Este trabalho analisa a importância do customer relationship management (CRM) e do marketing de relacionamento para fidelizar clientes em instituições do terceiro setor. A pesquisa propõe que a tecnologia e uma abordagem centrada no cliente podem ajudar essas organizações a atender às necessidades de seus doadores e associados, facilitando a retenção e o engajamento. Com base em uma revisão bibliográfica, o estudo destaca os benefícios da utilização dessas ferramentas para garantir a sustentabilidade das instituições sem fins lucrativos.

1. FACULDADES INTEGRADAS TERESA D´ÁVILA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Rita de Cássia Bueno da Silva
Mariana Helfer Garcia
Gestão de Sistema de Informação
Utilizando Marketing de Relacionamento e
Customer Relationship Management (CRM)
para Reter Clientes em uma Empresa
do Terceiro Setor
LORENA – SP
2007

2. 1
FATEA
FACULDADES INTEGRADAS TERESA D´ÁVILA
ADMINISTRAÇÃO GERAL
RITA DE CÁSSIA BUENO DA SILVA
MARIANA HELFER GARCIA
Gestão de Sistema de Informação
Utilizando Marketing de Relacionamento e
Customer Relationship Management (CRM)
para reter clientes em uma empresa
do terceiro setor
Monografia apresentada à Faculdade de
Administração de Empresas, com ênfase em
Sistema da Informação das Faculdades Integradas
Teresa D´Ávila - FATEA, como Trabalho de
Conclusão de Curso, exigência parcial à obtenção
do título de Bacharel em Administração de
Empresas.
Professor Orientador: Prof. Esp. André Alves
Prado
LORENA - SP
2007

3. 2
RITA DE CÁSSIA BUENO DA SILVA
MARIANA HELFER GARCIA
Utilizando Marketing de Relacionamento e
Customer Relationship Management (CRM)
para Reter Clientes em uma Empresa
do Terceiro Setor
Monografia apresentada à Faculdade de
Administração de Empresas, com ênfase em
Sistema da Informação das Faculdades Integradas
Teresa D´Ávila – FATEA, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração de
Empresas.
Professor Orientador: Prof. Esp. André Alves Prado
Aprovado em:____/______/______
BANCA EXAMINADORA
Prof. Esp. André Alves Prado
Prof. Ms. Jorge Luiz Rosa
Prof. Ms. Henrique Martins Galvão

4. 3
DEDICATÓRIA
Se cheguei até aqui, foi porque Deus sempre
esteve junto de mim, certamente não teria sucesso
se não fosse com a ajuda d’Ele. (Rita C. B. Silva)
Dedicamos este trabalho aos nossos pais pelo
apoio e compreensão nos momentos difíceis.

5. 4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos em primeiro lugar a DEUS por ser à base das nossas conquistas.
Agradecemos as nossas famílias que sempre nos motivou para chegar até aqui.
De maneira especial, agradeço aos meus pais Norival e Maria Evany, que nos momentos
difíceis sempre estiveram presentes. Ao Agnaldo pela paciência e compreensão. (Rita)
E, de maneira especial, aos meus pais, José Garcia e Claudete, por tudo o que sou e
conquistei até aqui. (Mariana)
Ao querido Professor André Alves Prado, que desde o início sempre nos incentivou e nos
ajudou a melhorar.
Aos amigos que nos ajudaram a superar os momentos difíceis, sempre nos incentivando
com uma boa piada.
Aos colegas, que sempre estiveram presentes ao longo dos quatro anos de curso.

6. 5
“Nada é permanente, exceto a mudança”
Heráclito (450 a. C.)

7. 6
RESUMO
A mudança de foco de produto para clientes exigiu que as empresas modificassem o seu
relacionamento com seus clientes. A concorrência cada vez mais acirrada e as exigências
dos clientes fizeram as empresas investirem nesse relacionamento a fim de satisfazer suas
necessidades e desejos. A ferramenta tecnológica que auxilia as empresas nesta nova fase
é o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship
Management). Esta ferramenta tão importante nos dias atuais integra uma abordagem de
parceria cliente/empresa. Este trabalho de conclusão de curso propõe através de pesquisa
bibliográfica e exploratória, o levantamento dos conceitos do terceiro setor, marketing de
relacionamento e CRM, para responder as indagações sobre os benefícios da utilização do
CRM e do Marketing de Relacionamento em uma instituição sem fins lucrativos. O objetivo
geral descrever alguns benefícios da utilização do CRM e do marketing de relacionamento
numa instituição sem fins lucrativos para obter a fidelização dos seus clientes e associados.
Devido a globalização e as constantes mudanças que ocorre no mercado, as empresas não
tiveram o tempo necessário para tratar seus clientes de maneira individualizada e atenciosa.
Logo, a empresa que proporcionar ao seu cliente um tratamento personalizado vai ganhar
muito mais, visto que o custo de conquistar um cliente novo é mais caro do que manter um.
Tendo como forte aliada, a tecnologia é essencial para as empresas se manterem
competitivas no mercado atual, e através desta armazenar todas as informações do cliente
e, assim, não correr o risco de perdê-lo para os concorrentes e, por conseguinte,
desenvolver seus produtos com posse destas informações. O armazenamento das
informações dos clientes é d suma importância para identificar o perfil de cada cliente, e
desta maneira criar uma visão única e disponibilizá-la para os canais de atendimento.
Palavras-chaves: Terceiro Setor, Marketing de Relacionamento, Clientes, CRM e
Fidelização.
ABSTRACT
The shift in focus from product to customer required changes to the credit companies to
their relationship with their customers. The increasingly fierce competition and customer
demands have made companies to invest in the relationship in order to satisfy their needs
and desires. The technological tool that assists companies in this new phase is the
Management Customer Relationship (CRM - Customer Relationship Management). This tool is
so important nowadays integrates a partnership approach client / company. This work
proposes conclusion of the course through a literature review and exploratory survey of the
concepts of the third sector, relationship marketing and CRM, to answer questions about the
benefits of using CRM and Relationship Marketing in a nonprofit . The aim of describing
some benefits of using CRM and relationship marketing in a nonprofit to get the loyalty of its
customers and associates. Due to globalization and the constant changes occurring in the
market, companies have not had the time to treat your customers in an individualized and
attentive. Soon, the company providing your customer a personalized treatment will earn
much more, as the cost of gaining a new customer is more expensive than keeping one.
Having as a strong ally, technology is essential for companies to remain competitive in the
current market, and through this store all customer information and thus avoid the risk of
losing it to competitors and therefore develop their products in possession of this
information. The storage of customer information is d paramount importance to identify the
profile of each customer, and thus create a unique vision and make it available for the
channels.
Keywords: Third Sector, Relationship Marketing, Customers, CRM and Loyalty

8. 7
Lista de Ilustrações
Figura 2.1: A escada da fidelidade...................................................................... 25
Figura 2.2 – Passos de uma estratégia de relacionamento.................................... 46
Lista de Gráficos
Gráfico 2.1: Origem dos Recursos, nível Brasil..................................................... 20
Gráfico 2.2: Participação do terceiro setor no total de pessoal ocupado em 1995... 22
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 - Características de organizações do terceiro setor .............................. 15
Tabela 2.2 - Combinações dos setores .................................................................... 16
Tabela 2.3: Total do pessoal ocupado com remuneração segundo áreas de
atividades.................................................................................................................. 21
Tabela 2.4 - Formas de comunicação....................................................................... 28
Tabela 2.5 – Foco no produto X Foco no cliente....................................................... 33
Tabela 2.6 – A valorização do cliente e seus benefícios........................................... 34
Tabela 2.7 – Características da competitividade eficiente........................................ 37
Tabela 2.8 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções.................... 43
Tabela 2.9 – Informações para definir um programa de fidelização......................... 44
Tabela 2.10 – Sistema de premiação para a de fidelização de clientes................... 44
Tabela 2.11 – Procedimentos para elaborar um programa de fidelização de
clientes...................................................................................................................... 45
Tabela 3.1: Tipos de público-alvo da Fundação Alfa................................................ 52

9. 8
SUMÁRIO
I INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 10
1.2 JUSTIFICATIVA PARA A ESCOLHA DO TEMA .................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 12
Objetivo geral............................................................................................................. 12
Objetivos Específicos................................................................................................ 12
1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................................ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................ 14
2.1 TERCEIRO SETOR......................................................................................................... 14
2.1.2 Visão histórica do terceiro setor...................................................................... 16
2.1.3 Alguns tipos de entidades................................................................................ 17
2.1.4 Gestão e necessidades de entidades do terceiro setor ................................. 18
2.1.5 Captação de recursos financeiros ................................................................... 19
2.1.6 O terceiro setor hoje no Brasil ......................................................................... 20
2.2 CONCEITOS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO......................................................... 22
2.2.1 Cliente................................................................................................................ 23
2.2.1.1 Aquisição e retenção de clientes .............................................................. 25
2.2.1.2 Comportamento do cliente ........................................................................ 26
2.2.1.3 Comunicação.............................................................................................. 27
2.2.2 A origem e confiabilidade dos dados armazenados....................................... 27
2.2.3 A utilização de um banco de dados................................................................. 28
2.2.3.1 A importância do banco de dados ............................................................ 30
2.2.4 A utilização de sistemas da informação.......................................................... 30
2.2.5 Valorização dos clientes................................................................................... 31
2.2.6 A utilização de estratégias de relacionamento com os clientes.................... 34
2.3 TENDÊNCIAS DAS ORGANIZAÇÕES PARA O USO DO CRM ............................................... 35
2.3.1 Aspectos do CRM.............................................................................................. 36
2.3.2 Alguns benefícios da utilização do Customer Relationship Management
(CRM) .......................................................................................................................... 39
2.3.3 Cuidados na implantação do Customer Relationship Management (CRM) .. 40
2.4 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ........................................................................................... 41
2.4.1 Programas de fidelização ................................................................................. 41
2.4.2 Algumas medidas para fidelizar clientes......................................................... 44
2.4.2.1 Planejar o relacionamento......................................................................... 45
2.4.2.2 Importante ter uma estratégia corporativa ............................................... 46

10. 9
2.4.2.3 Contato pessoal com o cliente.................................................................. 46
2.5 A REALIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS QUE POSSUEM PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO . 47
2.6 PERFIL DE EMPRESAS BRASILEIRAS QUE USAM CUSTOMER RELATIOSHIP MANAGEMENT
(CRM).............................................................................................................................. 48
3 ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO......................................................................................... 49
3.1 ANÁLISE DE UMA INSTITUIÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS .................................................... 49
3.2 DIAGNÓSTICO DA FUNDAÇÃO ALFA .............................................................................. 49
4 PROPOSTA DO PLANO DE MELHORIA ........................................................................ 51
4.1 PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES E ASSOCIADOS PARA A FUNDAÇÃO ALFA ........... 51
5 CONCLUSÃO................................................................................................................... 53
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 55
ANEXOS ............................................................................................................................. 60
ANEXO A - ESTUDO BRASIL: FIDELIDADE COM RESULTADOS ........................................... 61
ANEXO B - PESQUISA DA FGV TRAÇA PERFIL DO CRM NO BRASIL ...................................... 75

11. 10
INTRODUÇÃO
Esse trabalho de conclusão de curso propõe estudar os benefícios da utilização do
Customer Relationship Management (CRM) e do marketing de relacionamento para fidelizar
clientes em uma empresa do terceiro setor. Propõe-se citar alguns benefícios da utilização
do CRM e do marketing de relacionamento em uma organização do terceiro setor sem fins
lucrativos e de cunho religioso para obter a fidelidade dos clientes. Para melhor
esclarecimento do tema, faz-se necessário realizar um pequeno panorama do terceiro setor
brasileiro, do desenvolvimento dos conceitos de marketing de relacionamento e do CRM.
Com a constante mudança trazida pela globalização no mundo empresarial, as
organizações puderam aproveitar-se da tecnologia da informação, visto que essa tecnologia
possibilita a integração de diferentes áreas num sistema integrado que, consequentemente,
potencializa os processos de tratamento e disseminação das informações, facilitando a
tomada de decisão pelo administrador.
Cada vez mais, a tecnologia da informação torna-se indispensável à sobrevivência
da empresa. Através da evolução da informática o sistema integrado de gestão contribuiu
para que as empresas melhorassem o controle das informações próprias, bem como o
gerenciamento das informações de seus clientes.
Nos anos noventa, percebe-se que o Sistema Integrado de Gestão – Enterprise
Resource Planning (ERP) – voltado para automatizar e auxiliar na tomada de decisão
evoluiu, o que é muito peculiar no ramo da informática. Com isso, o desenvolvimento da
tecnologia para questões mercadológicas, permitiu ao marketing de relacionamento
desenvolver novas estratégias e fornecer de forma rápida e precisa informações aos
administradores.
Uma das ferramentas mais atuais no mercado empresarial, e cada vez mais
presente nas empresas, é o CRM, que significa Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente. Através dessa ferramenta estratégica de aspecto tecnológico, torna-se possível
gerenciar as interações de uma empresa com seus clientes, a fim de planejar ações,
produtos e serviços baseados nas informações dos clientes antecipando suas reações.
Para permanecer em um mercado dinâmico e altamente competitivo, as empresas
não podem contar somente com a sorte. Visando buscar essa permanência, é preciso obter
maior fidelidade de seus clientes, através de um atendimento personalizado e especial.
O marketing de relacionamento é uma das principais estratégias que as empresas
utilizam para interagir com os clientes. As relações com o cliente são fundamentais para
todas as empresas que queiram evoluir no mercado, aumentando sua participação e
lucratividade.

