1. FORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHOAula 4CompetênciasProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto Leopoldo.oliveira@fgv.br

2. Programação 1ª Aula:Introdução 2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências Tecnologia SABER Informação PENSAMOS comunicação Contexto A importância do contexto ação motivação Gestão Pessoas QUERER Motivação PODER Capacitação – Ação AGIMOS SENTIMOS Somos todos co-criadores da realidade O que podemos dizer de cada uma destas figuras?O que elas evocam? leopoldo.oliveira@fgv.br 2

3. Programação 2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências 3ª Aula: Alinhamento Dinâmico para O estas figuras evocam? 3 leopoldo.oliveira@fgv.br

4. ESTRATÉGIA CULTURA ORGANIZACIONAL COMPETÊNCIA Recursos tangíveis e intangíveis Programação 2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências (cont.) O estas figuras evocam? Como justificar a importância de se alinhar a estratégia de negócios com a cultura organizacional, competências e pessoas? 4 leopoldo.oliveira@fgv.br

5. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Como liderar as relações entre compradores (mercado) evendedores (empresa) para alcançarmos o sucesso desejado

6. “Regras” Estratégia Estrutura do Alinhamento Dinâmico Mercado “Jogar o jogo” Estratégia Processos de Negócio Tecnologia Infra estrutura “Competências” Cultura Liderança “Modelando e Criando” Pessoas

7. As forças comportamentais que estão presentes nas relaçõesentre compradores (mercado) e vendedores (empresa) podem ser categorizadas nos seguintes tipos: P (Produtor) força voltada para a ação, resultados, velocidade e foco A (Administrador) força oposta à D e que representa estabilidade, controle, medição, confiabilidade , lógica e eficiência D (Desenvolvedor) força voltada para a criatividade, mudança, inovação, e flexibilidade I (Integrador) força oposta à P e que representa cooperação, coesão, participação e harmonia

8. Principal direcionador do mercado: preferência natural demonstrada pelos clientes de um produto ou categoria de serviço em particular em um determinado ambiente competitivo. Logicamente devem se alinhar dinamicamente: mercado - estratégia - cultura - estilo de liderança

9. Lógicas Comportamentais DESENVOLVEDOR I D INTEGRADOR Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos Força voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade sentimento intuição Forças Comportamentais Força voltada para energia, ação e resultados Força voltada para análise, sistemas e controle sensação pensamento A P ADMINISTRADOR PRODUTOR

11. Padrões estáveis agora ameaçados

12. Mudanças e desenvolvimento liderados pelos clientes

13. Valorização de lealdade e relacionamentos

14. Enfase na qualidade (relacionamento)

15. Mercado novo e instável

16. Mudanças rápidas de fornecedores, canais de distribuição e tecnologia

17. Empreendedor

18. Soluções inovadoras, soluções pioneiras

20. Baixa lealdade

21. Preocupação com o aumento de volume e novos canais de distribuição

22. Demanda liderada pelo cliente

23. Mercado estável, padrões estabelecidos

24. Dominado pelo fornecedor

25. Commodities

26. Sensível ao preço

27. Padrões e procedimentos

28. Importância da precedência

29. Enfase em sistemasA P ESTÁVEL COMPETITIVA CERTEZA

30. 11

31. 12 Grupo D

32. 13 Grupo A

33. 14 Grupo I

35. Ênfase na qualidade

36. Habilidade para desenvolver relacionamentos de longo prazo e dependência do cliente

37. Crescimento pela abertura de mercado voltado para necessidades exclusivas

38. Ênfase na criação de oportunidades e flexibilidade

40. Foco na melhoria do produto

41. Ênfase na eficiência e na engenharia de processo

42. Habilidade em proporcionar valor para dinheiro e segurança

43. Crescimento principalmente pelo desenvolvimento do mercado

44. Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e prático

45. Abordagem vigorosa, confiabilidade, precisão, capaz de responder às necessidades dos clientesP A EVOLUCIONÁRIO OPERACIONAL CERTEZA

