Tcc Gestão do Processo de Mudança

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Curso de Administração – FCN 1
A GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL COMO
INSTRUMENTO DE EFICÁCIA NO SÉCULO XXI
Flaviana Teixeira Gomes
Faculdade Canção Nova
flavianacn@geracaophn.com
Prof. Ms. André Alves Prado
Faculdade Canção Nova
prado@usp.br
Resumo
O presente artigo tem como objetivo destacar a importância de um processo de mudança
organizacional bem conduzido para que as organizações alcancem eficácia frente aos desafios
gerenciais do século XXI. Para tanto um levantamento foi realizado através de livros e artigos
científicos de revistas impressas e eletrônicas, além de uma pesquisa descritivo-quantitativa em
uma organização da região do Vale do Paraíba, onde foi aplicado um questionário. Os resultados
demonstram que existem as etapas do processo de mudança descrito na pesquisa bibliográfica
como sendo essenciais para que as mudanças obtenham sucesso, porém, não de forma
estruturada e clara, possuindo pontos críticos a serem trabalhados e melhorados pela organização
pesquisada para que alcance melhor desempenho em suas mudanças organizacionais.
Palavras-chave: gestão do processo de mudança; organização; eficácia.
Abstract
This article aims to highlight the importance of a well conducted organizational change
management process so that the organizations can achieve efficiency regarding the managerial
challenges of the twenty-first century. For that purpose a survey was conducted through books and
scientific articles of printed and electronic journals as well as a descriptive and quantitative
research in an organization in the Paraíba Valley region, where a questionnaire was applied. The
results show that there are stages of the change management process described in the literature
as essential for the changes to be successful, but not in a structured and clear manner, having the
researched organization some critical points that need to be worked out and improved to reach
better performance in their organizational change.
Keywords: change management process; organization; effectiveness.
Introdução
Mudanças constantes e imprevisíveis atingem a todos, inclusive as organizações que se
veem obrigadas a se adaptar às exigências de um mercado mundialmente competitivo. Tal
realidade é marcada por um mundo globalizado. A cada instante, novas informações circulam
através da internet por todo o mundo influenciando a economia, a política, os negócios das
organizações, os países e o modo de vida das pessoas. Percebe-se a existência de cidadãos
cada vez mais exigentes em relação à participação das organizações.
O que é considerado vantagem competitiva em uma organização hoje poderá não ser
amanhã. O modelo de estrutura organizacional que funciona eficazmente na atualidade poderá
não trazer resultados satisfatórios no futuro. Diante desta realidade parece ser imprescindível que
as organizações realizem transformações significativas que irão garantir o sucesso de seus
negócios.

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Descobrir o que precisa ser mudado, mudar a organização, os seus processos, a
liderança, a cultura organizacional e ainda garantir a eficácia mediante os desafios gerenciais
deste século, não parece ser uma tarefa fácil, mas um verdadeiro desafio a ser enfrentado por
aqueles que estão à frente das organizações. Diante desta realidade há um jeito certo de
promover mudanças, um processo que garanta o sucesso?
O presente artigo tem como objetivo destacar a importância de um processo de mudanças
bem conduzido como instrumento de eficácia organizacional e sobrevivência no século XXI,
marcado por mudanças constantes.
A relevância social do tema está no fato de ser uma realidade que desafia os
administradores a conduzir com eficácia este processo constante de mudança e garantir um futuro
de sucesso das organizações.
No meio acadêmico a gestão da mudança tem encontrado relevância nos estudos de
diversos autores, sobretudo na área das ciências sociais, como a administração, porém, este fato
não esgota a discussão do tema, que é amplo e requer sempre atualização.
A metodologia adotada envolveu pesquisa bibliográfica, descritivo-quantitativa. Fez-se um
levantamento teórico sobre o tema em livros e artigos científicos de revistas impressas e
eletrônicas. A pesquisa bibliográfica foi dividida em três partes. A primeira buscou contextualizar a
eficácia organizacional na atualidade. A segunda parte descreveu os principais desafios no século
XXI encontrado pelas organizações para serem e se manterem eficazes. E, por fim, a terceira
parte que buscou destacar a importância de um processo de mudança bem conduzido, com
etapas bem definidas e sequenciais seguidas rigorosamente.
A pesquisa descritivo-quantitativa realizou-se por meio da aplicação de um questionário
com perguntas fechadas. “O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por
uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”. (RAMPAZZO, 2013, p. 122). A pesquisa descritiva e quantitativa possui a
vantagem de um maior controle e precisão dos dados, além de prevenir a interferência e
subjetividade do pesquisador, contribuindo para a identificação dos elementos básicos referentes
aos fatos estudados. Esta parte de dados numéricos e amostras amplas. (LAKATOS; MARCONI,
2011). Para aplicação deste questionário, escolheu-se uma organização da região metropolitana
do Vale do Paraíba (São Paulo), onde foram distribuídos 330 questionários, do quais retornaram
300. Destes, 28 foram nulos, sendo válidos 272 questionários. Os questionários válidos e
tabulados abarcam 17% da organização estudada e foram aplicados em todas as suas
superintendências. O questionário foi aplicado somente em pessoas que não possuíam cargos de
autoridade e procurou verificar a existência de um processo de mudança bem definido e claro.
Foram elaboradas 15 perguntas fechadas que tinham como base a teoria estudada,
principalmente as 08 etapas de um processo de mudança defendidas por Kotter (2013). No item 4
apresentaram-se os resultados da pesquisa realizada.