12. 11
Com base na literatura contemporânea, os elementos essenciais para o marketing
de relacionamento são: a qualidade do serviço prestado e o pós-marketing. O sucesso de
um programa de fidelização depende desses componentes para se alcançar a satisfação
máxima do cliente, obtendo-se um melhor resultado na implantação do sistema Customer
Relationship Management (CRM), torna-se então necessária a mudança de foco, a de
cultura, de políticas empresariais, de investimento na área de tecnologia da informação, bem
como o envolvimento da organização como um todo. Ou seja, a empresa antes de
relacionar-se para simplesmente aumentar sua lucratividade, deve centralizar esforços
internamente, adaptando-se a nova realidade proposta, objetivando reter seus clientes.
Faz-se necessário que o CRM seja visto a partir deste ponto como uma ferramenta
estratégica de marketing de relacionamento que aliada a tecnologia da informação
possibilite à empresa, melhorias no atendimento personalizado aos clientes, agilidade para
desenvolver ações promocionais, produtos e serviços, além de auxiliar no gerenciamento da
fidelização dos clientes, possibilitando à empresa maior lucratividade.
Devido a alta concorrência, as empresas buscam uma nova forma de manter seus
clientes, pois com a Internet os concorrentes podem estar a um clique de distância e os
clientes, cada dia mais exigentes e sofisticados. Diante de quem busca qualidade e maior
custo-benefício, as empresas estão recorrendo ao CRM, a fim de manusear as informações
pertinentes da interação com o cliente para conhecer suas necessidades, e oferecer algo
que ele esteja realmente desejando, e não simplesmente aquilo que está disponível na
empresa.
1.2 Justificativa para a escolha do tema
Uma das dificuldades que uma instituição sem fins lucrativos e de cunho religioso
encontra para arrecadar fundos é conseguir estimular seus doadores a serem fiéis em suas
contribuições mensais, para que ela possa continuar e perpetuar-se no mercado. Embora
essa dificuldade também possa ser vista nas empresas privadas, muitas destas estão
recorrendo ao auxílio do CRM para interagir com os clientes a fim de descobrir suas
necessidades e oferecer produtos e serviços de acordo com o que se é esperado pelo
cliente.
Diante dessa realidade vivida por empresas privadas, as instituições sem fins
lucrativos também podem aderir a essa técnica e, assim, tirar proveito para descobrir formas
de estimular seus doadores. Entretanto, a mudança de foco é um ponto indispensável para
que a implantação do Customer Relationship Management (CRM) ocorra com um mínimo de

13. 12
sucesso já garantido. Outro ponto fundamental é que não basta ter foco “no” cliente, tem
que ter a visão “do” cliente para elaborar as estratégias e atingi-lo de forma eficaz.
O CRM é uma ferramenta estratégica que surgiu há pouco tempo, mas devido a
sua alta popularidade no mundo empresarial, podem ser encontradas diversas publicações
em livros, artigos eletrônicos, periódicos, teses, no que refere a empresas com fins
comerciais. Certamente para a administração mercadológica esta ferramenta estratégica foi
um ganho, pois com a automatização de processos de negócios ganha-se mais tempo para
planejar estratégias de agregação de valor junto aos clientes.
Contudo, pouco se fala dos benefícios da utilização do CRM e dos benefícios que o
marketing de relacionamento pode trazer em instituições sem fins lucrativos. Pensando
nisso, elaborou-se um estudo para contribuir com essas instituições, com os profissionais de
marketing que trabalham neste ramo de atividade, com alunos e professores interessados
no tema.
1.3 Objetivos
• Objetivo geral
Esse projeto de pesquisa tem por objetivo descrever alguns benefícios da utilização
do CRM e do marketing de relacionamento em uma instituição sem fins lucrativos para se
obter a fidelização dos seus doadores.
• Objetivos Específicos
- Panorama e histórico do terceiro setor brasileiro.
- Conceituação de marketing de relacionamento e CRM.
- Medidas que podem trazer benefícios para a fidelização dos doadores de
instituições sem fins lucrativos.

14. 13
1.4 Delimitação do trabalho
Para a realização desse trabalho serão abordados temas como: marketing de
relacionamento, Customer Relationship Management (CRM), fidelização de clientes,
medidas adotadas por algumas empresas privadas para fidelização de clientes, os
benefícios da utilização do CRM e de estratégias de marketing de relacionamento. Não
serão abordados temas como: tipos de sistemas integrados de gestão, empresas
fabricantes de software CRM, tipos de softwares disponíveis no mercado, valores de
investimento para a implantar o CRM.

15. 14
2 Fundamentação Teórica
2.1 Terceiro setor
O terceiro setor possui várias denominações, pois sua composição em
organizações, forma e área de atuação são um tanto quanto diversificadas. E estas
denominações são fundamentais para dar à organização identidade para fortalecer e lidar
com os problemas da sociedade em que a mesma está inserida.
Segundo o BNDES (2001), “o terceiro setor constitui-se na esfera de atuação
pública não-estatal, formado a partir de iniciativas privadas, voluntárias, sem fins lucrativos,
no sentido do bem comum”. Sob esta definição podem agregadas um conjunto de
instituições, e este pode ser formado por organizações não governamentais, fundações e
institutos empresariais, associações comunitárias, entidades assistenciais e filantrópicas, e
instituições sem fins lucrativos.
O conceito mais aceito atualmente, segundo Gonçalves (2002), é o de que se trata
de uma esfera de atuação pública, não estatal, formada a partir de iniciativas voluntárias,
sem fins lucrativos, no sentido comum.
Segundo Salamon e Anheier apud Silva e Aguiar (2007), dizem que a definição
para o conjunto do terceiro setor mais amplamente utilizada e aceita, e denominada
estrutural/operacional, apresentam as características citadas na tabela 2.1.
Tabela 2.1 - Características de organizações do terceiro setor
Estruturadas Possuem certo nível de formalização de regras e procedimentos, ou
algum grau de organização permanente. São, portanto, excluídas as
organizações sociais que não apresentem uma estrutura interna formal.
Privadas Estas organizações não têm nenhuma relação institucional com
governos, embora possam dele receber recursos.
Não
distribuidoras
de lucros
Nenhum lucro gerado pode ser distribuído entre seus proprietários ou
dirigentes. Portanto, o que distingue essas organizações não é o fato de
não possuírem “fins lucrativos”, e sim, o destino que é dado a estes,
quando existem. Eles devem ser dirigidos à realização da missão da
instituição.
Autônomas Possuem os meios para controlar sua própria gestão, não sendo
controladas por entidades externas.

16. 15
Voluntárias Envolvem um grau significativo de participação voluntária (trabalho não-
remunerado). A participação de voluntários pode variar entre
organizações e de acordo com a natureza da atividade por ela
desenvolvida.
Fonte: Adaptada pelas autoras, 2007.
As Organizações do Terceiro Setor (OTS), reúnem associações culturais, fundações
educacionais, entidades religiosas etc, todas possuem elementos comuns, o que permite
caracterizá-las num mesmo grupo. Milani Filho apud Soldi Et. Al. (2007) resume essas
características da seguinte maneira:
- Não há proprietários;
- Possuem autonomia para conduzirem suas atividades e administração;
- Suprem parte do papel do Estado atendendo necessidades sociais;
- Possuem estrutura e presença institucional;
- São dotadas de interesse social e visam proporcionar benefícios à sociedade na
qual atuam;
- São unidades econômicas;
- Necessitam de recursos para manter suas atividades, podendo a fonte ser pública
ou privada;
- Não distribuem resultados aos seus membros, reinvestindo os superávits obtidos;
- Podem gozar de privilégios fiscais conforme a legislação vigente.
Fernandes (1994), define terceiro setor como “um conjunto de organizações e
iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos”, conforme
evidenciado na tabela 2.2 a seguir.
Tabela 2.2 - Combinações dos setores.
Combinações resultantes da conjunção entre o público e o privado
Agentes Fins Setor
Privados para Privados = Mercado
Públicos para Públicos = Estado
Privados para Públicos = Terceiro Setor
Públicos para Privados = (corrupção)
Fonte: Fernandes (1994)
Assim como em outros países, o primeiro setor diz respeito ao governo que
administra os bens públicos no âmbito municipal, estadual e federal, o segundo setor

17. 16
corresponde ao mercado que é ocupado pelas empresas privadas com fins lucrativos e o
terceiro setor constitui-se de um conjunto de instituições que geram bens e serviços privado
ou público, para o bem comum.
Em termos de direito brasileiro, configuram-se como organizações do Terceiro
Setor as entidades de interesse social sem fins lucrativos, como as
associações e as fundações de direito privado, enumeradas no Artigo 44 do
atual Código Civil Brasileiro, todas com autonomia própria, cujo objetivo é o
atendimento a necessidades sociais. (SOLDI Et. Al.2007)
Segundo Merege (2007), “o terceiro setor desempenha papel estratégico
fundamental para o desenvolvimento social do Brasil, o seu impacto transformador na
realidade social é significativamente mais importante do que sua mera participação no PIB”
Com base nesta afirmação, pode-se dizer que o terceiro setor desempenha este
importante papel, pois há ausência ou carência do que o estado oferece para a sociedade.
Percebe-se que tanto o segundo quanto o terceiro setor, cumprem a função de
oferecer produtos e serviços para a sociedade. Porém, a participação das pessoas denota-
se importante papel para tentar reverter o quadro de desigualdade, como citado abaixo.
A participação dos cidadãos é essencial para consolidar a democracia e uma
sociedade civil dinâmica é o melhor instrumento de que dispomos para
reverter o quadro de pobreza, violência e exclusão social que ameaça os
fundamentos de nossa vida em comum. (FERNANDES apud OLIVEIRA,
2005).
Valorizar a co-responsabilidade dos cidadãos não significa eximir o Governo de
suas responsabilidades, mas sim reconhecer que a parceria com a sociedade permite
ampliar a mobilização de recursos para iniciativas de interesse público.
2.1.2 Visão histórica do terceiro setor
A partir de meados dos anos 90, houve a inserção da visão do mercado no terceiro
setor e novas possibilidades de parcerias e de fontes de recursos para as instituições. Nesta
mesma época, ocorreu a entrada organizada do setor empresarial em programas e projetos
sociais, através de suas fundações e institutos associados (BNDES, 2001).

18. 17
O modo de atuação empresarial e também o novo marco legal para o setor –
que introduz uma qualificação jurídica específica e novas formas de regulação
para a interação com o Estado – reforçaram a tendência de modernização e
de aumento da profissionalização para as instituições integrantes do setor,
que passaram a investir na aquisição de atributos que confiram melhorias de
qualidade, transparência de ação e resultados (inclusive auditorias externas),
aumento da visibilidade e da credibilidade e identificação de novas estratégias
de sustentabilidade e financiamentos. (BNDES, 2001)
Durante a década de 90, criou-se vários cursos e instrumentos voltados para o
planejamento, a gestão e o marketing de instituições do terceiro setor; para estratégias de
captação de recursos; para a sistematização de metodologias utilizadas nas instituições;
para a divulgação e avaliação das experiências. (BNDES,2001). Contudo, atualmente pode
ser possível assistir o desenvolvimento e as tendências, no que se refere ao papel social, os
desafios e limites.
2.1.3 Alguns tipos de entidades
De acordo com Camargo (1999) apud Costa (2002), os grupos de entidades que
fazem parte do terceiro setor, são: associações, fundações, sindicatos, cooperativas, igrejas
e ONG’s.
No entanto, a seguir destacar-se-á as associações, fundações e ONG’s.
a. Associação: um conjunto de pessoas com objetivos comuns e serviços voltados
a um mesmo ideal e movidos por um mesmo objetivo, sem intuito lucrativo. A
constituição de uma associação ocorre por meio do estatuto social, um conjunto de
clausulas contratuais que relaciona a entidade com os seus fundadores, dirigentes
e associados, atribuindo-lhes direitos e obrigações entre si. (COSTA, 2002)
b. ONG’s: um grupo de pessoas, estruturado sob forma de uma instituição da
sociedade civil, que se declara sem fins lucrativos, tendo como objetivo lutar por
causas coletivas e/ou apoiá-las. Organizam-se em torno dos direitos sociais,
buscam combinar valores individuais com valores coletivos, a racionalidade
individual com a racionalidade científica, constituem espaços coletivos de

19. 18
participação da sociedade civil, a partir de interesses de grupos determinados,
tendo como referencia movimentos e organizações sociais. (COSTA, 2002)
c. Fundações: entidades de direito privado sem fins lucrativos, “[...] de bens
personalizados pela ordem jurídica, em consideração a um fim estipulado pelo
fundador, sendo esse objetivo imutável e seus órgãos servientes. É um acervo de
bens livres, que recebe da lei a capacidade jurídica para realizar as finalidades
pretendidas pelos instituidores, em atenção aos seus estatutos“ (DINIZ apud
OLIVEIRA, 2007).
2.1.4 Gestão e necessidades de entidades do terceiro setor
A cultura do terceiro setor no Brasil, segundo Gonçalves (2002), cresce e, números
e em qualidade, conta com políticas públicas, atenção da mídia, mobiliza recursos e abre
oportunidades de trabalho, além de acompanhar e potencializar o processo de
universalização dos direitos, deveres e participação cidadã.
A principal força motriz do terceiro setor é o voluntariado que permite às suas
entidades evitar despesas com a contratação de mão-de-obra. No entanto, como a forma de
captação de recursos advêm de doações de pessoas físicas ou jurídicas, muitas entidades
do terceiro setor sofrem uma crise de recursos.
Responder aos desafios da gestão do terceiro setor, segundo Gonçalves (2002),
exige muito mais do que boa contabilidade, implica definir bem a missão, estabelecer de
metas, escolher os melhores meios, difundir o que faz junto ao público alvo, avaliar o
desempenho, entre outros aspectos.
Exige, enfim, uma transformação das instituições - enriquecer a caridade, a
militância e a criatividade com as metodologias desenvolvidas pelos meios
empresariais. Mesmo quem trabalha na religião, na política, na educação, na
arte ou na pesquisa, deve hoje enfrentar os desafios gerenciais da
comunicação eficaz. (GONÇALVES, 2002)
Deve-se, pois, tentar encontrar uma forma do Mercado junto com as entidades do
terceiro setor, minimizar as questões de interesse público, como melhoria da saúde, da
educação, defesa do meio ambiente, etc. A conscientização das empresas de sua
responsabilidade social é uma realidade no dias atuais.

20. 19
Algumas formas que se encontrou para ampliar a captação de recursos, além do
voluntariado, foi através da comercialização de produtos e serviços, campanha de
arrecadação de recursos juntamente com o público em geral, cartões de afinidade, entre
outras. Uma forma de incentivar as arrecadações de pessoas físicas ou jurídicas pode ser
através de incentivos fiscais.
2.1.5 Captação de recursos financeiros
Assim como as empresas privadas, parte do que é arrecadado pelas entidades do
terceiro setor são para cobrir despesas e efetuar manutenções, custos inevitáveis para
alcançar os objetivos que se propôs. No gráfico 2.1, nota-se que os recursos que mantêm as
atividades do setor, são as receitas próprias, com cerca de 68%.
Gráfico 2.1: Origem dos Recursos, nível Brasil.
Origem dos Recursos
15%
3%
14%
68%
Governo
Doações Privadas - Empresas
Doações Privadas - Indivíduos
Receitas Próprias
Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005)
Devido às mudanças no mundo empresarial, algumas entidades têm enfrentado o
desafio de sobreviver concorrendo com as grandes e médias empresas que oferecem
produtos e serviços de qualidade de acordo com as necessidades identificadas pelo
relacionamento que mantêm com seus clientes. Não obstante, as entidades que
comercializam produtos ou serviços para sustento próprio, têm como desafio encontrar uma
maneira de aproximar do seu público, a fim de identificar suas necessidades e novas
oportunidades.

21. 20
2.1.6 O terceiro setor hoje no Brasil
Com relação ao Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, em 1995 o terceiro setor
participava com cerca de 1,5%, em moeda, isto correspondia a aproximadamente R$10,9
bilhões de reais. Percebe-se o perfil do Terceiro Setor, ao se examinar a distribuição
daquela geração de emprego entre suas diversas atividades, que pode ser observado na
tabela 2.3 abaixo.
Tabela 2.3: Total do pessoal ocupado com remuneração segundo áreas
de atividades.
Áreas de Atividades 1995 Percentual
Cultura e Recreação 175.540 15.7
Educação e Pesquisa 381.098 34.0
Saúde 184.040 16.4
Assistência Social 169.663 15.2
Ambientalismo 2.499 0.2
Desenv. E Defesa de Direitos 13.721 1.2
Religião 93.769 8.4
Associação Profissional 99.203 9.9
Total 1.119.533 100.0
Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005)
Pela distribuição do emprego no setor, verifica-se que as áreas de Educação e
Pesquisa, Cultura e Recreação, e Saúde são as mais importantes no Brasil. A área que
apresenta modesta participação é de Ambientalismo.
Pela primeira vez na história das contas nacionais do Brasil, o terceiro setor
entrou com destaque na composição do PIB, o que ocorreu na recente
revisão realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Isso significa que sua existência é reconhecida como um setor com
características próprias, distinguindo-o do Estado e do conjunto das
organizações do tradicional setor privado. (MEREGE, 2007)
O Terceiro Setor não pára de crescer no Brasil. São mais de 250 mil ONG’s no
país, que movimentam R$ 12 bilhões/ano, oriundos da prestação de serviços, do comércio
de produtos e da arrecadação de doações (O QUE..., 2007).
O gráfico 2.2 apresentado a seguir representa a participação do terceiro setor no
total de pessoal ocupado no Brasil, em comparação com outros países.