46. 16 Grupo D

47. 17 Grupo A

48. 18 Grupo I

50. Decisões baseadas em consenso

51. Orientação interna

52. Lealdade e comprometimento com o grupo são altamente valorizados

53. Criatividade e inovação abundantes

54. Foco em conceitos amplos e no hipotético

55. Orientação proativa para com o ambiente

57. O processo é mais importante do que o conteúdo

58. Orientação interna forte – o que é bom para a empresa

59. Estabilidade e ordem são valorizadas

60. Ênfase na ação

61. Dirigido para metas

62. Elevada consciência ambiental

63. Produtividade valorizada A P HIERARQUICO RACIONAL CONTROLE DIRETO

64. 20 Grupo D

65. 21 Grupo A

66. 22 Grupo I

67. 23 Grupo I

69. Aparentemente casual

70. Tolera ambigüidade

71. Flexível

72. Bom entendimento do setor

73. Sensível às pessoas, oferece apoio emocional

74. Habilidade para delegar poder a subordinados

75. Boa habilidade de negociação

77. Fornece uma estrutura clara para os subordinados

78. Boa capacidade analítica

79. Desejo de estabilidade

80. Condutores

81. Estabelece objetivos claros para os subordinados

82. Vigoroso

83. Foco claro nos objetivosA P BARÃO DE EMPRESA TRADICIONALISTA PREFERÊNCIA PELA AÇÃO

84. 25 Grupo D

85. 26 Grupo A

86. 27 Grupo I

88. Tomar decisões por consenso

90. Responder a turbulências

92. Pouca atenção a detalhes

93. Políticas de pessoas

95. Usar informação para manter o controle

97. Focar no que é importante

99. Conflitos políticos internos

100. Eficácia antes da eficiênciaA P TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA Fazer

101. COMPETÊNCIAS Como mensurar e reconhecer as entregas (resultados) de cada funcionário e da equipe, alinhando-os à cultura e estratégia adotadas?

102. Como se articulam Estratégia, Cultura e Competência? ESTRATÉGIA CULTURA COMPETÊNCIA Recursos tangíveis e intangíveis A empresa define sua estratégia e as competências necessárias para implementá-la num processo de aprendizagem permanente. 30

103. O que é competência individual? São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em situações de trabalho Exemplo: Competência:Planejamento Entrega esperada:Informações contábeis e orçamentárias preparadas conforme especificações e relatórios periódicos com informações sintetizadas e conclusivas elaborados nos prazos 31

104. O conceito de competência deve estar vinculado à idéia de agregação de valor e entrega a um determinado contexto, num determinado nível de complexidade, independente do cargo ou posição.

105. Níveis de complexidade Exemplo de comportamentos associadas à competência Orientação ao Cliente A competência Orientação ao cliente é mostrada neste exemplo em termos de comportamentos classificados segundo o nível de complexidade

106. Aborrecimento Aborrecimento Frustração Frustração Ansiedade Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Perplexidade Perplexidade Escala de Desafios Exemplo de entregas em diferentes níveis de complexidade Eixo Gerencial COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Estabelece os resultadosde longo prazo esperados para o negócio que administra influenciando na definição dos resultados esperados para a empresa como um todo. N4 Participa da definição e estabelecimento de parâmetros e práticas de apuração e análise de resultadosde áreas que apoia-m os processos decisórios da empresa. N3 Estabelecemetas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos. N2 Planeja, administra e controlarecursos,respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade. N1

108. para mudar suas expectativas

109. para efetuar ajustes a um novo nível de pressão

110. para atender aos requisitos da formação e experiência requeridas para a ocupação de posições no nível superior ou de maior espaço ocupacional.