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1 Contextualização da eficácia organizacional no século XXI
“O capitalismo é um evento sem precedentes na história da humanidade [...] em menos de
300 anos gerou infinitas vezes mais riqueza e condições materiais de bem estar do que todos os
milênios anteriores reunidos.” (BAUER, 2008, p. 167).
Mudanças de estruturas nos negócios e na política são consequências diretas do
capitalismo. (MATHIAS, 2013).
Tal realidade gerou igualmente inúmeras transformações na sociedade, na vida das
pessoas em todo o mundo. As empresas são o núcleo que movimenta este sistema, e a elas foi
dada toda a atenção, gerando inclusive verdadeiras revoluções. Com elas vieram diversas teorias
que tinham como base o desenvolvimento acelerado e o lucro. Uma teoria após outra, mas todas
tendo como fim o alcance da excelência. (BAUER, 2008).
Até os anos 50 imperava a supervisão direta, a padronização. Uma escola com Henri Ford
(preocupado com a autoridade formal – supervisão direta e a organização) e a outra dividida em
dois grupos com Frederick Taylor e Max Weber (defendia cada um a seu modo, a padronização
do trabalho). Até a metade do século XX as organizações existiram e se desenvolveram baseadas
nestas ideias. Em seguida veio uma terceira escola, das relações humanas, que focava o
indivíduo, com objetivo de superar as resistências por parte do trabalhador, tendo contribuído com
conceitos importantes até então não considerados como o da estrutura informal. (BAUER, 2008).
Estudos realizados nas últimas décadas já não consideram estes dois extremos
separadamente, mas sim um alinhamento entre eles. As estruturas formais e informais são
entrelaçadas e frequentemente indistinguíveis. (MINTZBERG, 2008).
No decorrer dos anos novas teorias e conceitos surgiram no mundo administrativo tendo
sempre em vista a eficácia e a eficiência organizacional. A eficácia organizacional está no alcance
dos objetivos de uma organização, enquanto a eficiência está em se fazer isto de forma a usar da
melhor maneira os recursos seja tangíveis ou intangíveis. (BATEMAN; SNELL, 2009).
[...] Atualmente o foco repousa também e principalmente em qualidade e otimização de
processos, impulsionando a administração sob a ótica estratégica. (MATHIAS, 2013, p. 2).
Torna-se imprescindível ter uma visão sistêmica, saber interpretar os diversos ambientes
que influenciam e traçar estratégias que permeiem toda a organização. A organização eficaz do
século XXI precisa ter consistência estrutural e funcional, porém, com flexibilidade, que se adapte
ao ambiente mutante. (MINTZBERG, 2008).
Diante desta realidade embora a centralização seja “o meio mais seguro de coordenar a
tomada de decisão da organização” (MINTZBERG, 2008, p. 113), na complexidade atual, no
mercado global, um “único cérebro” não tem condições de absorver todas as informações e
compreendê-las a ponto de ter condições de tomar decisões acertadas. Para tanto o mesmo autor
afirma que na formulação da organização eficaz, deverá ser adotada uma estrutura

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descentralizada. Uma estrutura é centralizada quando o poder de tomada de decisão está nas
mãos de uma única pessoa. Ao contrário, quando o poder está nas mãos de muitas pessoas a
estrutura é descentralizada. O autor ainda afirma que esta variável é uma das mais complexas na
formação de uma estrutura organizacional eficaz.
A delegação possui vantagens importantes, pois ao mesmo tempo em que permite aos
subordinados a possibilidade de aprender novas atividades e expor seu potencial também dá aos
administradores maior tempo para dedicar-se às situações estratégicas da organização.
(BATEMAN; SNELL, 2009).
Não existe um modelo único de eficácia. Cada organização precisa conhecer muito bem
seu ambiente externo e interno, suas complexidades particulares e criar seu próprio modelo.
Diante da complexidade atual as organizações necessitarão adotar estruturas mistas. (DRUCKER,
1999; MINTZBERG, 2008).
As organizações em virtude das mudanças de seus ambientes tendem a efetuar transições
de uma estrutura organizacional para outra. A estruturação eficaz das organizações deve levar em
consideração cada organização, levando-as a transcender aos modelos propostos. (MINTZBERG,
2008).
Às vezes uma configuração eficaz requer a criação de uma nova configuração,
uma combinação original [...]. Nem todas as organizações podem criar uma forma
estrutural totalmente nova. Algumas, porém, para serem verdadeiramente
eficazes, devem. (MINTZBERG, 2008, p. 327).
“As empresas eficazes serão as que obtiverem a excelência na invenção de novos arranjos
organizacionais bem como novos meios de competirem no mercado”. Hamel (apud TAVARES,
2010, p. 28).
Há também outros pontos importantes a se considerar para se ter uma organização eficaz,
como a qualidade, a inovação, a velocidade e a competitividade em custos. Qualidade no sentido
de excelência, de potencial gerador de valor para o cliente. A inovação como meta estratégica da
organização e a velocidade como critério de se manter competitivo. Por fim, a competitividade em
custos, o que exige eficiência em saber aproveitar ao máximo os recursos com o mínimo de custo.
Um grande diferencial competitivo que trará eficácia à organização é a sua capacidade de
criar produtos e serviços verdadeiramente novos que impeçam a imitação de imediato pelos
concorrentes. (TAVARES, 2010).
Face ao exposto, percebe-se que a organização, para ser eficaz, tem diante de si o grande
desafio de conhecer seu ambiente interno e externo para bem definir qual a melhor estrutura
organizacional aplicar ou combinar, bem como definir quais outros fatores competitivos igualmente
importantes no alcance do sucesso irão utilizar.