22. 21
Gráfico 2.2: Participação do terceiro setor no total de pessoal ocupado em 1995
Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005)
Nota-se que a participação do terceiro setor no total de pessoal empregado no
Brasil está bastante abaixo da média, indicando que o setor tem uma grande possibilidade
de expansão na economia brasileira. Em alguns países, como no caso da Holanda, Irlanda e
Bélgica, o terceiro setor representa mais de 10% do total de pessoal empregado.
A maioria das organizações que movem o terceiro setor no Brasil pode enfrentar o
problema de capacitação gerencial, visto que não se escolhe mão-de-obra qualificada para
ser um voluntário. Além disso, as organizações que sobrevivem da arrecadação espontânea
e da venda de seus produtos ou serviços precisam estar atentas às exigências dos clientes.
E, nada melhor do que buscar auxílio em ferramentas estratégicas, ou seja, ferramentas
tecnológicas apoiadas com a visão de marketing.
No capítulo seguinte, abordar-se-á o tema marketing de relacionamento, um dos
temas mais comentados atualmente, e seus aspectos. Posterior, a este capítulo, dar-se-á
ênfase no CRM, uma ferramenta estratégica que a maioria das empresas e algumas
entidades do terceiro setor, estão recorrendo para conhecer mais sobre seus clientes e,
0,4%
0,6%
0,9%
1,3%
1,7%
2,2%
2,4%
2,4%
3,0%
3,5%
3,7%
4,5%
4,5%
4,8%
4,9%
4,9%
6,2%
7,2%
7,8%
9,2%
10,5%
11,5%
12,5%
México
Romênia
Eslováquia
Hungria
Rep. Tchaca
Brasil
Peru
Colômbia
Finlândia
Japão
Argentina
Espanha
Áustria
Média
Alemanha
França
Grã Bretanha
Austrália
Estados Unidos
Israel
Bélgica
Irlanda
Holanda
MÉDIA
BRASIL

23. 22
assim aproveitar para conquistar a sua fidelidade, consequentemente, obtendo maior lucro e
participação no mercado.
2.2 Conceitos de marketing de relacionamento
Desde a década de 1980, o mercado vem passando por mudanças tecnológicas e
de abertura, que transformaram o cliente. (BERNARDI, 2005). Este desafio de planejar
ações direcionadas para o cliente está nas mãos do departamento de marketing, que
atualmente conta com um número de ferramentas estratégicas cada vez melhores.
Segundo Las Casas (2006), “[...] as empresas procuram sempre atingir um objetivo,
que é o de satisfazer os seus clientes”. Ao focar para fora, com a finalidade de determinar as
necessidades, atualizar e se tornar moderna, as empresas procuram se ajustar às
tendências do mercado.
Através do desenvolvimento da tecnologia de informação, o marketing de
relacionamento pôde tirar proveito para gerenciar adequadamente as informações do cliente
armazenadas em banco de dados.
Por meio dos sistemas de informação as organizações podem conseguir identificar,
segmentar e diferenciar seus clientes, ou seja, detectar os clientes mais rentáveis e os de
maior potencial para que em seguida haja maior interação e personalização dos produtos e
serviços adequando-os às suas necessidades e preferências.
A empresa que tiver um sistema dinâmico para ouvir e monitorar a
satisfação estará sempre apta para ajustar, reajustar, dimensionar e
redimensionar sua força de trabalho, sua qualidade e suas pesquisas
de satisfação e premiação, para atrair e manter, sempre, o maior
número de clientes realmente rentáveis. (VON POSER, 2005)
O avanço da tecnologia permitiu às empresas, maior agilidade, automatização de
processos de negócios e a diferenciação. Mas a tecnologia tornou-se tão imprescindível que
não é mais vista como um diferencial, e sim como uma maneira de sobreviver às constantes
mudanças do mercado.
Ocasionalmente, o marketing de relacionamento existiria sem o
Customer Relationship Management (CRM), mas o esforço para a
gestão do relacionamento com o cliente com qualidade da
informação, controle e inteligência seria muito prejudicado. O
contrário também seria praticamente impossível, ou seja, o CRM sem
visão, cultura, estratégias, táticas e pessoas engajadas para realizar

24. 23
o verdadeiro marketing de relacionamento seria mal aproveitado.
Muitas de suas funcionalidades seriam certamente desperdiçadas.
(LAS CASAS, 2006)
Percebe-se que o marketing de relacionamento e o CRM possuem muitas coisas
em comum, mas não significa, necessariamente, que eles são as mesmas coisas. Rocha
(2001) diz que através do marketing de relacionamento as empresas buscam atingir as
necessidades e desejos dos consumidores de forma individual, tal como os antigos
comerciantes, que decoravam o nome e os gostos do freguês.
Ao se deparar com milhares ou milhões de clientes, a empresa não teria tanto
sucesso em atender e processar dados de seus clientes sem a ajuda da tecnologia.
Portanto, torna-se necessário o uso da ferramenta estratégica CRM, para que a empresa
possa praticar o marketing de relacionamento e ganhar tempo e dinheiro.
Segundo Kotler apud Madruga (2006), o marketing de relacionamento é deixar de
se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos
lucrativos de longo prazo com os clientes.
Logo, a empresa passa a concentrar-se mais em seus clientes, produtos e canais
mais lucrativos. Para Madruga (2006) o marketing de relacionamento é uma evolução do
marketing e que precisou absorver diversas outras formas de conhecimento que lhe foram
complementares.
Entende-se que, de forma sucinta, o marketing de relacionamento, assim como o
CRM, está voltado para a construção de relacionamentos lucrativos com os clientes.
2.2.1 Cliente
É fundamental que a organização conheça seus clientes para conceber formas de
atrair e reter o maior número destes, conquistando sua fidelidade. Segundo Marques (1997)
cliente é:
• A pessoa que compra produto para consumo próprio ou distribuição dos mesmos;
A pessoa mais importante independente do tipo de negócio;
A razão da existência da organização;
Um ser humano que precisa ser tratado com respeito e consideração;
Existem vários tipos de clientes tais como: cliente interno, cliente da concorrência,
cliente pessoal, cliente externo, entre outros. No entanto, dar-se-á maior ênfase ao cliente
externo.

25. 24
De acordo com Boogmann (2002), o cliente externo pode ser dividido em cinco
classes descritas abaixo, onde pode-se visualizar melhor na figura 2.1.
Prospects: pessoas que demonstram interesse em comprar;
Shoppers: pessoas que visitam a organização ao menos uma vez;
Clientes eventuais: pessoas que adquirem algum produto/serviço da organização;
Clientes regulares: pessoas que adquirem produtos regularmente da organização;
Defensores: pessoas que defendem e elogiam a qualidade da organização.
Figura 2.1: A escada da fidelidade
Fonte: Raphael e Raphael (1996)
Para o cliente, não basta possuir um bem é importante obter os benefícios que o
mesmo pode lhe proporcionar (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). A satisfação do cliente
garante à organização novas compras e propaganda boca a boca dos seus produtos e
serviços. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1999), “as empresas inteligentes têm como
meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo
mais do que prometeram [...] construindo bons relacionamentos, haverá transações
lucrativas”. Para conquistar a confiança do cliente é necessário que a organização ofereça
produtos/serviços com qualidade, bom atendimento e se faça presença constante na vida do
seu cliente para garantir novas transações comerciais.
Com o aumento da concorrência muitas empresas mudaram o seu foco para os
clientes afim de não só aumentar seus lucros, mas principalmente satisfazê-los e retê-los, já
que a aquisição de novos clientes possui um custo mais elevado.
Hoje uma tarefa essencial para a sobrevivência de qualquer empresa é a
manutenção de uma clientela fiel, tarefa esta que não é em absoluto fácil de se desenvolver
(BERNARDI, 2005). Porém, com um conhecimento aprofundado de seus clientes pode ser
possível ter uma maior interatividade e se relacionar com cada cliente de forma
individualizada.
Prospects
Shoppers
Clientes
Eventuais
Clientes
Regulares
Defensores

26. 25
Na prática antiga do marketing, as empresas tinham como único
objetivo, a conquista de novos clientes, quanto maior fosse o número
de clientes captados melhor, sem a preocupação em manter estes
clientes. A era do marketing teve início na década de 1950, quando
se começa a perceber a importância da conquista e manutenção de
negócios (clientes) por longo prazo e não apenas para uma venda
exclusiva, passou-se então a dar mais valor ao consumidor.
(BERNARDI apud LAS CASAS, 2005)
Com o mercado cada vez mais competitivo e acirrado, os custos para se manter um
cliente pode ser uma boa saída para as organizações que pretendem reduzir custos com a
aquisição de novos clientes. Segundo Kotler e Armstrong (1999), “[...] os custos para se
manter um cliente antigo satisfeito são cinco vezes menores que para atrair novos clientes”.
Segundo Bogmann (2002), as empresas perdem um cliente por: falecimento,
mudança de endereço, amizades comerciais, maiores vantagens em outras organizações,
reclamações não atendidas e por indiferença do pessoal que os atende.
2.2.1.1 Aquisição e retenção de clientes
Os produtos e serviços que as organizações produzem são oferecidos para dois
grupos de clientes: novos e existentes. Os clientes existentes podem trazer muitos
benefícios para as organizações, tais como: tornar-se um cliente fiel, ser um defensor dos
produtos e serviços perante outras pessoas, experimentar lançamentos de produtos e
realizar propaganda boca a boca.
A fidelidade do cliente não é simplesmente criada por meio das
estratégias de vendas cruzadas ou clubes de clientes. Para
desenvolver estratégias de retenção eficazes, precisa de um
conhecimento completo dos seus comportamentos e necessidades.
A fidelidade é um compromisso físico e emocional assumido por um
cliente em troca de suas necessidades serem atendidas. (STONE e
WOODCOCK, 2002)
Acredita-se que as estratégias de retenção poderão ter um resultado eficaz se a
organização encarar o relacionamento com seus clientes a partir do ponto de vista deles,
desta maneira ela poderá compreender o nível de fidelidade que os seus clientes se
encontram.

27. 26
2.2.1.2 Comportamento do cliente
As ações de marketing precisam ir de encontro com a necessidade e o desejo dos
clientes para que se obtenha um bom resultado. Precisa-se analisar o que realmente o
cliente quer para não correr o risco de oferecer algo do tipo commodity, como por exemplo:
produtos sem personificação, produzidos em massa ou industrializados.
O cliente normalmente escolhe o produto ou serviço baseado no valor agregado
oferecido, pode ser um relacionamento, um reconhecimento pelo valor de aquisição, valores
sociais ou ainda valores para preservação do meio ambiente (VON POSER, 2005).
“[...] ao invés de construir vantagens estratégicas no mercado, com
princípios de valor, lealdade e parceria muitas das grandes empresas
e corporações por falta de programas de lealdade, produtos e
serviços sem valores agregados, nos próximos cinco anos, vão
perder metade dos seus clientes e gastarão fortunas para repor o
percentual perdido. Em quatro anos e meio, vão perder metade de
seus funcionários e metade de seus investimentos com menos de um
ano”. (VON POSER apud REICHHELD, 2005)
Para não correr o risco de perder seus clientes, funcionários e investimentos, as
organizações precisam se planejar, adquirir novas habilidades para agregar valores aos
seus produtos/serviços e investir em meios para conquistar a fidelidade dos seus potenciais
clientes a fim de se manter ou conquistar novos mercados.
O comportamento de consumo dos clientes precisa ser analisado com cuidado para
identificar os reais valores solicitados por eles em cada segmento de produto ou serviço
oferecido pela organização. Outros dois fatores importantes de escolha pode ser, a
possibilidade de oferecer soluções para as suas necessidades e dar atenção especial ao
cliente.
Quando os clientes adquirem algo por desejo, normalmente este pode-se
transformar com o passar do tempo em uma necessidade. Mas para se criar um
relacionamento saudável, faz-se necessário a utilização de uma importante ferramenta: a
comunicação.

28. 27
2.2.1.3 Comunicação
Segundo Von Poser (2005), a comunicação é uma das mais sofisticadas e
complexas ferramentas de interação entre as pessoas, podendo identificar três formas de
comunicação, veja tabela 2.4.
Tabela 2.4 - Formas de comunicação
Formas de Comunicação Descrição
Falada Ocorre através da voz e precisa ser clara, bem articulada,
pausada e com emoção para que o ouvinte tenha a
sensação de prazer em estar sendo atendido.
Escrita Faz-se uso de código e precisa ser realizada de forma
personalizada e objetiva para se obter um bom efeito na
comunicação.
Gestual Ocorre através de gestos, posturas e feições para
expressar as emoções. Esta é a forma de se comunicar
sem fazer uso da voz ou da escrita.
Fonte: Adaptada pelas autoras, 2007.
A comunicação é o canal utilizado para se propor um relacionamento com os
clientes, precisa ser muito bem estruturada para conseguir atingir e valorizar cada grupo de
cliente da organização.
2.2.2 A origem e confiabilidade dos dados armazenados
A origem dos dados pode ocorrer através de diversos meios de interação que a
organização mantém com seus clientes. Os mais comuns são: call center, canal de vendas,
site e mala direta.
Segundo Von Poser (2005), a empresa deve motivar seus clientes para que entrem
em contato, pois o cliente motivado certamente responderá algumas perguntas a fim de
concorrer a algum prêmio que mereça sua atenção.
As ações de marketing podem ser planejadas através de informações obtidas por
meio de pesquisas. E essas precisam estar de acordo com a necessidade da organização e
sem gerar grandes expectativas no cliente.

29. 28
Von Poser (2005), afirma que a contratação de uma empresa especializada em
pesquisa pode ser a melhor solução para se obter informações adequadas que auxiliem a
construção de ações estratégicas.
Alguns exemplos de ações que podem ser criadas para a fidelização de clientes,
são:
O envio de cupons de desconto no ato da compra ou para retirada de amostra
grátis do produto;
O envio de catálogos com ofertas de seu interesse;
O envio de amostras de novos produtos.
Segundo Stone e Woodcock (2002), “os dados [...] envelhecem à medida que o
contato no qual são baseadas se afastam para o passado. Assim [...] o planejamento de
manutenção do banco de dados é o elemento-chave do marketing por banco de dados”.
Essa constatação pode ser evidenciada na citação abaixo.
Um banco de dados não é estático, mas uma lista mutável, crescente
e dinâmica. E – o que é mais importante relembrar – não é
meramente composto por dados como nomes, endereços e outros. É
composto por pessoas reais, que colocaram confiança em sua
empresa. Elas são simplesmente o seu mercado, logo o seu futuro
(VON POSER, 2005).
Percebe-se que a realização de uma auditoria, pode ser a garantia de que as
informações do banco de dados estejam mais próximas da realidade. A organização pode
aproveitar todas as oportunidades de interação com seu cliente para atualizar seus dados
periodicamente.
Segundo Stone e Woodcock (2002), “a qualidade dos dados obtidos no banco de
dados depende principalmente, do grau de atualização da fonte de dados e do fato de o
banco de dados conter detalhes necessários para acessar as pessoas certas”.
2.2.3 A utilização de um banco de dados
As informações acerca do cliente e sobre o relacionamento que a empresa mantém
com o mesmo assumem uma posição de destaque na lista de expectativas do cliente,
segundo Stone e Woodcock (2002). As informações normalmente são armazenadas em
banco de dados.