111. Cada competênciaimplica num conjunto de entregas ...entregassão associadas a metas ... ...metasmonitoradas e ajustadas sistematicamente àsestratégias da organização...cumprimento das metas ... avaliado conforme os indicadores de medida do desempenho

112. PROCESSO DE AVALIAÇÃO ENTREGAS São os resultados esperados dos profissionais em cada nível de complexidade (agregação de valor) REQUISITOS Conjunto de conhecimentos, talentos, habilidades , atitudes, estilo, formação e experiência mínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores. CONVENÇÃO NA : não atende = 0 D : em desenvolvimento = 1 A : atende = 2 S : supera = 3

113. Exemplo de requisitos em diferentes níveis de complexidade Formação e Experiência Conjunto de Conhecimentos Eixo Gerencial Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e Mundo Sistema Financeiro - Brasil e Mundo Gestão Estratégica da Informação Superior Completo MBA 07 anos como gestor Conjunto de requisitos Aborrecimento Frustração N4 Bem Estar, fluência e efetividade Ansiedade Processo de Planejamento – Business Plan Sistemas de Informação Corporativos Medidas de Desempenho do Negócio e Relatórios Superior Completo MBA em curso 05 anos como gestor Perplexidade N3 Escala de Desafios (Entregas) Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas Planejamento e Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua Área de especialidade Superior Completo e Especialização 03 anos como gestor N2 Superior Completo 01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua área de especialidade N1

116. Competências Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área. Gestão do Conhecimento Aprimoramento de Processos e Produtos Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação. Cultura da Qualidade Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área. Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa. Trabalho em Equipe Multifuncionalidade Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. CONVENÇÃO NA : não atende = 0 Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas. Interação com Sistemas D : em desenvolvimento = 1 A : atende = 2 S : supera = 3 Avaliação de Desempenho: competências Exemplo NÍVEL 4 Entregas AVALIAÇÃO ENTREGAS COMPETÊNCIAS NA (0) A (2) S (3) D (1) X X X X X X Total = (0+2+4+6) = 14 4 9 0 1 Média = (12/6) = 2,33

118. Indicação de sucessão.Supera Reavaliar a área ou posição de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal REQUISITOS Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega. 2,25 Investir em capacitação técnica para assumir novas posições no futuro próximo Preparar o profissional para assumir novas posições e desafios no futuro próximo. Atende 1,5 Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária Requer ação para atender os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas Em Desenvolvimento 0,75 Requer ação imediata para aprimorar os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega. CRÍTICO Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para a sua posição Recomenda-se tratar o caso com urgência Não Atende Não Atende Atende Supera 0,75 1,5 2,25 3,0 Em Desenvolvimento COMPETÊNCIAS Avaliação de Desempenho: matriz de análise Exemplo 1,66 1,20 2,33 1,66

119. Avaliação de Desempenho: matriz de análise Matrizes de Análise na Unidade e Área de atuação Unidade de Negócio Y 3 Área X S 3 S 2,25 B 2,25 A A Requisitos A 1,5 1,5 Requisitos D C D 0,75 D 0,75 NA 0 NA A NA D S 0 0,75 1,5 2,25 3 0 Competências A NA D S 0 0,75 1,5 2,25 3 Competências NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

120. Para a próxima aula: Respondam ao instrumento “Confiança e Relacionamento” para poder acompanhar as atividades que serão desenvolvidas na próxima aula. Acessem o espaço colaborativo faeead.wikispaces.com e procurem responder à seguinte questão: Como as informações obtidas a partir dos instrumentos “MERCADO”, “ESTRATÉGIA” e “CULTURA” e “LIDERANÇA” podem vir a ser utilizadas de modo a aumentar a probabilidade de sucesso de uma equipe? Procurem interagir no wiki com os membros de seu grupo (D, A ou I) delineando como poderão obter um melhor alinhamento com relação ao que seus clientes (mercado) esperam de vocês. Participem do fórum debatendo com seus colegas e colocando suas posições e idéias no espaço colaborativo. Sua participação é fundamental! 43 leopoldo.oliveira@fgv.br