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2 Os desafios das organizações para sobreviver no século XXI
Manter a eficácia e, consequentemente, o sucesso é um desafio diário. Os conceitos,
valores, tendências mudam com uma rapidez impressionante e com ela toda a sociedade. Não há
uma lógica e sequência nas mudanças, o que dificulta o planejamento a longo prazo, estes são
mais incertos e duvidosos. Sobreviverá a organização que conseguir estudar o ambiente, rastrear
as mudanças e transformações, modificar suas estratégias, adaptar-se rapidamente.
(CHIAVENATO, 2010).
Promover a mudança em um ambiente turbulento e nada previsível para que a
organização alcance eficácia constitui o grande desafio gerencial do século XXI. Neste ponto
torna-se essencial uma liderança capacitada para a condução eficaz deste processo que é
contínuo. (DRUCKER, 1999).
A vigência hoje é de adaptação, no sentido, de que as organizações se adaptem ao
ambiente, e respondam com criatividade influenciando ou mesmo modificando o ambiente, tendo
mais chances de sobrevivência. (BAUER, 2008).
O mundo atual é totalmente novo e diferente. A economia global modificou completamente
a forma das organizações se relacionarem. Adaptar-se a um mercado global, com culturas, formas
de negociar e valores diversos é uma realidade que não irá mudar e sim amplificar-se.
(CHIAVENATO, 2010).
“Todas as empresas terão de aprender a gerenciar sua exposição cambial. Hoje em dia,
todas, até mesmo as puramente locais, estão na economia mundial, sujeitas a flutuações
cambiais, mesmo que não exportem nem importem.” (DRUCKER, 1999, p. 62).
As organizações precisam considerar o cenário internacional ao tomar decisões
estratégicas significativas. (BATEMAN; SNELL, 2009).
Torna-se imprescindível para as organizações criar estratégias diferenciadas diante do
cenário mundial marcado por uma concorrência crescente e tecnologias cada vez mais
avançadas. (MAGALHÃES, 2012; COUTINHO, 2014).
Uma economia globalizada está gerando mais riscos e oportunidades para todos,
forçando as empresas a fazer melhorias notáveis [...] apenas para sobreviver. A
globalização por sua vez, está sendo impulsionada por um vasto e poderoso
conjunto de forças associadas à mudança tecnológica, à integração econômica
internacional, ao amadurecimento do mercado [...]. (KOTTER, 2013a, p. 18).
É fato marcante a mudança da forma de trabalho com os avanços tecnológicos. Hoje é
vital utilizar-se da tecnologia no trabalho. A inovação tecnológica tem desestabilizado as
organizações que estão sendo pressionadas a mudar e se reinventar para garantir a
sobrevivência. (CHIAVENATO, 2010).
“A rede pode não ser, em si mesma, um negócio, mas é, sem dúvida, uma ferramenta
poderosa para aperfeiçoar os negócios.” (BATEMAN; SNELL, 2009, p. 8).

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Para ser competitiva e se manter à frente da concorrência as organizações buscam
tecnologias apropriadas e inovadoras, pois que isto constitui um fator imprescindível para a
eficácia operacional. (COUTINHO, 2014).
As novas tecnologias da informação conduzem o mundo administrativo a grandes
mudanças. Em vista da internet os administradores são obrigados a pensar e agir de uma nova
maneira em relação a tudo, como as estratégias, liderança e até motivação de funcionários.
Outro ponto essencial neste tempo e que requer mudança de conceito e até valores das
organizações é a responsabilidade social. A organização precisa interagir com a sociedade de
forma socialmente responsável como meio de garantia de competitividade e eficácia. Não dá mais
para só pensar no lucro por lucro em detrimento da ambiente natural ou social. (CHIAVENATO,
2010).
A organização que atua com responsabilidade social age de forma ampliar seus efeitos
positivos sobre a sociedade e diminuir os negativos. (BATEMAN; SNELL, 2009).
Responsabilidade social é o grau de obrigações de uma organização em assumir
ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade na medida em que ela
procura atingir seus próprios interesses. Refere-se ao grau de eficiência e eficácia
que uma organização apresenta no alcance de suas responsabilidades sociais.
(CHIAVENATO, 2010, p. 112).
Práticas socialmente responsáveis trazem em si vantagens competitivas a curto e longo
prazo, tanto na melhoria da imagem da organização quanto em abrir novas oportunidades seja na
captação de funcionários talentos, seja no evitar problemas legais. (BATEMAN; SNELL, 2009).
A organização reconhecida como socialmente responsável “atrai clientes mais conscientes
e que passam não só a valorizar ainda mais a marca, como a usá-la e a propagá-la com sua rede
de relacionamentos.” (AMORIM, 2009, p. 145).
Sendo assim a organização que age com responsabilidade social possui um diferencial
competitivo no mercado.
A menos que esses desafios possam ser enfrentados com sucesso, nenhum
empreendimento poderá esperar ter sucesso e muito menos prosperar em um
período de turbulência, mudanças estruturais e de transformações econômica,
social, política e tecnológica. (DRUCKER, 1999, p. 63).
Frente a estas mudanças ambientais, tecnológicas, sociais, é imprescindível a mudança
das organizações, e um constante adaptarem-se às novas exigências para manterem-se eficazes.
(CHIAVENATO, 2010).
Somente conseguirá sobreviver neste ambiente global e de mudanças as organizações
que forem competitivas e investirem em inovação, empreendedorismo e conhecimento que gere