30. 29
O banco de dados pode acumular informações de todos os tipos a respeito de seus
clientes, mas a organização precisa identificar e controlar para que não sejam armazenadas
informações desnecessárias.
A informação dos clientes e mercados é um dos maiores patrimônios
da empresa. Marketing de banco de dados é uma questão de
“aprender fazendo”, e ele fornece a maioria das informações de
marketing de que necessita. (STONE e WOODCOCK, 2002)
Cada banco de dados pode ser construído de acordo com as necessidades da
organização, projetando-o com base nas informações que serão necessárias futuramente.
Segundo Stone e Woodcock (2002), “[...] não existe uma fórmula geral estabelecendo
exatamente quais dados devem ser incluídos no banco de dados”.
Banco de dados é uma enorme vantagem competitiva no que se
refere à excelência em atendimento e serviços, bem como em
valorização do cliente adotando estratégias de novos lançamentos, já
que por esse processo aprendemos a conhecer “nosso mercado”
como ninguém. (VON POSER, 2005)
O Database Marketing ou marketing por banco de dados pode ajudar as
organizações propiciando o relacionamento individualizado e permitindo a segmentação das
vendas.
Von Poser (2005) afirma que o sucesso no uso do Database Marketing e o
resultado da agregação de valor para o cliente poderá ser mais efetivo à medida que crescer
o número de informações disponíveis sobre o cliente e quanto mais exatas e relevantes
forem as informações.
Marketing por banco de dados é um conjunto de dados organizados
e abrangentes sobre todos os clientes da empresa, incluindo os
atuais, os potenciais e até mesmo os não-clientes”. Esses dados
devem estar atualizados e precisam ser de fácil acesso, confiáveis e
com alto grau de praticidade a fim de serem utilizados pela empresa
em suas atividades de relacionamento, sejam elas vendas, marketing
ou call center, ou ainda qualquer ponto de acesso que o cliente utilize
para se comunicar com a empresa (VON POSER, 2005).
Os dados armazenados no banco de dados podem conter vários tipos de
informações, como por exemplo, pefil do cliente, endereço, qual produto consome mais, etc.
Através do cruzamento dos dados pode-se dizer que a organização conseguirá identificar de
maneira mais concreta os grupos de clientes e segmentar seus produtos para atender às

31. 30
suas necessidades e desejos, consequentemente, obtendo lucro maior por oferecer algo
que o mercado está à procura.
Von Poser (2005) afirma que “o sistema de banco de dados deve ser fácil de usar e
estar disponível para o grupo-chave de marketing. Um banco de dados bem gerenciado
significa ganhos em vendas que cobrem em muito os custos”.
2.2.3.1 A importância do banco de dados
Através do banco de dados várias áreas da organização podem tirar proveito.
Segundo Stone e Woodcock (2002), “a equipe de vendas irá usá-lo para o gerenciamento
dos contatos e planejamento de vendas, a equipe de marketing, para o planejamento e
análise de marketing”.
As informações armazenadas dos clientes podem ser utilizadas para calcular os
custos e benefícios da aquisição de clientes e criação de um método de pontuação que
possa ser aplicado num programa de fidelização. Segundo Von Poser (2005), “o marketing
por banco de dados observa os clientes como ativos de longo prazo”.
Uma das riquezas que uma organização pode ter é seu banco de dados apurado,
analisado e utilizá-lo em todo o seu potencial, por isso torna-se necessário o conhecimento,
a otimização e dimensionamento dos recursos humanos e tecnológicos para que haja um
bom aproveitamento das informações armazenadas.
2.2.4 A utilização de sistemas da informação
Percebe-se que o avanço contínuo da tecnologia da informação possibilitou
grandes feitos empresariais. Através dos sistemas da informação, as organizações de
grande e médio porte, puderam ter maior controle das informações geradas a partir das
interações com os seus clientes.
O marketing de relacionamento depende do fluxo de informações
entre o cliente e sua empresa [...] essa oportunidade para aperfeiçoar
o marketing de relacionamento, “impelido pela informação”, já está
trazendo resultados para empresas inovadoras, que têm percebido a
inter-relação e tomado providências nesse sentido (STONE e
WOODCOCK, 2002).

32. 31
Pode-se dizer que o marketing de relacionamento é impulsionado por informação.
Segundo Boogman (2002), “por meio da tecnologia da informação é possível identificar os
melhores clientes diferenciando-os por valor atual e potencial [...] é importante saber como
utilizar as informações do seu histórico para interagir de forma individual e oferecer produtos
personalizados”.
Percebe-se que a Internet, provedora padrão de acesso global, demonstra ser uma
área de grande interesse para as organizações, em especial para o marketing de
relacionamento, pois por meio dessa é possível coletar informações importantes para a
confecção de produtos e estratégias. Pode-se observar esta constatação na citação a
seguir.
A Internet será cada vez mais usada para uma ou mais das
seguintes atividades: prospecção; fornecimento de informações
detalhadas para clientes; fornecimento de informações para a
empresa pelos clientes; detecção de defeitos em equipamentos;
recebimento de solicitações ou pedidos, e fornecimento de
informações baseadas no produto (STONE e WOODCOCK, 2002).
Contudo, pode-se dizer que é crescente a utilização de sistemas da informação
para gerenciar o relacionamento com os clientes, mas torna-se necessário investir na área
da tecnologia de informação, para que o desempenho dos sistemas não se torne obsoleto à
medida que o armazenamento de dados diferentes aumente e fiquem cada vez mais
complexos para o processamento. Para o bom funcionamento do sistema da informação, as
organizações precisam priorizar informações de todos os tipos.
Segundo Stone e Woodcock (2002), “os sistemas precisam ser totalmente testados
para comprovar a integridade de seus dados e de seus elos de comunicação; o pessoal que
opera tais sistemas precisa ser muito bem treinado [...]”.
No entanto, percebe-se que as informações fornecidas pelo sistema da informação
está intimamente ligado a qualidade dos dados, ou seja, é necessário que todos os
envolvidos no sistema tenham consciência do grau de responsabilidade.
2.2.5 Valorização dos clientes
Conforme definição: valorizar é o mesmo que dar valor, reconhecer as qualidades,
os méritos, ou seja, subentende-se que valorização de clientes é dar importância e
reconhecê-lo como uma peça fundamental para a existência da empresa.

33. 32
As organizações podem ter focos diferentes, um deles centrado no produto com o
objetivo de obter eficiência na produção, aperfeiçoá-los para atingir maior lucratividade num
curto prazo, e outro centrado no cliente, com objetivo de satisfazê-los oferecendo produtos
de acordo com a sua necessidade ou desejo, para que se mantenham fiéis à organização
durante um longo prazo, gerando lucro nesse período.
As principais diferenças entre organizações com foco no produto e foco no valor do
cliente podem ser visualizadas na tabela 2.5.
Tabela 2.5 – Foco no produto X Foco no cliente
Foco no Produto Foco no Valor do Cliente
Crença na eficiência da produção, redução
de custos e aperfeiçoamento do produto;
Identifica e monitora os valores que são
importantes no relacionamento com os
clientes;
Busca resolver questões de estoque
excedente através de ofertas ou promoções
agressivas;
Utiliza ferramentas e pesquisas com os
clientes para prever eficientemente a
demanda;
Os produtos são projetados e
comercializados sem a participação do
cliente;
O cliente é envolvido em diversas etapas do
produto desde sua concepção até sua
customização;
O relacionamento com cliente é visto como o
contato dele com um produto disponível na
prateleira;
O relacionamento é priorizado como sendo
grande diferencial competitivo, juntamente
com a criação de valores compartilhados;
A recompra a curto prazo é a maior garantia
de que a estratégia foi bem sucedida.
O aumento da satisfação do cliente, a sua
indicação e a sua longevidade no
relacionamento indicam o sucesso das
estratégias.
Fonte: MADRUGA, 2004.
As organizações com foco no cliente “estão atentas as suas necessidades e às
diferentes formas com que adquirem valor, [...] os clientes esperam também que os
vendedores cuidem de tudo para que possam consumir o produto com segurança,
recorrendo a eles caso haja algum desvio” (MADRUGA, 2004).
Madruga (2004), afirma que “reconhecer o valor do cliente significa mudar o foco
sobre os processos empresariais de modo que estejam desemperrados e aderentes aos
momentos de pré-venda, venda e pós-venda”.

34. 33
Algumas exigências dos clientes podem ser: acesso facilitado, facilidade de uso,
garantia de freqüência e abastecimento, direito a suporte, comunicação a qualquer hora e
em qualquer lugar, prontidão no atendimento, e ser tratado com importância e atenção.
“[...] os valores reais para os consumidores e para suas expectativas
podem ser divididos em valores práticos (necessidades em produtos
e serviços), valores sociais (necessidades de identificação com os
valores sociais da empresa e posição na sociedade) e valores
emocionais (desejos emocionais e sensoriais)”. (VON POSER,
2005).
Os valores também podem estar “associados ao relacionamento entre clientes,
organizações, fornecedores ou qualquer tipo de parceiro, baseados em expressões como
confiança, colaboração, comprometimento, honestidade e segurança“. (Madruga, 2004).
As organizações sabem que os clientes não gostam de demora, de ficar em filas ou
esperando para ser atendido. São coisas simples, mas que a maioria das organizações
deixa de lado. No entanto os benefícios podem ser mútuos com a utilização de estratégias
de valorização de clientes, conforme citados na tabela 2.8.
Tabela 2.6 – A valorização do cliente e seus benefícios.
Benefícios para a empresa Benefícios para o Cliente
Aumento ( + ) Retenção dos clientes;
Resultado de vendas;
Produtividade dos canais e
rentabilidade proveniente dos
melhores clientes;
Envolvimento dos funcionários;
Indicações.
Satisfação com produtos e serviços;
Sentimento de participação;
Facilidade de interação;
Propaganda boca-a-boca;
Economia de tempo, esforço e
dinheiro.
Diminuição ( - ) Tomada de decisão incerta;
Custos desnecessários com vendas
e atendimento;
Aquisições de infra-estrutura de
baixa qualidade;
Litígios com clientes.
Conflitos com a empresa;
Reclamações e filas de espera;
Chamadas desnecessárias;
Custos para abandonar a empresa;
Rejeição de ofertas.
Fonte: MADRUGA, 2004

35. 34
2.2.6 A utilização de estratégias de relacionamento com os clientes
Segundo Boogman (2002), ”a busca da fidelização deve guiar todas as iniciativas
de relacionamento com clientes, desde a conquista até o momento em que o cliente adquire
uma ligação emocional com a empresa e torna-se seu defensor”.
A utilização de estratégias para manter relacionamento com clientes pode trazer
resultados positivos para as organizações. Pode-se dizer que a filosofia do marketing de
relacionamento, assim como o Customer Relationship Management (CRM), baseia-se na
coleta e análise dos dados a fim de identificar o perfil do cliente.
No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do cliente
significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau
de certeza. No nível de estratégia empresarial, o marketing de
relacionamento proporciona um maior conhecimento de mercados
específicos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser
usadas para elaborar e testar especificações de produtos,
abordagens de atendimento ao cliente e opções promocionais.
(STONE e WOODCOCK, 2002).
Pode-se dizer que por mais que a organização invista insistentemente em
estratégias de CRM e marketing de relacionamento ou em implementações de programas
de fidelidade para a retenção de clientes, sempre poderá ocorrer a perda destes. E, para
que a organização não fique fadada ao fracasso, deve também pensar em adquirir novos
clientes, para não perder a sua participação no mercado.
Se a finalidade dos programas de fidelidade é buscar a lealdade dos clientes,
fazendo com que se tornem defensores da marca de uma organização, então, pode-se dizer
que a finalidade do programa de aquisição é fazer com que a organização mantenha sua
posição no mercado frente aos clientes perdidos.
Clientes são caros para serem adquiridos e não são fáceis de reter.
Se sua empresa negligenciar a aquisição e retenção dos clientes, ela
incorrerá em altos custos de marketing em relação a quaisquer
concorrentes que tenham se preocupado com isso. (STONE
WOODCOCK, 2002).
Diante dessa realidade afirmada pelos autores, pode-se dizer que o sistema da
informação de marketing, também conhecido como SIM, precisa fornecer dados atualizados
e precisos da aquisição e retenção de clientes. A partir de informações fidedignas sobre
perda, aquisição, retenção de clientes ou ainda quanto custa um novo cliente e o

36. 35
gerenciamento do relacionamento, pode-se dizer que a organização tem informações
necessárias para elaborar estratégias de valorização e relacionamento com os clientes.
Os objetivos de uma forte estratégia em Customer Relationship
Management (CRM) devem ser, atrair e reter consumidores de maior
potencial (CMPs) e transformá-los em consumidores de maior valor
(CMVs), além de continuar progressivamente esse processo, pois
nossos CMVs são responsáveis por até 40% da lucratividade e
podem representar de 5 a 15% da carteira de clientes. (VON
POSER, 2005).
Torna-se importante ressaltar que através da tecnologia a organização e os
administradores podem tirar inúmeros benefícios, porém, não deve ser encarada como a
solução de possíveis problemas, e sim como uma ferramenta estratégica por meio da qual
pode-se alavancar as estratégias de relacionamento com os clientes.
O sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes pode ajudar a
organização a conhecer melhor seu cliente, segmentar produtos, interagir com os clientes
de forma personalizada, etc. Um fator que pode contribuir para o fracasso da maioria dos
planos de marketing está na má elaboração de estratégias voltadas aos clientes.
2.3 Tendências das organizações para o uso do CRM
A tendência das organizações é evoluir no relacionamento com o cliente, logo,
pode-se dizer que estas tendem a adaptar-se ao novo conceito do relacionamento com o
cliente, contando com a ajuda de modernos sistemas de informação, como por exemplo o
CRM, que auxilia no gerenciamento das informações obtidas a partir das interações que a
organização mantém com seus clientes.
Essa estratégia de relacionar-se com os clientes, segundo Von Poser (2005), tem
total foco no consumidor, para quem é oferecido tudo o que deseja, como e quando quiser,
no canal por ele escolhido que leva à retenção de clientes.
O autor supracitado ainda afirma que são necessárias três características para ser
eficientemente competitivo em um canal de atuação e estratégia em produtos e serviços.

