto rápido” realizado.
3. Identifique soluções fundamentais.
4. Mapear efeitos colaterais indesejados de consertos rápidos.
5. Achar interligações com os elementos do loop principal.
6. Identificar ações que modifiquem de fato o sistema atual.
Recomendações
1. Uma abordagem sistêmica quase sempre exige que sejam
reexaminados pressupostos que subjazem as práticas atuais.
Os modelos mentais são poderosos, e é preciso abertura
para questionar amplamente como e porque as coisas são
feitas hoje de uma determinada maneira.
2. No diálogo a intenção é a exploração de idéias, a descoberta
e a ampliação da compreensão. Para isto os membros da
equipe precisam exercitar escuta ativa no processo.
3. Aprender em organizações significa testar continuamente
nossa experiência, e transformar essa experiência em
conhecimento, acessível à toda a organização. É preciso
que haja abertura para discutir o indiscutível. Caso contrário
a incompetência hábil será o resultado, pessoas fazendo o
que sabem fazer: dar as “respostas prontas”.
Facilitador:
Jorge M. Covacs, MSc, MEng
Coaching Executivo e Desenvolvimento de Competências -
Mestre em Psicologia da Saúde (UMESP), Master of Engineering
(Brigham Young University); Engenheiro Mecânico de Aeronáutica (Instituto
Tecnológico de Aeronáutica). Atuou em empresas multinacionais em
Gestão de Processos e Gestão Estratégica de Pessoas. Desde
1993 ministra em cursos de especialização, nas áreas de Gestão
da Qualidade Total, Gestão do Capital Humano, Inovação e
Melhoria Contínua da Qualidade.
E-mail para contato: covacs@jcovacs.com.br

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Visão Sistêmica - Uma competência gerencial.

  • 1. Visão Sistêmica Uma competência gerencial Jorge M. Covacs, MSc., MEng.
  • 2. • A estrutura, procedimentos e protocolos adotados geram “padrões” de comportamento no trabalho. Diferentes pessoas num mesmo sistema, com conhecimento equivalente de seus processos e rotinas, tendem a produzir resultados qualitativamente semelhantes. Exemplo: pessoas são trocadas para sanar um problema repetitivo e os problemas persistem. • As relações causais não são evidentes quando uma ação num local acarreta efeitos em outros locais, com atraso. • O pensamento sistêmico procura compreender a dinâmica dos sistemas envolvidos – como estes diversos componentes interagem no decorrer do tempo. Relevância da Visão Sistêmica no mundo atual
  • 3. Definição A capacidade de perceber o padrão de inter-relações entre componentes chave de um sistema, inclusive os modos como são tomadas as decisões. Um profissional que demonstra esta competência: • Sabe analisar um sistema além da visão cartesiana “causa e efeito”, identificando ciclos de reforço ou de balanceamento. • É capaz de notar similaridades entre situações diferentes e aparentemente não relacionadas • Identifica rapidamente as questões centrais e não tão evidentes em uma situação complexa. • Compreende que o ótimo do todo não é o ótimo das partes. • Tem a capacidade de enxergar “a floresta”, não só as “árvores”. Competência: Visão Sistêmica
  • 4. • Permite ver o todo, suas partes, conexões e interdependência. • Permite enxergar além dos eventos isolados, compreender os elementos dinâmicos nas estruturas dos sistemas que afetam os padrões de comportamento. No “Pensamento Linear”: “X causa Y, que causa Z“ No “Pensamento Sistêmico”: “X , Y, Z influenciam uns aos outros” X Y Z X Y Y Pensamento Sistêmico:
  • 5. Ação tomada Resposta obtida (+) Ciclo de Reforço tempo Ação tempo Resposta
  • 6. Ciclo de balanceamento: Ação corretiva Desempenho apresentando desvio (-) (Atraso) Momento ação corretiva Tempo Resposta (exemplo)
  • 7. Exemplo: “Consertos que pipocam” Problema recorrente Medidas corretivas de curto prazo Efeitos colaterais aumentam com o tempo (+) (-) (Atraso)
  • 8. Tempos de atraso entre uma ação e seus efeitos As intervenções “quebra galho” seriam bem menos atraentes se não fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam, mas a curto prazo. Uma dificuldade de sair da armadilha “atue no curto prazo” é o fato de que há uma defasagem entre o benefício de curto prazo e o prejuízo a longo prazo, que nem sempre é visível. É como empurrar um dominó, que empurrará outros dominós. Em algum momento os efeitos se farão sentir no sistema todo. Neste tipo de intervenção: “A situação melhora . . . antes de piorar.”
  • 9. • Muitos dos problemas de hoje provêm das decisões tomadas no passado. • Com muita frequência o próprio sistema é o gerador de suas próprias crises, e não forças externas ou erros dos indivíduos. Erros humanos acontecem e devem ser evitados, mas para isto o sistema tem que ser reavaliado e modificado para minimizar a sua ocorrência. • Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes. Uma alavancagem é a mudança na formar de pensar, de decidir. As decisões humanas e a dinâmica dos sistemas
  • 10. • O objetivo é otimizar o sistema como um todo. • Elementos do sistema podem ter que operar com perdas para si próprio. (O ótimo das partes não é o ótimo do todo) • Quais os principais elementos do sistema e como se interconectam? • Quais os principais ciclos de reforço e balanceamento que afetam significativamente a característica sendo estudada no sistema? • Como melhorar o desempenho do sistema? • Verifique se há “efeitos colaterais” indesejados nas ações corretivas propostas. Otimização de Sistemas e formas de intervenção
  • 11. Uma abordagem para sintomas que se repetem 1. Identifique o sintoma inicial do problema (exemplo: uma reclamação recorrente de cliente). 2. Mapear o “conserto rápido” realizado. 3. Identifique soluções fundamentais. 4. Mapear efeitos colaterais indesejados de consertos rápidos. 5. Achar interligações com os elementos do loop principal. 6. Identificar ações que modifiquem de fato o sistema atual.
  • 12. Recomendações 1. Uma abordagem sistêmica quase sempre exige que sejam reexaminados pressupostos que subjazem as práticas atuais. Os modelos mentais são poderosos, e é preciso abertura para questionar amplamente como e porque as coisas são feitas hoje de uma determinada maneira. 2. No diálogo a intenção é a exploração de idéias, a descoberta e a ampliação da compreensão. Para isto os membros da equipe precisam exercitar escuta ativa no processo. 3. Aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência, e transformar essa experiência em conhecimento, acessível à toda a organização. É preciso que haja abertura para discutir o indiscutível. Caso contrário a incompetência hábil será o resultado, pessoas fazendo o que sabem fazer: dar as “respostas prontas”.
  • 13. Facilitador: Jorge M. Covacs, MSc, MEng Coaching Executivo e Desenvolvimento de Competências - Mestre em Psicologia da Saúde (UMESP), Master of Engineering (Brigham Young University); Engenheiro Mecânico de Aeronáutica (Instituto Tecnológico de Aeronáutica). Atuou em empresas multinacionais em Gestão de Processos e Gestão Estratégica de Pessoas. Desde 1993 ministra em cursos de especialização, nas áreas de Gestão da Qualidade Total, Gestão do Capital Humano, Inovação e Melhoria Contínua da Qualidade. E-mail para contato: covacs@jcovacs.com.br