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mudanças e conduza a organização à adaptação aos macro e microambientes. (MAGALHÃES,
2012).
A organização deve estabelecer boas estratégias de negócio e alinhar a sua
estrutura organizacional às novas formas de atuação que o mercado oferece.
Projetos inteligentes que garantam vantagem competitiva, mesmo que sejam
arriscados, devem ser avaliados profundamente. (COUTINHO, 2014, p. 13 -14).
Para ser eficaz a organização do século XXI precisa levar em consideração todas estas
variáveis e promover as mudanças necessárias para o alcance de seus objetivos. A organização e
os profissionais precisam ser criadores de mudança dando respostas novas em cada situação.
(BAUER, 2008).
Neste cenário as organizações precisam criar novas fontes de vantagem competitiva,
renovando seus processos produtivos, modelos de gestão, sendo flexíveis e rápidas. (SERRA et
al., 2010).
3 Como conduzir processos de mudança para o alcance da eficácia
Mudar é antes a regra que a exceção em ambientes tumultuosos de grandes mudanças
estruturais. É preciso ver as mudanças como oportunidade e torná-las eficazes dentro e fora da
organização. (DRUCKER, 1999).
As organizações de hoje precisam passar por uma transformação fundamental.
Estão vivendo situações de grande competitividade, em mercados
desregulamentados, ou sobrevivendo graças a novos modelos de negócios cada
vez mais complexos e sofisticados [...]. (MAGALHÃES, 2012, p. 19).
Mas o que é mudança organizacional?
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos
componentes – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações
entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes,
de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ ou sustentabilidade
organizacional. Lima e Bressan (2003:25 apud PINTO; SOUZA, 2009, p. 613).
A meta de muitas empresas é fazer mudanças fundamentais que contribuam com a
condução dos negócios na lida com um mercado novo e desafiador. O processo da mudança é
composto por várias fases e requer tempo e paciência por parte de todos da organização,
principalmente pelos promotores da mudança, os líderes. (KOTTER, 2005).
“As organizações bem-sucedidas do século XXI terão de parecer mais com incubadoras
de liderança. O desperdício de talentos se tornará cada vez mais caro em um mundo de rápidas
transformações.” (KOTTER, 2013a).

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No entanto, frente a tantas mudanças, não basta apenas uma organização ter pessoas
talentosas, líderes experientes. É preciso saber trabalhar com as habilidades da organização
como um todo e não apenas com as habilidades pessoais dos indivíduos. (CHRISTENSEN;
OVERDORF, 2005).
Provocar verdadeiras mudanças exige que o líder tenha abertura e condições para mudar
o que já está sendo feito, ou seja, criar o futuro. A primeira política é um exame detalhado e
regular de tudo o que envolve a organização, verificar se eles dão resultados ou estão
consumindo os recursos valiosos da instituição. Caso não estejam dando resultados é necessário
abandonar, enterrar o “ontem” para daí construir o amanhã. (DRUCKER, 1999).
[...] a organização deve construir e gerir um portfólio de “opções do futuro”, além
de gerir as atividades atuais. O processo de criar novas opções estratégicas
envolve combinar a prospecção de novos recursos e competências, [...] com a
alavancagem de novas capacidades de lidar com as mudanças. (SERRA et al.,
2010, p. 334).
Esta atitude precisa ser regular tanto sobre o que está sendo malsucedido quanto os bem
sucedidos. Provocar as mudanças necessárias, abandonando o organizado, que até pode estar
funcionando, exige clareza e capacidade de definição, sobre “o que” realmente precisa ser
mudado. A segunda política é o como realizar tais mudanças. (DRUCKER, 1999).
Seria como que a busca por um ponto de equilíbrio em que a organização ao mesmo
tempo conseguisse manter o mínimo necessário e inovar, criando e recriando sua realidade
organizacional, suas estratégias. Quanto a isto Chiavenato afirma ser necessário o mínimo de
estabilidade, pois, “mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta quase sempre em
enorme confusão e tensões entre os membros da organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 168).
Para promover mudanças é necessário que aqueles que forem promovê-la conheçam que
tipos de mudanças as organizações podem lidar ou não e quais são as capacidades que as
organizações possuem. (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2005).
Nas tabelas 1 e 2 estão descritos alguns tipos de mudanças organizacionais conhecidos
na literatura:
Tabela 1 – Tipos de mudanças organizacionais
Porras e Robertson (1992) Mudança de primeira ordem:
são constantes e lineares. Não
provocam rupturas em pontos
chaves da organização.
Mudança de segunda ordem:
são mudanças radicais em toda
a organização, não há uma
continuidade.
Nadler et al. (1994) Incremental e contínua:
realizada a partir da atualidade
da organização e não há
mudanças no padrão existente.
Descontínua: provoca
mudanças no padrão atual,
envolvendo reestruturações em
suas características.
Ford e Ford (1995) Intencional: através de um
agente que estabelece
mudanças com ou sem a ajuda
de outras pessoas de forma
Não intencional: as mudanças
ocorrem a partir de
consequências de ações
inconscientes, não pensadas,