37. 36
Tabela 2.7 – Características da competitividade eficiente
Identificar as necessidades e desejos dos consumidores e oferecer produtos ou
serviços que realmente atendam a todas as suas necessidades.
Atrair novos prospects de maior potencial para os segmentos atuais e mais
lucrativos;
Otimizar os investimentos empregados e a eficiência dos serviços, estimulando
o relacionamento por meio dos canais mais econômicos e ágeis.
Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007.
O Customer Relationship Management (CRM), assim como o marketing de
relacionamento, depende que a organização como um todo, tenha a visão voltada para o
cliente. Pode-se dizer que as pessoas de todos os níveis da organização precisam ter
consciência dessa nova cultura e que sejam devidamente capacitadas para o
relacionamento com clientes, em especial as pessoas que mantêm contato direto com estes.
Se as pessoas não forem capacitadas para o relacionamento e
entendimento dos clientes, como também a aceitação e
compreensão das novas culturas e valores, qualquer estratégia
traçada será levada ao fracasso. As empresas sempre dependerão
dos pontos de contato (atendimento humano) para criar
relacionamentos sólidos e duradouros. (BOOGMAN, 2002)
Pode-se dizer que o CRM possibilita que as organizações monitorem as
preferências de seus clientes buscando responder suas expectativas, afim de satisfazê-las.
Com isso, as organizações podem criar um programa de fidelização ou no caso de já
possuir um, buscar identificar o que ainda precisa melhorar, para garantir o maior número de
clientes fiéis. Segundo Boogman (2002), “[...] manter clientes a longo prazo é o objetivo da
utilização do CRM”.
Em síntese, pode-se dizer que é crescente o número das organizações que utilizam
software de relacionamento com o cliente para colocar em prática as estratégias de foco no
cliente. Em razão das novas tecnologias e da redução de preço de softwares e hardwares,
não fica tão difícil para as organizações do terceiro setor adaptar-se a nova realidade vivida
pelas empresas privadas.
2.3.1 Aspectos do CRM
Pode-se identificar alguns conceitos do CRM muito antes de se popularizar na
mídia empresarial. Segundo o diretor de estratégia e conhecimento da E-Consulting Corp,
Daniel Domeneghetti, o CRM “é uma filosofia de marketing que transforma uma empresa em

38. 37
client-orient”. Ou seja, uma empresa orientada para o cliente que através de uma ferramenta
estratégica, e ao mesmo tempo tecnológica, aumenta as chances de desenvolver um
relacionamento duradouro com o cliente.
No entanto, a parte tecnológica se encaixa justamente no auxílio para colocar em
prática as políticas organizacionais, estratégias e ações de marketing voltadas para a
fidelidade dos clientes. Se o Customer Relationship Management (CRM) fosse considerado
apenas como uma ferramenta tecnológica capaz de resolver todos os problemas da
empresa, seria desnecessário o esforço das organizações que buscam a fidelização por
meio de estratégias e ações de retenção.
A implantação do CRM envolve pessoas, processos e tecnologia. Para que as
informações sobre o relacionamento sejam compiladas e recuperadas no momento do
contato com o cliente ou num momento de apuração para planejar ações, utiliza-se a
tecnologia da informação. Além disso, torna-se necessário a mudança de cultura, redesenho
de processos internos e adaptação das pessoas a nova realidade da organização.
Os pontos que podem ser considerados mais críticos para a implantação de CRM
são: a mudança comportamental dos colaboradores e dos processos da organização, pois
normalmente o ser humano não aceita facilmente as mudanças.
CRM é uma estratégia de gestão de negócios através do
relacionamento com o cliente, para a realização de maior
lucratividade e ganhos de vantagem competitiva, destacando para
isto a participação da tecnologia como forma de automatizar os
diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviços ao
consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e
tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os
relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negócios e
canais de distribuição. (LIGGYERI, 2007).
Em termos de ferramenta tecnológica, o CRM possibilita que as organizações
relacionem-se com seus clientes de forma individual e personalizada de acordo com a coleta
e armazenamento de informações destes, e com base em análises dessas informações
capturadas, adaptam os produtos ou serviços para atender as necessidades dos clientes.
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de
uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar
os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os
dados capturados dessa análise aos vários pontos de contato com o
cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de
qualquer ponto de contato com a empresa. (GARTNER GROUP
apud CONQUISTANDO..., 2007)

39. 38
A organização com foco no cliente, a fim de desenvolver e sustentar um
relacionamento duradouro com este, poderá conquistar a fidelidade dos mesmos, a sua
existência no mercado, mais vantagens competitivas e maior lucratividade.
Em entrevista publicada na revista HSM Management (nov-dez, 2000), Martha
Rogers afirma que “com o marketing um-a-um e a tecnologia Customer Relationship
Management (CRM), as empresas conseguem fazer seus clientes mostrarem qual o
caminho que leva aos resultados mais convenientes para ambas as partes”.
Visando obter maior aproveitamento do tempo de vida do cliente, torna-se
necessário que as organizações estabeleçam relacionamentos de longo tempo. Com um
conhecimento mais aprofundado sobre os clientes é possível que os produtos e serviços
oferecidos sejam adaptados às suas necessidades de maneira que a organização não
precise fazer muito esforço para convencê-los a adquirir.
O tempo de vida do cliente (em inglês, Life Time Value), representa a
importância de conhecer os perfis demográfico e transacional do
cliente. Esse conceito permite conhecer o potencial do cliente ao
longo do seu tempo de vida e dessa maneira tomar decisões de
negócios e marketing fundamentadas em quanto as empresas
podem flexibilizar os seus preços, atendimento, produtos e serviços
com o intuito de tentar reter esse cliente o máximo de tempo
possível. (CAETANO e FISCHER, 2004)
Pode-se concluir que o CRM envolve conceitos de marketing de relacionamento
que aliado às novas tecnologias da informação, possibilitou que o pensamento estratégico
pudesse ser colocado em prática com maior agilidade. Porém, não se deve encarar o CRM
meramente tecnológico, pois sem os conceitos de marketing, esta ferramenta seria apenas
mais um simples sistema dentro de uma organização capaz de gerar armazenar
informações. Logo, os profissionais de marketing são necessários para que através do
potencial tecnológico do CRM seja possível acurar as informações mais relevantes, avaliar
resultados e identificar oportunidades de crescimento e lucratividade para a organização.
Em síntese, o CRM é um processo empresarial que através do qual obtém-se
conhecimento dos clientes, melhoria e automatização do processo, e elaboração de
estratégias e ações para se atingir benefícios mútuos.

40. 39
2.3.2 Alguns benefícios da utilização do Customer Relationship Management
(CRM)
Com a globalização e a evolução da tecnologia da informação ocorreram grandes
mudanças empresarias e na forma da organização se relacionar com os clientes. Estes
ficaram mais exigentes, o número de concorrentes aumentou e fatores como: qualidade e
valor agregado são considerados partes fundamentais dos processos empresariais.
Com a utilização da ferramenta estratégica CRM, as organizações podem ter
informação com maior qualidade, identificação dos grupos de clientes, diferenciando-os pelo
valor e comportamento, identificando suas necessidades e preferências, oferecendo um
atendimento personalizado e adequado às suas necessidades, evitando a migração para a
concorrência.
A vantagem de atrelar conceitos de marketing a tecnologia é que torna-se possível
a interação da organização com seus clientes em grande escala. Além disso, se obtém
informações em menor tempo para se planejar estratégias e ações de fidelidade dos
clientes.
Quanto maior for o conhecimento a cerca do cliente, mais fácil e individualizado
será o diálogo com o mesmo. Também permite-se que sejam identificadas as suas
preferências e seu gosto. O alinhamento entre pessoas, tecnologia e procedimentos está
relacionado ao modo como os clientes julgam os serviços recebidos e a maneira como são
tratados.
A utilização da ferramenta estratégica CRM também pode possibilitar uma visão
única do cliente, otimização dos processos de relacionamento personalizando os serviços e
retendo o maior número de clientes, antecipando-se as tendências com base na
identificação das oportunidades. Além de identificar, desenvolver e reter os clientes
lucrativos.
Através do CRM as empresas podem se basear na identificação dos hábitos e
preferências dos clientes, desta maneira a empresa pode:
• construir uma boa relação com seus clientes, podendo resultar em maior
confiança nos seus produtos e serviços oferecidos;
• agregar valores para os clientes;
• oferecer produtos e serviços com maior qualidade;
• obter informações sobre as vendas para análises e elaboração de estratégias;
• diminuir as frustrações dos clientes através do contato com o cliente;
• auxiliar vários departamentos que necessitam de informações geradas pelo
contato com o cliente e pelo fluxo de vendas.

41. 40
Em suma, a fidelidade dos clientes será uma conseqüência das estratégias de
agregação de valor, de atendimento especial e dos benefícios. Os clientes atraídos pelas
promoções podem ter um ganho momentâneo, mas as organizações devem buscar uma
maneira, seja através de um programa de fidelização ou do uso de ferramentas para
fidelizá-los, para que eles não migrem para os concorrentes, pois “bons preços atraem
clientes, mas não os tornam freqüentes” (BOOGMAN, 2002).
2.3.3 Cuidados na implantação do Customer Relationship Management (CRM)
Gerenciar as informações dos clientes para desenvolver ações centrados nos
clientes, buscando aumentar o valor do tempo de vida, torna-se necessário um alinhamento
entre pessoas, processos e tecnologia. Portanto, encarar o CRM simplesmente como uma
ferramenta tecnológica, sem foco estratégico pode trazer resultados diferentes do esperado
pela organização.
O CRM deverá ser esquematizado com base no perfil de cada organização, ou
seja, não se deve efetuar a compra de software já prontos, sem que antes seja planejado a
utilização, a metodologia adequada e a elaboração de uma estratégia, tomando como base
as características da organização para a elaboração e implantação. Assim como cada
cliente pode ser identificado para ser atendido de forma personalizada, também na
organização deverá ocorrer quando se pensa em implantar um sistema de CRM.
Outro ponto importante para garantir o sucesso da implantação do CRM é o
envolvimento e comprometimento total da organização em tratar cada cliente de forma única
em todos os processos. A ausência de políticas, procedimentos e atitudes da organização
perante seu cliente podem ser pontos cruciais para a implementação do CRM.
Um ponto de extrema relevância, é o ser humano como parte desse processo no
relacionamento com o cliente, ou seja, o software pode ser capaz de realizar várias tarefas
mas somente através da inteligência humana torna-se capaz de interpretar os dados,
identificar as oportunidades e planejar o que deve ser feito para alcançar os objetivos e
metas da organização.
Segundo Storino (2004) “não há receitas prontas para uma implementação segura
e sem erros, mas o planejamento deve começar no início, convergindo todos os envolvidos
em um objetivo comum, passando posteriormente à implementação, e sempre mantendo os
custos sob controle”.

42. 41
Em suma, o que diminui as chances de fracassos é, principalmente, o
comprometimento da empresa em querer verdadeiramente se relacionar com o cliente,
respeitá-lo e tratá-lo bem para assim criar um vínculo forte.
2.4 Fidelização de clientes
É de suma importância que a empresa descubra as preferências e gostos dos seus
clientes, para conceber formas de atrair o maior número deles e aumentar sua retenção,
conseqüentemente, sua fidelidade.
“A fidelidade pode ser desenvolvida ao longo do tempo, conforme o bom
planejamento dos parâmetros do relacionamento e se implementados corretamente”
(STONE e WOODCOCK, 2002). Logo, o envio de correspondências e brindes para os
clientes na vaga esperança de se estabelecer a fidelidade pode ser em vão.
Fidelidade é melhor descrita como um estado mental, um conjunto de
atitudes, crenças, desejos etc. sua empresa se beneficia do
comportamento de clientes fieis, mas isso é o resultado do estado
mental deles. A fidelidade, também é estado mental relativo. Ela
impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos,
na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um
fornecedor concorrente. (STONE e WOODCOOCK, 2002).
Percebe-se que nenhuma das atitudes, crenças e comportamentos por si só são
responsáveis para que exista fidelidade, e sim a composição destes fatores. Conforme
conceito: fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe sendo leal,
honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro e amigo.
No contexto empresarial, cliente fiel pode ser entendido como aquele
que está presente, que é fiel a marca e mantém consumo freqüente.
A fidelização do cliente se dá desde a preocupação com o cliente
interno, passando pela qualidade total do serviço, até o pós-
marketing que atua como um dos fatores importantes para a
conquista da fidelidade do cliente externo (BOOGMANN, 2002).
2.4.1 Programas de fidelização
Para Nascimento apud Boogman (2002), os programas de fidelização permitem
“tangibilizar aos olhos dos clientes” as vantagens que a empresa oferece.

43. 42
Fidelização não é promoção. A princípio o perfil é muito parecido
com algumas promoções, isso porque para o desenvolvimento e
manutenção de um programa de fidelização, são utilizadas várias
ferramentas promocionais. Mas não se devem confundir as duas
coisas. (ROCHA e VELOSO, 1999).
As diferenças entre promoção e programas de fidelização podem ser melhor
entendidas na tabela 2.8 a seguir.
Tabela 2.8 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções
Programas de
Fidelização
Promoções
Objetivo Criar um relacionamento
permanente entre cliente e
empresa.
Aumentar o volume de
vendas em situações
específicas.
Público Consumidores mais
freqüentes, maior gasto
médio, mais fiéis.
Qualquer comprador,
independente do seu
perfil.
Recompensa para o
cliente
De longo prazo. De curto prazo.
Duração Contínua, de longo prazo. Prazo determinado.
Fonte: Boogmann, 2002.
A base de um programa de fidelização está no conhecimento dos clientes,
geralmente armazenado em banco de dados. Os programas de fidelidade devem criar
situações nas quais os clientes fiquem positivamente impressionados.
Através de informações armazenadas das preferências dos clientes é possível
descobrir quais os clientes reagem melhor: com incentivos, com tratamento diferenciado, ou
ainda a combinação dos dois. Segundo Stone e Woodcock (2002), a fidelidade é
desenvolvida por meio de abordagens que desencadeiam e reforçam um estado mental
positivo e os comportamentos associados, a fim de aumentar a fidelidade dos clientes mais
propensos a reagir.
Percebe-se que uma das maneiras de se conquistar a fidelidade dos clientes é ter
uma marca forte para se criar um vínculo e envolvê-los com os serviços oferecidos.
Contudo, a definição de metas e objetivos tornam-se fundamentais para se criar um
programa de fidelização de clientes.

44. 43
Segundo Rocha e Veloso (1999), é necessário reunir informações de alguns dados
para que seja definido um ponto de partida e os objetivos de um programa de fidelização,
tais como, citados na tabela 2.9 abaixo.
Tabela 2.9 – Informações para definir um programa de fidelização
Posicionamento no mercado.
Participação da organização e seus produtos no mercado.
Diferenciais dos produtos e dos concorrentes.
Perfil dos clientes mais rentáveis.
Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007.
Pode-se dizer que a organização que conseguir identificar esses dados e os seus
pontos fortes e fracos, conseguirá se fortalecer para dar início ao programa de fidelidade.
Segundo Von Poser (2005), “os cinco fatores de sucesso de um programa de recompensas
são: correta utilização dos dados dos clientes, segmentação, simplicidade, flexibilidade e
recompensas personalizadas”.
Na tabela 2.10 a seguir é possível visualizar um sistema de premiação para a
constante fidelidade de vários grupos de clientes, sugerido por Von Poser (2005).
Tabela 2.10 – Sistema de premiação para a de fidelização de clientes.
Identifique e segmente seus grupos de clientes: clientes de maior valor (CMV’s);
clientes de maior potencial (CMP’s); clientes de menor valor com maior potencial
de consumo (CMM+V’s); cliente de menor valor com menor potencial de
consumo (CMM+V’s);
Pesquise os valores esperados.
Estabeleça as premiações de modo simples, criativo e absolutamente tangível
na ordem de grandeza de consumo.
Para todos os segmentos, ofereça o que de melhor puder negociar com
parceiros, fazendo um excelente trabalho de negociação. Assim, poderão
compreender perfeitamente as vantagens competitivas que são oferecidas.
Comunique-se com seus clientes premiados, e divulgue para todos os grupos o
prêmio (com permissão do ganhador, é claro), despertando o desejo em outros
grupos e tornando a premiação real para todos.
Divulgue sempre o parceiro, para que também obtenha vantagens prometidas,
reforçando sobremaneira a parceria.
Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007

45. 44
Von Poser (2005) sugere um roteiro para a estratégia em fidelização, onde primeiro
deve-se pensar a satisfação em produtos e serviços, seguido por altos valores agregados e,
finalmente, a valorizar os melhores clientes.
2.4.2 Algumas medidas para fidelizar clientes
Cada organização possui necessidades diferentes, tomando como base esta
premissa, pode-se dizer que para fidelizar os clientes são necessários implementar um
programa de fidelização que requeira estudos para que o formato do mesmo atenda às
normas e procedimentos da empresa.
Segundo Rocha e Veloso (1999), existem alguns procedimentos básicos para
elaborar um programa de fidelização. Estes são citados na tabela 2.11 a seguir.
Tabela 2.11 – Procedimentos para elaborar um programa de fidelização de clientes.
1- Determinar verbas e equipe de implantação
2- Analisar o ambiente e as bases do programa
3- Definir conceitos e características
4- Calcular valores para pontuação
5- Escolher prêmios adequados e obter aprovações
6- Desenvolver a estrutura de suporte
7- Prepara os sistemas
8- Desenvolver mecanismos de avaliação
9- Viabilizar materiais de comunicação com características especiais
10- Treinar as equipes envolvidas
11- Fazer ajustes finais
Fonte: Rocha e Veloso, 1999
Os autores supracitados afirmam que cumpridas às onze etapas, certamente terão
sido levantados e observados os principais pontos para que um programa de fidelização
funcione.
Uma das estratégias que a organização pode estabelecer para se relacionar com
os clientes é a retenção dos mesmos. Segundo Woodcock e Stonen (2002), existem seis
passos na estratégia de retenção, como mostra a figura 2.2 a seguir.

46. 45
Figura 2.2 – Passos de uma estratégia de relacionamento
Fonte: Stone e Woodcock (2002).
2.4.2.1 Planejar o relacionamento
O bom planejamento das estratégias de relacionamento pode resultar em
programas complexos. As estratégias de relacionamento têm por finalidade aumentar o
valor da vida útil rentável de um cliente (STONE e WOODCOCK, 2002).
Pode-se dizer que quanto maior o tempo de vida de um cliente mais ações
promocionais poderão ser realizadas como, por exemplo, as ações de boas-vindas aos
novos clientes que a posteriori ocorrem outras ações para que o mesmo interaja, se
mantendo fiel à organização e sentindo-se parte fundamental do processo de melhoria do
produto e do atendimento. Portanto, o cliente pode ser considerado como fiel ou ativo.
A inativação pode ocorrer quando, por exemplo, a assinatura para o recebimento de
um determinado produto se aproxima do fim e o cliente pode ser considerado inativo quando
opta por não continuar ser assinante. É aí que inicia o processo de renovação a fim de
mantê-lo no portfólio, são realizadas pesquisas para descobrir mais acerca do cliente e
tentar resgatá-lo. Por essa razão, é que a organização deve pensar também em estratégias
de retenção e reconquista de clientes.
Uma das áreas da organização responsável pela elaboração de ações de retenção
e conquista de novos clientes, e de estratégias de relacionamento e formas de comunicar
aos clientes os produtos e serviços que a mesma oferece é o departamento de marketing.
Atualmente, este departamento pode tirar grandes proveitos fazendo uso do marketing de
relacionamento e da ferramenta tecnológica conhecida como Customer Relationship
Management (CRM), ou simplesmente, gerenciamento das relações com os clientes.
Definir os objetivos
Identificar as necessidades dos clientes
Desenvolver a abordagem
Definir níveis e segmentos de qualificação
Implantar a capacidade
Medir e testar

47. 46
A prática do marketing de relacionamento pode criar facilidades para os clientes
entrarem em contato com a organização. Segundo Stone e Woodcock (2002), “até que os
clientes percebam essas facilidades é quase impossível julgar que tipo de relacionamento
está sendo desenvolvido. Isso ocorre porque os clientes podem se sentir em grande parte
isolados da empresa exceto quando esta entra em contato com eles”.
Os objetivos, estratégias, políticas e planos de ação, os processos e
procedimentos, os recursos, o pessoal, os sistemas e a capacidade
de monitorar os indicadores-chave de desempenho são precedentes
fundamentais para que a empresa possa conseguir atender as
necessidades de relacionamento com os clientes (STONE e
WOODCOCK, 2002).
Percebe-se que as informações geradas de cada um dos fatores supracitados
relacionados com o foco nas necessidades dos clientes poderão ter grande importância se a
empresa souber utilizar as informações a seu favor e do cliente.
2.4.2.2 Importante ter uma estratégia corporativa
O comprometimento da alta cúpula da organização, torna-se fundamental para se
estabelecer uma estratégia corporativa, clara que envolva abordagens de marketing de
relacionamento com o cliente, que contribua para o posicionamento competitivo e maior
lucratividade. Stone e Woodcock (2002), afirmam que é muito importante que a organização,
como um todo, independente do tamanho, esteja comprometida com o gerenciamento dos
relacionamentos com clientes.
Um dos fatores que pode contribuir para a sobrevivência da organização é a prática
do marketing de relacionamento para atingir a fidelidade dos clientes.
2.4.2.3 Contato pessoal com o cliente
Pode-se dizer que o contato pessoal com o cliente é de suma importância uma vez
que os produtos ou serviços são planejados para atender as suas necessidades e desejos.
E, por esta ótica, tentar descobrir que isto pode ser vital para melhorar a qualidade do que
oferece e do relacionamento que mantém.

48. 47
Percebe-se que as organizações que querem mudar o foco para o cliente precisam
agir de maneira diferente, ou seja, tratar suas necessidades como algo primordial. Sob este
aspecto, a identificação de tais necessidades apresenta elevado grau de importância para
promover produtos e serviços. Mas, segundo Stone e Woodcock (2002), é preciso medir o
sucesso usando medidas baseadas nos clientes, tais como índices de satisfação do cliente,
respostas a campanhas de marketing e lealdade, além das vendas.
O bom relacionamento com o cliente acarreta uma percepção positiva de cada
contato feito.
2.5 A realidade de empresas brasileiras que possuem programas de
fidelização
Segundo estudo realizado e elaborado pelo escritório brasileiro do Peppers &
Rogers Group, publicado na revista HSM (Anexo – A), mostram que as empresa brasileiras
também estão preocupadas com a rentabilidade e com a integração das ações do programa
às estratégias de relacionamento, além de manter os clientes.
De acordo com o estudo, as empresas procuram ter um programa de fidelização
para garantir a retenção e a fidelidade dos clientes (98%). Os principais objetivos citados
para a criação dos programas, em ordem classificatória, foram: aprofundar o relacionamento
com os clientes, criar um diferencial em relação à concorrência e de aumentar a satisfação
dos clientes.
Dentre os dados armazenados, destacam-se: os dados pessoais básicos, histórico
transacional de compras, histórico de utilização do programa, informações não transacionais
como preferências e histórico de contatos. As informações armazenadas, em sua grande
parte, são utilizadas pelas empresas para personalizar a oferta de produtos e serviços da
empresa .
A maioria dos programas de fidelização são operados pela área de marketing
(55%). E, também foi possível identificar que o programa consome entre 20% e 50% da
verba total de marketing. O fator principal de custo, identificado pela pesquisa, foi a
comunicação, por dois motivos, por permitir maior interação e para promover o programa.
Dentre as empresas que adotaram os programas, os resultados que tiveram cada
indicador, são: adesão ao programa (69%), medição de receita por cliente (62%), satisfação
dos participantes (62%), aumento de receita total (58%), variação no volume de uso dos
benefícios do programa (51%), aumento de lucratividade e de participação no cliente (49%),

49. 48
Recomendou-se que as empresas devem definir seus critérios e medir resultados,
pois 70% dos programas de fidelidade que definem metas de retenção, alcançam seu
objetivo de reter clientes.
Os fatores de sucesso que foi possível identificar, na opinião dos responsáveis
pelas ações nas empresas estudadas, foram: comunicação para a base de clientes,
treinamento e comunicação interna, infra-estrutura de hardware e software, medir e
demonstrar os resultados e, finalmente, apoio da liderança da empresa.
Em síntese, a empresa precisa estar preparada com pessoal, equipamentos,
planejar ações de fidelidade, para oferecer um bom e eficaz atendimento ao cliente, se a
intenção é possuir um relacionamento com o seu cliente.
2.6 Perfil de empresas brasileiras que usam Customer Relatioship
Management (CRM)
Pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) em parceria com a
UNEAR (Anexo – B), empresa de desenvolvimento de tecnologia com foco em gestão do
conhecimento por canais de relacionamento, diz o perfil das empresas brasileiras que
implementaram o CRM em suas estruturas. Alguns pontos que se destacam, são:
• 29% encontram-se em fase de definição da estratégia para o projeto;
• 26% estão implementando o conceito;
• 11% das companhias encontram-se na escolha da tecnologia que irá permitir
que a estratégia seja posta em prática
A pesquisa revela que das empresas que usam o CRM, 44% são prestadoras de
serviços, devido ao grande número de empresas de consultorias e atendimento a clientes;
22% corresponde a área de tecnologia, e 9% ao mercado de telecomunicação.
As empresas analisadas (40%) revelaram que a interferência de uma empresa
especializada em CRM é fundamental para ajudar no direcionamento da estratégia. Outro
item importante, mencionado na pesquisa é a presença de consultoria, imprescindível para
decidir o investimento na implementação de ferramentas que ajudam nos projetos de CRM
A pesquisa realizada contou com a participação de mais de 100 executivos das
áreas de planejamento, tecnologia, marketing e outros departamentos de diversas
empresas.

50. 49
3 Organização em estudo
3.1 Análise de uma instituição sem fins lucrativos
A instituição que iremos retratar trata-se de uma instituição sem fins lucrativos
localizada no Brasil. Presta serviços para pessoas carentes nas áreas de saúde e educação,
e atua no ramo religioso há mais de vinte anos. Denominar-se-á esta instituição como
Fundação Alfa.
As pessoas que trabalham na Fundação Alfa são voluntárias, em sua maioria são
pessoas formadas em administração, medicina, engenharia, advocacia, comunicação e
jornalismo. Sua forma de arrecadar recursos é através de doações espontâneas de
associados e da venda de artigos religiosos.
Nos últimos dois anos, a Fundação Alfa vem passando por dificuldades financeiras
devido ao número crescente de associados e clientes evasivos. Por essa razão,
ultimamente, a alta diretoria da Fundação Alfa tomou a decisão de reforçar as estratégias de
relacionamento e implantar um programa de fidelização para dar suporte ao sistema de
gerenciamento de relacionamento com o cliente, ou seja, Customer Relationship
Management (CRM) já implantado.
3.2 Diagnóstico da Fundação Alfa
A Fundação Alfa possui, aproximadamente, 200.000 associados e clientes, entre
ativos e inativos. Num recente estudo realizado pelo departamento de marketing, no ano de
2005, foi possível medir a evasão dos clientes e associados. Através deste estudo,
identificou-se que a perda de receita total foi de 7% e uma perda de clientes e associados
em torno de 5%.
No ano de 2.006 a Fundação Alfa teve uma perda de receita total em 7%, e uma
perda de clientes e associados em torno de 10%. O estudo concluiu que a perda de receita
está relacionada ao número evasivo dos clientes e associados, e com o crescimento de
novos clientes menos lucrativos, que permanecem por um tempo muito curto, em função de
não existir um planejamento no relacionamento e um programa de fidelização, além da
ausência de apoio e comprometimento da alta diretoria para se estabelecer um
relacionamento com os clientes e associados.

51. 50
Após ter sido apresentado para a alta diretoria a possível causa da evasão, o
departamento de marketing contando com o apoio da alta diretoria, estruturou um
planejamento estratégico para um bom relacionamento da Fundação Alfa com seus clientes
e associados.

52. 51
4 Proposta do Plano de Melhoria
4.1 Proposta de retenção de clientes e associados para a Fundação Alfa
Para um melhor efeito das ações do relacionamento, propôs-se algumas medidas
para que Fundação Alfa obtenha um bom relacionamento e maior fidelidade de seus clientes
e associados.
Primeiramente, faz-se necessário que a Fundação Alfa identifique o seu público-
alvo, o seu comportamento e, a partir disso, elabore estratégias de comunicação diferentes
para cada público, veja a tabela 2.11. Após estruturado o planejamento de comunicação, a
Fundação Alfa deverá elaborar um treinamento, principalmente, com as áreas que mantém
contato direto com os clientes e associados para colher um bom resultado.
Tabela 3.1: Tipos de público-alvo da Fundação Alfa.
Públicos-alvo Características
Clientes Pessoas não associadas, mas que
efetuam compras regularmente dos
seus produtos
Associados Pessoas que são apenas sócios e que
ajudam a fundação com doações
mensais regulares ou não.
Clientes associados Pessoas que são sócios e que
efetuam compras dos produtos da
Fundação, regularmente ou não.
Fonte: Desenvolvido pelas autoras, 2007.
Apesar de a Fundação Alfa já possuir a ferramenta tecnológica Customer
Relationship Mamgement (CRM), faz-se necessário uma reavaliação dessa ferramenta
observando o atendimento de suas necessidades e, que avalie o banco de dados dos
clientes/associados para qualificar as informações armazenadas, pois servirão para toda a
organização elaborar estratégias e emitir relatórios.
Atualmente, são poucos os benefícios que a Fundação Alfa colhe do CRM, uma
das possíveis causas é a ausência de um programa de fidelização, propõe-se que seja
elaborado um planejamento de ações de fidelidade para reter o número de clientes e
associados necessários.

53. 52
Ao elaborar o programa de fidelidade é importante que a Fundação Alfa:
- Defina objetivos e metas;
- Identifique as necessidades e desejos do público-alvo;
- Desenvolva a abordagem necessária;
- Desenvolva uma segmentação do público-alvo;
- Meça os resultados, para fins de estudos e de elaboração de estratégias mais
eficazes.
Além dos cuidados descritos acima, a Fundação Alfa deve preocupar-se com um
relacionamento bom e eficaz, oferecer produtos e serviços de qualidade, para que isso
venha resultar em maior fidelidade dos seus clientes e associados.
Deve-se tomar como base, para obter um bom resultado do programa de fidelidade,
a oferta de benefícios mútuos. E, para se criar um programa de fidelidade deve-se tomar
algumas iniciativas, tais como:
- Formar uma equipe para cuidar do programa de fidelização;
- Fazer uma previsão de quanto será necessário para desenvolver o programa;
- Definir uma política e normas de implantação do programa;
- Definir critérios para beneficiar os participantes;
- Alinhar com o sistema as regras, normas e mecanismos para avaliação e
pontuação do programa de fidelização;
- Escolher adequadamente os prêmios;
- Treinar as pessoas envolvidas pelo programa de fidelização;
- Avaliar com outras áreas da Fundação Alfa o programa de fidelização para
que o mesmo esteja de acordo com as características da organização.
Seguindo essas etapas, poderá ser possível que o programa de fidelidade poderá
estar próximo do que a Fundação Alfa anseia alcançar, a retenção dos clientes e
associados, e conseqüente, aumento do nível de fidelidade destes.