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consciente e deliberada. ou até acidentais.
Silva (1999) Incremental/organizacional:
mudança na estrutura da
organização com fins de
alcançar a eficiência.
Transformacional e
institucional: busca mudanças
na missão da organização, sua
natureza e objetivos da
organização.
Weick e Quinn (1999) Contínua: são mudanças que
ocorrem de forma constante,
gradual e cumulativa, podendo
gerar mudanças significativas.
Episódica: Não é constante,
sem continuidade e pouca
intencionalidade, ocorrendo em
geral quando a organização
passa por períodos de
instabilidade.
Fonte: Adaptado de Lima e Bressan (2003); Ford e Ford (1995) apud PINTO; SOUZA, 2009.
Tabela 2 – Mudanças organizacionais conhecidas na literatura
Mudança
planejada/programática: dá-
se através de procedimentos e
roteiros a serem seguidos como
melhorias de qualidade,
treinamentos até planejamento
estratégico.
Mudança conduzida/ guiada:
na regra é gerenciada por uma
pessoa ou grupo de detém
autoridade e garantem que ela
ocorra. Podem ser em toda a
organização ou parte como
mudanças de estrutura,
financeiro, estratégias, cultura
global, etc.
Mudança evoluída/ orgânica:
conduzida por pessoas que não
detém autoridade e ocorrem em
locais sem relevância na
organização. Não possui
controle.
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).
As mudanças podem ser também micro ou macro. A micromudança tem seu foco no
interior da organização, em geral estão voltadas para mudanças de funções ou novos produtos,
por exemplo. As macromudanças referem-se a toda a organização, podendo inclusive conduzir a
um reposicionamento no mercado ou envolver mudança em toda a estrutura física. (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Esta mudança, ou inovação nas organizações não se trata de algumas partes dela, mas de
toda a organização. A inovação, a mentalidade de mudança precisa ser um atributo de toda
organização. (BAUER, 2008).
Mudanças reais e significativas requerem alterações em toda a organização. Estas passam
pela dimensão da estratégia em que são trabalhadas sua visão, posições, programas e produtos e
a dimensão da organização, ou seja, diz do estado em que ela se encontra, desde sua cultura,
estrutura, sistema e pessoas. Mudanças que trabalhem apenas uma delas e não na outra, não
fazem sentido. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Mudanças estruturais radicais são raras, porém, no mundo em que tudo é muito
interdependente e que as mudanças são cada vez mais imprevistas, estas realidades podem ser
mais frequentes. É preciso dar abertura para a experimentação, para a promoção de novos
caminhos e alternativas. (BAUER, 2008).
Neste sentido, o teste piloto torna-se estritamente necessário para diminuir os riscos de
insucesso diante das mudanças ou mesmo melhorias em produtos ou serviços. (DRUCKER,
1999).

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“Nem estudos nem pesquisas de mercado [...] substituem o teste da realidade. Tudo o que
é melhorado ou novo necessita ser antes testado em pequena escala, isto é, de um teste piloto.”
(DRUCKER, 1999, p. 75).
Diante de tanta incerteza, há um jeito certo de promover a mudança, um processo
adequado que garanta o sucesso? Alguns autores arriscam em indicar passos para uma gestão
do processo de mudanças que conduzam à eficácia. Como Oliveira (2010) que trata de uma
mudança planejada.
Desenvolvimento organizacional – DO – é o processo estruturado para a mudança
planejada dos aspectos estruturais e comportamentais na empresa com a
finalidade de otimizar os resultados anteriormente estabelecidos nos planos
estratégicos, táticos e operacionais. (OLIVEIRA, 2010, p. 429).
Segundo esta teoria, para que a organização tenha eficácia, o processo de mudança
precisa ser sempre planejado, estruturado.
Para alguns não há como falar em mudança planejada em um ambiente onde o que
impera é a incerteza e o medo. Qualquer planejamento que se faça não chegará a ser executado
tal qual foi pensado. (BAUER, 2008).
Entretanto, existem os que afirmam que “a atuação da gestão de mudança de forma
estruturada e a participação atuante da alta gestão e dos envolvidos com a mudança são fatores
críticos de sucesso para a organização.” (COUTINHO, 2014, p. 13).
Para Lewin (1951, apud PINTO; SOUZA, 2009), o sucesso nas mudanças promovidas
pelas organizações precisam seguir três etapas: o descongelamento das realidades atuais, ações
que estabeleçam as novas condições e o recongelamento da mudança, para que esta se torne
permanente.
Segundo Mathias (2013) existem alguns fatores que devem ser considerados como críticos
para o alcance do sucesso da gestão de mudanças e que por falta deles muitos projetos
fracassam. Estes estão resumidos na tabela 3.
Tabela 3 – Fatores críticos de sucesso nas mudanças organizacionais
O apoio explícito da alta administração a todo o processo de mudança.
A estrutura organizacional precisa ser favorável às mudanças.
Controle centralizado das ações.
Avaliação constantemente atualizada dos problemas, riscos e conflitos.
Alinhamento do setor de recursos humanos com as mudanças propostas e capacitações necessárias
das pessoas.
Sistema organizacional que gerencie o projeto de gestão de mudanças, tendo ferramentas que
facilitem o início, o planejamento e todas as etapas.
Padronização dos processos e documentos para gerar maior rapidez no processo.
Alinhamento entre teoria e prática, utilizando-se do conhecimento adquirido com o dia-a-dia, a
comunicação e o planejamento estratégico.
Fonte: Adaptado de Mathias (2013).