54. 53
Conclusão
Este trabalho é um estudo sobre os benefícios do CRM e do marketing de
relacionamento visando alcançar a fidelização do cliente numa empresa, que pode ser do
terceiro setor, sem fins lucrativos e de cunho religioso. Foram esclarecidos os conceitos do
terceiro setor no Brasil, de marketing de relacionamento e de CRM para melhor
entendimento, e o uso adequado das ferramentas tecnológicas no mundo empresarial.
Através desse estudo, verificou-se que é necessário o tratamento das informações
armazenadas sobre o cliente, para alcançar maior objetividade na tomada de decisão. Foi
estudado o CRM como uma ferramenta atual que auxilia a gestão e o gerenciamento das
informações sobre o cliente, facilitando o planejamento das ações promocionais,
identificando as necessidades e desejos de cada cliente, oferecendo atendimento
personalizado e uma maior visão no campo das ações empreendedoras buscando maior
estabilidade e o crescimento empresarial.
Uma das maneiras encontradas para a empresa perpetuar-se no mercado
altamente competitivo é conseguir a fidelidade do seu cliente. Através do marketing de
relacionamento, com a qualidade voltada para a prestação de serviços e o relacionamento
pós-compra, alcança-se ótimos resultados, pois o programa de fidelização que satisfaça o
cliente provoca a interação empresa-cliente, resultando na ampliação de mercado e
aumento dos lucros conseqüentemente.
Estas ferramentas trouxeram muitos benefícios, tais como: a automatização de
negócios, redução no tempo de planejamento de estratégias, gestão e gerenciamento de
informações do cliente, aumento da retenção de clientes, aumento no resultado de vendas,
maior envolvimento dos funcionários e eliminação de custos desnecessários com vendas e
atendimento.
Contudo, a empresa precisa se adaptar a essa nova realidade, pois grandes
mudanças são fundamentais para reter seus clientes. As mudanças primordiais nessa nova
fase são: mudança de foco, de políticas de relacionamento, de processos organizacionais e
investimentos em tecnologia e em mão de obra capacitada.
Atualmente, a tecnologia transportou a empresa para dentro do lar do seu público
alvo, facilitando a análise crítica e comparativa por parte dos clientes que tornaram-se dessa
maneira, mais exigentes e sofisticados. Diante desse cliente, a empresa precisa identificar
seus desejos e necessidades para atender o seu sonho de consumo.
Situações como essas, também pode ocorrer nas instituições sem fins lucrativos e
de cunho religioso, que precisam estimular seus clientes e associados a participar dessa
parceria com perseverança e motivação.

55. 54
A Fundação Alfa, instituição sem fins lucrativos e de cunho religioso, foi estudada
com o propósito de identificar alguns pontos negativos que possuía no relacionamento com
seus clientes e associados. Verificou-se que a Fundação Alfa tinha um programa de
fidelização inativo, onde não existia a coordenação e o controle das diversas atividades
envolvidas com a clientela, gerando um constante abandono ou desistência de seus clientes
associados, faltando a atuação precisa ou necessária por parte da alta direção dessa
fundação.
Entretanto, este trabalho de conclusão de curso propõe melhorias para fidelizar
seus clientes e associados, garantindo assim a diminuição da perda de clientes e também
conseqüente perda de receita.

56. 55
Referências Bibliográficas
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61. 60
ANEXOS

62. 61
Anexo A - ESTUDO BRASIL: Fidelidade com resultados
Peppers & Rogers Group
Pesquisa realizada com empresas brasileiras que implantaram programas de
fidelização mostra que o objetivo dos executivos não se limita a manter os clientes
“dentro de casa”. É crescente a preocupação com a rentabilidade e com a integração
dessas ações às estratégias de relacionamento. Peppers & Rogers Group
Em maio de 1981, a American Airlines lançava seu AAdvantage, com o qual
passageiros freqüentes acumulavam milhas que mais tarde seriam convertidas em viagens
gratuitas. Começava assim o que é considerada a “era moderna” dos programas de
fidelidade. Desde então, empresas em todo o mundo e no Brasil, em diversos setores, têm
adotado iniciativas de fidelização de clientes.
Com este estudo, o Peppers & Rogers Group buscou fazer o levantamento dos
objetivos, das características e dos resultados de programas desse tipo empreendidos por
empresas brasileiras. Algumas das perguntas a que procuramos responder foram: será que
programas de fidelidade “fidelizam” mesmo? Eles ajudam as empresas a descobrir quem
são os melhores clientes? Quanto custa manter o programa? E como anda o ROI (retorno
sobre o investimento)?
Analisamos também as melhores práticas encontradas e como programas de
fidelidade podem impulsionar a estratégia da empresa no que diz respeito aos clientes e até
determinar as mudanças de foco e de organização.
Por que ter um programa de fidelidade?
Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes –essa foi a principal resposta (98%)
obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de fidelidade
das empresas sobre os objetivos da criação desses programas (veja gráfico 1, na página
seguinte). Em seguida, aparecem com destaque a idéia de aprofundar o relacionamento
com os clientes (91%), de criar um diferencial em relação à concorrência (71%) e de
aumentar a satisfação dos clientes (67%).
Observa-se que inicialmente a intenção é manter o cliente “dentro de casa”, mas,
para isso, não basta receber sua inscrição no programa. É necessário conhecê-lo melhor e,
dessa forma, alcançar outros dos objetivos mencionados: aumentar a satisfação do cliente e
sua rentabilidade para a empresa.
Entre os principais objetivos citados está também a criação de um diferencial diante
da concorrência. Isso quer dizer que os programas de fidelidade também passaram a ser
vistos como parte da própria oferta de produtos ou serviços da empresa.

63. 62
Perguntados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos
entrevistados declararam que os objetivos de seus programas hoje são diferentes dos
originais. Nesse grupo, os objetivos que ganharam mais importância foram: crescimento da
lucratividade da base de participantes (82%), satisfação do cliente (73%), crescimento das
receitas da base de participantes (73%), aquisição de clientes (73%) e aumento da
participação no cliente (73%).
A operação do programa de fidelidade deve estar integrada à operação da empresa
e precisa ser parte da experiência do cliente. Veremos agora como os programas se
encaixam no dia-a-dia da relação com os clientes.
Identificação
Um dos motivos que costumam levar empresas de determinados setores a
implantar programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes. É o caso, por
exemplo, do varejo, em que o cliente pode entrar na loja, comprar, pagar em dinheiro e sair
anonimamente.
Todas as empresas que integraram este estudo mantêm registros individuais dos
participantes de seus programas de fidelidade. Das ações estudadas, 44% são orientadas
para toda a base de clientes e 36% para um grupo restrito. Apenas 16% abrem o programa
a qualquer interessado, mesmo não sendo cliente. Esse é o caso, por exemplo, de
companhias aéreas que permitem o cadastro de clientes no programa mesmo antes de
terem voado seu primeiro trecho com a empresa.
Enquanto 56% das empresas pesquisadas declararam que seus clientes passam
por um processo de inscrição no programa, outros 42% inscreveram o cliente de forma
automática. Um dos benefícios de pedir um novo cadastramento é atualizar dados, ou pedir
permissão para enviar comunicação sobre o programa, ou ainda fazer uma pergunta-chave
para, por exemplo, diferenciar os clientes. Mas, se a empresa já tem dados atualizados do
cliente, nunca deve fazer perguntas a que ele já tenha respondido.
Como mecanismos de identificação, 64% das empresas atribuem um código ou
número ao participante do programa e 49% lhe entregam um cartão individual. Para 42%,
documentos pessoais também são aceitos para identificação do participante. A maioria
(69%) declarou que a identificação do programa pode ser utilizada em todos os pontos de
contato da empresa com o cliente. Essa é a situação ideal, principalmente se o código de
participante servir como identificador único do cliente, o que ocorre em 64% dos casos.
Além de dados pessoais básicos, as informações armazenadas sobre os
participantes são: histórico transacional de compras (87%), histórico de utilização do
programa (82%), informações não transacionais como preferências e histórico de contatos

64. 63
(64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33%
das empresas.
Essas informações têm maior potencial se forem utilizadas pelas diversas áreas da
empresa que fazem contato com o cliente ou que tomam decisões que o afetem. No
entanto, conforme aponta o estudo, essa prática não é freqüente: 76% dos entrevistados
declararam que a base de dados é de uso exclusivo do programa de fidelidade, sendo que
82% desses (ou 62% do total) afirmaram que a base de dados, além de ser exclusiva, é
própria do programa, separada dos dados corporativos.
Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004
Diferenciação
Algumas empresas já iniciam um processo de diferenciação ao eleger apenas parte
de seus clientes para participar do programa de fidelidade. Os critérios mais usados para
isso são: o valor do cliente, com 31% das citações, a compra de determinado produto ou
serviço (25%) e faturamento (13%).
Outras regras de inclusão são determinadas por freqüência de compras ou por
aspectos específicos do negócio, como critérios geográficos ou mesmo por canal de
comunicação – por exemplo, apenas clientes que forneçam seu endereço de e-mail.
Chama a atenção o fato de que o critério de valor é usado por apenas 31% das
empresas que diferenciam clientes para inclusão no programa de fidelidade. Ou seja, quase
70% das empresas, como ainda não têm os dados gerados pela participação no programa,
recorrem aos indicadores transacionais mais evidentes –compras e faturamento – para
escolher os futuros participantes.
Vimos que a principal meta dos programas de fidelidade, depois da própria
retenção, é aprofundar o conhecimento sobre o cliente. Portanto, eles deveriam rapidamente
gerar dados que permitissem à empresa saber o valor real e, melhor ainda, o valor potencial
e as preferências de seus clientes.

65. 64
Há um “empate técnico” entre as empresas que criaram categorias definidas de
participantes: 51% o fizeram e 49% não. Verifica-se que, dentre as que criaram categorias,
os principais critérios foram: o valor do cliente (65%), o volume de compra de produtos e
serviços (56%) e a freqüência de compra (48%).
Esses indicadores podem ser obtidos diretamente dos históricos transacionais, mas
apenas 26% criaram categorias baseadas em preferências, necessidades ou desejos dos
clientes. Compreende-se que informações desse tipo sejam menos utilizadas, porque para
obtê-las é necessário um nível mais alto de interatividade. A alternativa é o uso de recursos
analíticos aplicados sobre a massa de dados transacionais. Ambas são soluções que
exigem mais investimento e sofisticação de processos.
Há outra questão recorrente que divide os praticantes desse tipo de programa:
comunicar ou não os critérios de classificação para os participantes. Dentre as empresas
que têm categorias distintas de participantes, 74% comunicam os critérios de classificação e
26% não.
Uma importante característica dos programas de fidelidade é incentivar o
participante a adotar determinados comportamentos desejados pela empresa. Na medida
em que não se deixa clara a regra de formação de categorias, perde-se a oportunidade de
motivar o cliente a chegar a um novo patamar por meio de suas ações.
Para entender melhor a integração do programa com a prática de diferenciação de
clientes nas empresas, perguntou-se como os dados dos programas são usados por elas.
Eis as respostas: 82% definem seus segmentos de valor a partir dos dados do programa de
fidelidade. Em menor proporção, 71% determinam formas distintas de atendimento e de
interação para os participantes.
Isso mostra uma tendência a alinhar as operações de marketing e atendimento a
clientes com as informações obtidas com o programa. Ainda assim, existe uma proporção
expressiva de empresas que não integram seus programas: fazem a segmentação da base
de clientes pelo critério de valor e definem as categorias do programa de fidelidade por
outro, gerando potenciais conflitos de comunicação e de tratamento dos clientes dentro e
fora do programa.
Relações de aprendizado
A meta de qualquer iniciativa de relacionamento com clientes é criar relações de
aprendizado. Assim, os programas de fidelidade devem ser estruturados para criar ciclos de
interação com os clientes e de personalização de produtos, serviços e mesmo da forma de
comunicação, de acordo com o valor, as preferências e as necessidades de cada cliente.

66. 65
Os meios mais citados pelas empresas para o fornecimento de informações aos
clientes sobre os programas de fidelidade foram o Web site (76%), os informativos
impressos (71%), o e-mail (69%), a central de atendimento telefônico (60%) e o extrato de
pontos (53%). Foram citados dez tipos diferentes de pontos de contato, o que reforça a
importância de integrar o programa aos diversos canais que os clientes utilizam
normalmente para se relacionar com a empresa.
Cerca de três quartos dos programas analisados (76%) oferecem comunicação
personalizada para seus participantes. Entre as empresas que têm o programa há mais de
cinco anos é interessante observar que 100% delas oferecem comunicação personalizada.
Neste grupo, a mala direta é o meio mais usado (47%), seguido pelo e-mail (41%).
Como as informações são usadas
Além da personalização da comunicação –que ocorre nos momentos de interação–,
outras formas de personalização são utilizadas. A grande maioria (86%) respondeu que
utiliza informações dos clientes para personalizar os benefícios do próprio programa,
enquanto 14% não têm essa prática.
Na mesma proporção, 86% afirmam personalizar a oferta de produtos e serviços da
empresa com base nas informações de clientes colhidas no relacionamento do programa de
fidelidade.
Vale comparar esses 86% que personalizam produtos, serviços e benefícios com
os 64% que responderam armazenar informações não transacionais. Uma iniciativa de
personalização vai muito além de estabelecer comunicações nominais. Deve responder a
expectativas e necessidades do cliente, tornando mais simples e conveniente fazer negócios
com a empresa. Portanto, se não tiver coletado e armazenado informações como
preferências e histórico de contatos, uma empresa terá capacidade limitada de
personalização.
Administração e mecânica
A maioria absoluta das empresas que responderam à pesquisa (89%) tem
programas próprios de fidelidade. As demais são patrocinadoras de programas
compartilhados, ou são parceiras em programas de terceiros, ou ainda aderiram a
programas abertos, que utilizam uma “moeda” comum de fidelidade.
A administração do programa é feita internamente em 73% das companhias e,
dentre estas, pouco mais da metade (52%) tem uma área dedicada apenas ao programa,
enquanto 48% distribuem as atividades do programa em seus vários departamentos. Em

67. 66
55% das empresas a operação do programa está na área de marketing. As outras mais
citadas foram atendimento e relacionamento com o cliente, com 17% das respostas.
A mecânica mais adotada é a de pontos (71%), seguida de 13% de programas de
afinidade ou parceria, ficando as demais pulverizadas entre programas de descontos, de
comunicação e assinatura ou inscrição.
Programas de freqüência atribuem pontos a cada transação, sejam trechos viajados
ou noites de hospedagem, por exemplo, sem levar em conta os valores faturados. Isso
simplifica a comunicação com o cliente e a operação do programa, mas dificulta o uso da
pontuação do participante como indicador de seu valor para a empresa.
Se uma classificação ou segmentação de clientes por pontos, atribuídos com base
em freqüência, é usada para diferenciar serviços e padrão de tratamento do cliente, há o
risco de oferecer mais a clientes menos rentáveis e também gastar mais com eles,
tornando-os ainda menos rentáveis. Por outro lado, mecânicas que levam em consideração
a margem de contribuição de cada cliente podem tornar-se muito complexas para manter e
comunicar. Como explicar a um cliente que gasta R$ 1.000 por mês com sua conta
telefônica que seu valor não é tão alto como ele imagina porque, por exemplo, suas ligações
para o exterior deixam pouquíssima lucratividade para a empresa?
Investimentos
Pedimos às empresas valores em reais ou perfil em percentuais dos investimentos
no orçamento de 2003 e suas previsões para investimentos em 2004 (veja gráfico 2). Os
maiores itens de investimento em 2003 referem-se aos benefícios (pontos ou prêmios
distribuídos), com 23% do total, e à comunicação externa, também com 23%. Em seguida,
identificamos os itens administração do programa (21%), que inclui pessoal, consultoria
externa e terceirização da administração, quando é o caso, e tecnologia (13%), que
completam os investimentos mais significativos, somando 80% do total.
Esse dado merece atenção: o programa de fidelidade é um instrumento poderoso
de aprendizado sobre o cliente e deve estar integrado ao relacionamento que já existe entre
o cliente e a empresa. Se o programa cria um novo ponto de contato (por exemplo, o call
center dedicado) e pratica um atendimento de padrão inferior ao que o cliente já está
acostumado, ou que se mostra incoerente com os demais pontos de contato por falta de
treinamento ou por falta de integração de informações, o programa pode custar caro e ter
efeito líquido negativo na relação com o cliente.
Em 2004, a distribuição dos investimentos é basicamente a mesma, com pequenos
aumentos em comunicação externa e logística/gestão de prêmios. Essa é uma evolução
esperada à medida que os programas amadurecem. Entre as empresas que declararam

68. 67
valores em reais, os investimentos somam em média cerca de R$ 2 milhões por empresa
em 2003 e R$ 3 milhões em 2004 –o que significa um aumento de 50% de um ano para
outro.
A maioria das empresas (67%) administra os investimentos nos programas de
fidelidade como parte da verba de marketing. O investimento representa, para 56% de todas
as empresas estudadas, uma participação de até 20% do orçamento total de marketing.
Para 13% delas, o programa consome entre 20% e 50% da verba total de marketing.
Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004
Promoção
Um dos principais custos de um programa de fidelidade é a comunicação. Ela é
fundamental por dois motivos: porque o programa é mais eficaz, se permitir maior interação
(e, melhor ainda, comunicação personalizada), e porque o próprio programa precisa ser
promovido como se fosse um dos produtos da empresa.
No que se refere à promoção do programa, os entrevistados declararam que usam
principalmente os seguintes meios: e-mail (73%), mala direta (62%), comunicação no ponto-
de-venda (58%), encartes em publicações (51%) e, em seguida, propaganda específica,
eventos e promoções com terceiros.
A prevalência do e-mail mostra o grande benefício desse meio: uma vez dada a
permissão para o envio de comunicação para a caixa de entrada eletrônica do participante,
as empresas passam a contar com um instrumento poderosíssimo de promoção do
programa e de interação com o cliente para outros fins.
Mas, justamente por essa flexibilidade, é preciso saber gerenciar a comunicação
com integridade e com regras claras de privacidade. Se a empresa quer usar a permissão

69. 68
dada para oferecer produtos ou fazer promoções, é preciso colocar essas ofertas de forma
adequada dentro do diálogo contínuo estabelecido com o cliente e com as regras do
programa.
Medição de resultados
E qual é o resultado auferido, na prática, pelas empresas que adotaram os
programas de fidelidade? Perguntamos às empresas inicialmente quais eram seus critérios
de avaliação de resultados, para, em seguida, saber como era sua medição de resultados
(veja gráfico 3, abaixo).
Em primeiro lugar, com 69%, aparece o volume de adesão ao programa. Nenhum
programa tem relevância se não conseguir massa crítica de participantes. Com 62% de
citações está a medição de receita por cliente. Critério geralmente ligado à contagem de
pontos e benefícios, como vimos no estudo, a evolução da receita individual é um indicador
final do resultado do programa sobre o comportamento do participante.
Com o mesmo nível de 62%, aparece a satisfação dos participantes com o
programa. Como os programas se integram ao relacionamento do cliente com a empresa,
passam a ser parte de sua oferta de valor. Assim, é tão importante medir a satisfação com o
programa como mensurar a satisfação com os produtos e serviços da empresa.
Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004
O aumento de receita total aparece com 58% e a variação no volume de uso dos
benefícios do programa com 51%. O uso de benefícios demonstra claramente o nível de
engajamento dos participantes e sua resposta aos incentivos da empresa para alterações
em seu padrão de consumo ou prestação de informações. Outros critérios de avaliação

70. 69
muito citados foram aumento de lucratividade e de participação no cliente, ambos com 49%
das respostas.
Quanto aos resultados propriamente ditos, pode-se verificar no gráfico 4 (na
próxima página ) o resultado atribuído a cada indicador acompanhado na gestão dos
programas de fidelidade. As respostas possíveis, para cada indicador, foram divididas em
três níveis: “não atingimos as metas”, “atingimos as metas” e “superamos as metas”.
Começando pelos critérios de maior sucesso, vemos que os indicadores de
satisfação dos participantes, uso de benefícios, lucratividade e receita por cliente
apresentam maiores índices de metas cumpridas e superadas. O item aumento de
lucratividade tem o maior índice de superação de metas dentre os indicadores medidos,
mostrando que os resultados em mudança de comportamento dos participantes são
superiores à expectativa dos patrocinadores.
Os programas oferecem oportunidades de cross sell (vendas de outros produtos) e
upsell (vendas de acessórios, upgrades ou produtos de maior valor). Como dois terços dos
que medem indicadores de upsell e 58% dos que acompanham cross sell reportaram atingir
ou superar suas metas, isso mostra que as empresas aproveitam bem essas oportunidades.
Os parâmetros de custo do programa por cliente são importantes, pois representam
o investimento individual aplicado nos participantes para conseguir os resultados do
programa. Manter os custos sob controle é fundamental para a eficácia do programa. Um
quarto das empresas respondeu que não atingiu a meta estabelecida de custo por cliente.
Por último, entre as empresas que medem sua taxa de cancelamento, 23%
declararam não atingir suas metas de retenção. A retenção e a fidelidade dos clientes é um
dos principais objetivos dos programas, citado por 98% dos entrevistados.
Chama a atenção inicialmente que, dentre as empresas na amostra, apenas 29%
declararam ter metas de taxas de cancelamento. Pode haver dificuldades para definir
cancelamento ou perda do cliente em várias situações de negócio. Por exemplo, quando
uma empresa aérea deveria considerar que “perdeu” um cliente? Ou quanto tempo sem
recarga configura o abandono de um celular pré-pago?
Seja como for, nossa recomendação é que as empresas devem definir seus
critérios e medir resultados. Fazer um programa de fidelidade e não determinar metas para
as taxas de perda de clientes é no mínimo uma oportunidade perdida de demonstrar seu
sucesso. Dentro do grupo de 29% que medem e têm metas para taxas de cancelamento,
54% declararam atingi-las e 15% superaram as metas definidas. Ou seja, quase 70% dos
programas de fidelidade estudados, que definem metas de retenção, alcançam seu objetivo
de reter clientes.
No grupo principal de indicadores usados pelas empresas está ainda o ROI (retorno
sobre o investimento), com 44% das citações. Trata-se de um parâmetro importante, que

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agrega outras medidas de resultados (receita, lucratividade ou mesmo eficiência em custos)
e as compara em relação ao investimento feito no programa.
Observamos a partir dos resultados que as maiores dificuldades em alcançar metas
nos programas estão justamente no ROI: para 35% dos entrevistados, os programas de
fidelidade ainda não atingiram o ponto de equilíbrio definido como meta. Isso significa
literalmente que, para essas empresas, o programa não se paga.
Fatores de sucesso
Ouvimos quais são os fatores de sucesso de programas de fidelidade na opinião
dos responsáveis por essas ações nas empresas estudadas. Eis os cinco resultados
principais (veja gráfico 5, na próxima página):
1. Comunicação para a base de clientes.
2. Treinamento e comunicação interna.
3. Infra-estrutura de hardware e software.
4. Medir e demonstrar os resultados.
5. Apoio da liderança da empresa.
Como parte do planejamento e da verificação contínua de performance do
programa, os gestores citam que é importante fazer e manter um benchmark com os demais
programas do mercado e avaliar as variáveis financeiras de custo e retorno.
Conclusões e recomendações
A partir de nossa experiência e dos resultados da pesquisa, oferecemos a seguir
dez conclusões e recomendações.
1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um programa
efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os clientes, que,
por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa.
2. Vá além do simples programa de freqüência (“Eu ganho um prêmio se comprar
este produto”) e crie um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado por ser um
cliente fiel”).
3. Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de
fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem mais
valor para cada cliente ou grupo de clientes.
4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com benefícios
personalizados –e meça o desempenho de cada um deles no próximo período.

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5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do programa.
Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus
negócios e, portanto, sua rentabilidade para a empresa.
6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem muito atrativos, os pontos não
podem tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente.
Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004
7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade podem
diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer
benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considere quais serão o custo, o esforço
e o risco financeiro de manter a contagem de pontos.
8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que
o programa provê interação eficaz e “aprende” valores e preferências individuais dos
clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa –e a partir daí
possibilitar a descoberta de novas oportunidades.
9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências,
desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará com a
resposta.
10. Vá à luta! O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe
os dados dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato. Além
disso, promova sempre seu programa. É um erro supor que os clientes já sabem que o
programa existe.
© Carlson Marketing Group, Inc.
Peppers & Rogers Group é uma empresa do Carlson Marketing Group.

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Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004
Programas de fidelidade: commodity ou vantagem competitiva? por Thomas
D. Lacki
A ampla utilização de programas de fidelidade por empresas no Brasil levanta uma
questão fundamental: com tantas empresas com esse tipo de iniciativa, será que eles se
tornaram mais um “custo de fazer negócios”? Em outras palavras: com a grande penetração
desses programas, será que eles ainda têm sucesso como fonte de vantagem competitiva
sustentada?
Num primeiro momento, sob uma ótica mais generalista, os programas de
fidelidade estudados apresentam certas similaridades no que diz respeito aos objetivos de
negócio, modelo de funcionamento ou mesmo uso do marketing mix. Entretanto, as
semelhanças ficam mais na superfície, pois é nos detalhes que está o mais importante.
Apesar de seu crescente uso e da forma como são estruturados, os programas de fidelidade
são muito diferentes. E os clientes percebem isso.
Numa ponta do espectro há os programas de fidelidade ineficientes, que são
apenas um mecanismo para “fazer propaganda em envelopes personalizados”. No outro
extremo estão os programas de fidelidade efetivos, que promovem o diálogo bidirecional
entre o cliente e a empresa. Neles se constroem relacionamentos com benefícios mútuos.
Nas duas situações pode haver, por exemplo, o registro de participantes, a utilização de
cartões de identificação, o acúmulo e a troca de pontos; mas a diferença no foco dos
programas é mais relevante que essas questões estruturais, pois leva a táticas que resultam
em sucesso para o negócio.
Os programas de fidelidade estão longe da obsolescência. A vantagem competitiva
que eles trazem vem do conhecimento profundo da dinâmica, dos princípios e das práticas
de construção de melhores relacionamentos.

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Thomas D. Lacki, Ph.D., diretor sênior de gestão do conhecimento do Carlson
Marketing Group
Foco no relacionamento com clientes
O Peppers & Rogers Group é uma empresa de consultoria reconhecida por sua
atuacão no desenvolvimento e implementação de estratégias de negócios baseadas na
correta gestão do relacionamento com os clientes. Para isso, vale-se de sua metodologia
Marketing 1to1®.
O Peppers & Rogers Group atua há dez anos no mercado, é sediado em Norwalk,
Connecticut, Estados Unidos, e tem presença nos cinco continentes. A lista de clientes inclui
nomes como Bayer Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Jaguar, Roche e
Visa International, entre outros. O escritório brasileiro é a sede da empresa para toda a
América Latina, Portugal e Espanha, e são clientes, na região, Amil, Basf, Cia. Vale do Rio
Doce, Citroën, Microsoft, Novartis, Petrobras, PT Comunicações (Grupo Portugal Telecom),
Syngenta, VIVO, Volkswagen, entre outros.
O Peppers & Rogers Group é uma empresa do Carlson Marketing Group,
especializado em serviços e operação de programas de marketing, inclusive programas de
fidelidade e incentivos.
Metodologia: 120 empresas participaram do estudo
Este estudo foi idealizado e elaborado pelo escritório brasileiro do Peppers &
Rogers Group. A pesquisa, a tabulação e o tratamento estatístico ficaram a cargo da LARC
Pesquisa de Marketing, empresa de pesquisa e informação técnica especializada em
marketing e comunicação. As entrevistas foram realizadas em março e abril de 2004. A
oportunidade de participação foi aberta ao mercado em geral e mais de 120 empresas foram
abordadas. Depois de passar por questionários de filtragem, uma amostra de 53 empresas
foi composta com os programas que atenderam aos requisitos definidos para o objetivo do
estudo.
Os requisitos dos programas de fidelidade para inclusão na amostra foram:
Identificação: o programa tem registro individual de cada participante, com dados
pessoais.
Regulamento: o programa de fidelidade tem um regulamento definido e disponível
para consulta.
Período: o programa é contínuo, sem data definida para término.
Um critério adicional para inclusão, não relacionado ao programa, mas ao processo
de entrevista (telefônico e on-line), foi que as respostas ao questionário fossem dadas pelo

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responsável pelo programa de fidelidade, o que garantiu a qualidade das informações
obtidas.
A amostra foi composta por empresas de diferentes setores, tais como: financeiro,
telecomunicações, varejo, turismo, lazer e entretenimento, transportes, prestação de
serviços, saúde e Internet.
A pesquisa tem como base a metodologia de gestão de clientes Marketing 1to1®,
utilizada nos projetos do Peppers & Rogers Group, com seus quatro passos: identificar
clientes em todos os pontos de contato, diferenciá-los por valor e necessidades, interagir
com eles e, então, personalizar produtos, serviços e a própria interação.

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Anexo B - Pesquisa da FGV traça perfil do CRM no Brasil
Das empresas brasileiras que já implementaram o CRM em suas estruturas, 29%
se encontram em fase de definição da estratégia para o projeto, 26% estão implementando
o conceito e 11% das companhias encontram-se na escolha da tecnologia que irá permitir
que a estratégia seja posta em prática. Em relação à área de atuação das empresas que
usam o CRM, as prestadoras de serviços aparecem em primeiro lugar com 44%. Isto se
deve ao grande número de empresas de consultorias e atendimento a clientes. Em segundo
lugar (22%), aparece a área de tecnologia, e finalmente o mercado de telecomunicação,
com 9%.
Esses dados fazem parte de uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio
Vargas-IBRE em parceria com a U·NEAR, empresa de desenvolvimento de tecnologia que
tem como foco de trabalho a gestão do conhecimento por canais de relacionamento. O
objetivo do estudo é desmistificar a visão dos conceitos de CRM e marketing de
relacionamento.
Segundo a pesquisa, os dados referentes a 40% das empresas analisadas
revelaram que a interferência de uma empresa especializada em CRM é fundamental para
ajudar no direcionamento da estratégia. Os entrevistados afirmaram ainda que uma
consultoria é imprescindível no momento de decidir o investimento na implementação de
ferramentas que possam, de maneira rápida e eficiente, ajudar nos projetos de CRM.
O levantamento contou com a participação de mais de 100 executivos das áreas de
planejamento, tecnologia, marketing e outros departamentos de diversas empresas.