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Kotter (2013a), por sua vez, estabelece oito etapas no processo de transformação da
organização que, se não vividas, podem se transformar em erros fundamentais e comprometer o
sucesso, “[...] a mudança útil tende a ser associada a um processo de várias etapas que gera
força e motivação suficientes para anular todas as fontes de inércia [...].” (KOTTER, 2013a, p. 20).
Este artigo tomará como base para o cumprimento de seu objetivo a reflexão destas oito etapas,
descritas no fluxo a seguir:
Figura 1 – Etapas para uma mudança de sucesso.
Fonte: Adaptado de Kotter, 2013a.
As etapas de um a quatro são para “descongelar” a situação atual, as etapas de cinco a
sete estabelecem as novas práticas a serem adotadas, e a última etapa integra as mudanças na
cultura organizacional e ajuda na implementação das mesmas. (KOTTER, 2013a).
“Uma mudança bem sucedida de qualquer magnitude passa por todas as oito etapas [...]
ignorar uma única etapa ou adiantar-se sem ter uma base sólida quase sempre gera problemas.”
(KOTTER, 2013a, p. 23).
Etapa 1 – Estabelecimento de um senso de urgência: Para se implantar um processo de
transformação é necessário a aceitação e o comprometimento de muitos e estes precisam estar
motivados. Esta aceitação e motivação dão-se pelo fator urgência. É necessário convencer a
organização da urgência, através de dados, discussão de crises potenciais em que não restem
dúvidas da necessidade da mudança. Estes dados precisam ser obtidos pela análise minuciosa
da situação competitiva, as mudanças tecnológicas, as finanças da organização e estas
informações precisam ser passadas de forma às vezes até drástica e desagradável. Se for o caso,
até mesmo criar um ambiente de crise, com perdas financeiras, por exemplo, para que o senso de
urgência seja estabelecido. É um risco, mas necessário para que o processo de transformação dê
1
•Estabelecer senso de Urgência.
2
•Criação de uma coalizão administrativa.
3
•Desenvolvimento de uma visão estratégica.
4
•Comunicação da visão da mudança.
5
•Como atribuir empowerment aos funcionários para realizar ações abrangentes.
6
•Realização de conquistas no curto prazo.
7
•Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças.
8
•Estabelecimento de novos métodos na cultura.

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certo. Para que o fator urgência seja suficiente é necessário que 75% da gerência esteja
convencida de que os negócios precisam mudar. (KOTTER, 2013a).
Seria declarar as práticas atuais como não sendo mais apropriadas e até responsáveis
pelo mau desempenho da organização, não restando alternativa senão abandoná-las para
conseguir novamente a eficácia e a competitividade organizacional. (BATEMAN; SNELL, 2009).
“A comprovação de necessidade de mudança vem através do mercado, quando
concorrentes que antes eram pequenos demais passam a representar ameaças substanciais: é
hora de mudar para sobreviver...”. (MATHIAS, 2013, p. 15).
Etapa 2 – Criação de uma coalizão administrativa: Não ter esta coalizão administrativa,
esta equipe que tenha um nível mínimo de confiança e comunicação, e que subestime a
dificuldade de mudanças é comprometer as etapas seguintes. No início deste processo equipes
bem sucedidas podem ser formadas até por 03 ou 05 pessoas, porém, em grandes empresas este
número precisa chegar de 20 a 50 pessoas. Quanto à composição desta equipe, é importante que
sejam inclusos também membros que não façam parte da alta gerência, e que tenham pessoas,
ou uma pessoa que ajude a equipe a desenvolver análise e visão compartilhada dos problemas e
oportunidades. Sem uma liderança forte e capaz, comprometida com a excelência e com o
mesmo objetivo, o trabalho tende ao fracasso, mesmo que a princípio dê certo. (KOTTER, 2013a).
A gestão de mudança precisa gerar esta interação entre os que promovem a mudança e
os que devem implementar as estratégias de mudança. A liderança precisa ensinar as pessoas a
pensar estrategicamente, antecipando problemas e oportunidades. (DUCK, 2005).
Etapa 3 – Desenvolvimento de uma visão estratégica: A visão precisa ser clara, racional e
de fácil assimilação. Precisa ser algo que se possa comunicar em 05 minutos e despertar no
ouvinte compreensão e interesse. A visão esclarece aonde a organização quer chegar, o que se
pretende alcançar. Precisa levar em consideração a organização, o mercado em que atua e as
tendências da concorrência. A visão bem definida e sólida dá bases para a formulação de
estratégias, de planos, projetos que tem um porquê existir. Ela contribui para fundamentar as
mudanças. (KOTTER, 2013a).
Esta visão trata de que tipo de mudanças a direção pretende realizar, podendo ser
mudanças estruturais, culturais e até individuais. (BATEMAN; SNELL, 2009).
Algumas perguntas se fazem necessárias responder para que esta visão seja nítida e
eficaz:
“[...] Que mudança é necessária? Qual é a nossa visão da nova organização? O
que deve ser alterado? Qual a melhor maneira de converter a visão em realidade?
Que estratégias de mudança são perigosas a ponto de se tornarem inaceitáveis?
Boas respostas a essas perguntas preparam a organização para dar o salto em
busca de um futuro melhor.” (KOTTER, 2013b, p. 61).

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A visão quanto à mudança difere entre líderes e empregados. Para os primeiros é um meio
promissor em suas carreiras, para o empregado é visto como um fator de desequilíbrio. Neste
ponto entra a importância da empatia e tentar ver a visão do ponto de vista do empregado e, a
partir disto, gerar um pacto pessoal entre a empresa e o empregado. (STREBEL, 2005).
“A resistência é normal, mas não pode se tornar obstáculo às mudanças. Líderes e
funcionários mais compromissados e motivados à ação da mudança são ingredientes essenciais
para uma boa gestão da mudança.” (COUTINHO, 2014).
Etapa 4 – Comunicação da visão da mudança: É importante usar de todos os meios para
que a visão seja comunicada. Quanto mais meios de comunicação diferentes forem utilizados,
melhor assimilação terá. A comunicação se dá pelas palavras e atitudes. Os principais líderes
precisam ter comportamentos que sejam coerentes com a visão da organização. As pessoas
precisam acreditar na comunicação e sem exemplo ela não acontece. É preciso persistência no
comunicar, repetir várias vezes a visão a todos da organização. Outro ponto é permitir que as
pessoas da organização argumentem quanto à visão comunicada, inclusive na necessidade da
mudança da mesma. (KOTTER, 2013a).
A boa comunicação não é apenas transferência de dados. É preciso mostrar às
pessoas alguma coisa que trate de suas ansiedades, que reconheça sua raiva,
que seja confiável, que faça sentido em nível mais profundo e que evoque fé na
visão. (KOTTER, 2013b, p. 84).
A comunicação clara desde o início é essencial para o sucesso. Simplesmente criar uma
equipe (força tarefa) com prazo determinado para que apresentem um plano de mudanças e
depois simplesmente comunicar as mudanças é fadar o projeto ao fracasso. (DUCK, 2005).
Trata-se de oferecer uma noção de contexto aos membros da organização que
lhes permita lidar melhor com as inevitáveis frustrações e inconsistências
inerentes a um processo desta natureza. O senso compartilhado de que algo novo
e provavelmente melhor irá emergir ao final do processo seria assim, um fator de
sucesso. (BAUER, 2008, p. 220).
As pessoas precisam de tempo para avaliar e adaptar-se às mudanças. É preciso
antecipar-se à possibilidade de resistências comunicando bem os fatos, usando de persuasão
para convencer dos motivos da mudança. (CHIAVENATO, 2010; OLIVEIRA, 2010).
“Não pode haver surpresas. É preciso continuidade [...]. Finalmente, o equilíbrio entre
mudança e continuidade precisa se basear em compensação, reconhecimento e recompensa.”
(DRUCKER, 1999, p. 79).
Etapa 5 – Como atribuir empowerment (dar poder) aos funcionários para realizar ações
abrangentes: Para que as transformações sejam bem-sucedidas elas precisam envolver o maior
número de pessoas no processo. As pessoas precisam ser treinadas quanto aos novos

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procedimentos, tanto técnica quanto socialmente. É preciso dar às pessoas liberdade, poder para
agirem, experimentar novas abordagens, convencer as pessoas de que elas podem agir, e
trabalhar conforme a nova visão. E caso haja obstáculos, é necessário retirá-los, mesmo que
estes obstáculos sejam uma pessoa. No entanto é necessário fazer isto através de uma forma
justa e coerente com a nova visão. Neste sentido é preciso dar atenção a estes obstáculos,
porque eles podem ser a própria estrutura organizacional como categorias restritas de cargos, os
sistemas de compensação ou avaliação de desempenho, ou os próprios chefes que não querem
mudar ou têm medo da mudança e impedem a equipe de promover e contribuir com a mudança.
(KOTTER, 2013a).
“Encorajar as pessoas a arriscar e a experimentar e fomentar autonomia de ação,
fornecendo-lhes informações, conhecimento, autoridade e recompensas.” (BATEMAN; SNELL,
2009, p. 600).
Etapa 6 – Realização de conquistas no curto prazo: A verdadeira mudança é algo de longo
prazo, porém, muitas pessoas não permanecem no processo de mudança se perceberem
objetivos muito longe de serem alcançados e podem desistir e se unir aos que são contra as
mudanças. É preciso usar de estratégias, criar metas de curto prazo que garantam ganhos que
têm como principal objetivo demonstrar as melhorias e a necessidade de continuar o processo de
mudança. (KOTTER, 2013a).
“Não espere pelo término da grande realização da visão. Você precisa de resultados [...]
planeje e crie pequenas vitórias que indicam a todos que está sendo feito progresso.” (BATEMAN;
SNELL, 2009, p. 600).
As vitórias precisam estar diretamente relacionadas com os funcionários e situações,
valores que os interessam para que possam reforçar neles o processo de mudança. (KOTTER,
2013b).
Etapa 7 – Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças: A vitórias de curto
prazo são positivas e devem ser utilizadas como incentivo para focar em problemas maiores que
precisam de mudanças. Não se pode agir como se a guerra estivesse ganha e não houvesse mais
batalha e necessidade de lutar. A verdadeira mudança leva anos de trabalho e dedicação. A cada
objetivo alcançado, são traçados novos projetos e objetivos para problemas ainda não vistos.
Outro ponto importante é prestar atenção em como as pessoas são contratadas e treinadas. Estas
precisam ser abertas e promotoras de mudanças. (KOTTER, 2013a).
“Contrate, promova e desenvolva as pessoas que apoiem a visão. Revigore a organização
e seus esforços de mudança com novos projetos e mude os agentes.” (BATEMAN; SNELL, 2009,
p. 600).
Neste sentido a gestão de pessoas é essencial para uma gestão de mudança eficaz, pois
que as pessoas influenciam tanto o sucesso quanto o fracasso de um negócio. (MATHIAS, 2013).

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Etapa 8 – Estabelecimento de novos métodos na cultura: Para que a mudança seja
duradoura é preciso incorporá-la à cultura da organização, fazer com que se torne o modo de
como as coisas são feitas. Esta incorporação deve ocorrer no final do processo de transformação
e não no início. Para isto, são necessários dois fatores. O primeiro é o de mostrar às pessoas o
que as mudanças trouxeram de vantagens, de melhorias. O segundo fator é garantir que as
gerações futuras de novos líderes personifiquem a nova abordagem e nisto, os requisitos de
promoção, de sucessão de cargos precisam levar em consideração o perfil dos novos líderes, que
precisam ter em sua postura a mudança, caso contrário, em pouco tempo, todo o trabalho é
perdido. (KOTTER, 2013a).
Um ponto difícil de trabalhar é a mudança da cultura organizacional, pois esta diz de
valores e pressuposições em um nível mais profundo. A cultura organizacional impacta
profundamente na eficácia de uma organização. Organizações mais bem sucedidas vêm
adotando culturas mais flexíveis e adaptativas, no entanto, é preciso equilíbrio, certa estabilidade
para garantir a identidade da organização. (CHIAVENATO, 2010).
Em um mundo em constante transformação, uma cultura organizacional resistente
pode se tornar um empecilho à estratégia de negócio [...] a empresa deve manter
um olhar no ambiente externo e outro no ambiente interno, procurando se adaptar
às novas realidades de mundo. (PEIXOTO; MOTTA, 2012, p. 17).
Não há como mudar uma organização sem mudar sua cultura e formar uma nova
consciência social nas pessoas. (OLIVEIRA, 2010).
“Mudar as empresas é mudar o âmago das sociedades, é mudar a forma como cada um
de nós se coloca diante da vida.” (BAUER, 2008, p. 245).
Para isto faz-se necessário trazer para a organização mais pessoas que assumam a
responsabilidade de gestores da mudança. (BATEMAN; SNELL, 2009).
Mantém-se o ritmo da mudança mediante o desenvolvimento de novas culturas
organizacionais suficientemente sustentadoras e vigorosas que propiciem o
enraizamento das novas formas de operação, promovendo as tecnologias
revolucionárias, as estruturas globalizadas, as estratégias inovadoras e os
processos eficientes que contribuem para a criação de empresas vencedoras.
(KOTTER, 2013b, p. 159).
A organização precisa ser proativa na mudança, antecipando-se diante do ambiente
incerto, liderando e criando o futuro, não sendo apenas reativo diante das situações. (BATEMAN;
SNELL, 2009).
Neste sentido a função da gerência é a de estimular este ambiente que proporcione
interação que conduza ao aprendizado através da troca de informações de todos os tipos. A nova

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gerência precisa estar em constante atualização e sempre renovando sua percepção de mundo, e
da própria organização. (BAUER, 2008).
É vital para que se tenha vantagem competitiva, a aprendizagem contínua. E para isto a
organização precisa ter comprometimento com a experimentação constante. (BATEMAN; SNELL,
2009). É o que Senge (1998) chama de “a organização que aprende”.
“As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem
como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da
organização.” (SENGE,1998, p. 37-38).
As organizações, embora se encontrem diante do desconhecido, neste processo constante
de mudança, não deixam de se lançar e com isto têm descoberto, na busca da solução dos seus
problemas, novos conceitos de como administrar e gerir os negócios. (MATHIAS, 2013).
Em tempo de mudanças constantes, pode-se afirmar com Bauer que:
“[...] Qualquer organização necessita, ao mesmo tempo, de continuidade e de mudança, de
normas e de liberdade, de controle e de autonomia, de tradição e de inovação [...].” (BAUER,
2008, p. 226).
De acordo com o exposto, a gestão eficaz da mudança organizacional é fator crítico de
sucesso e precisa ser realizada com método, abertura ao aprendizado e à experimentação.
4 Discussão e análise dos resultados
Com base no referencial teórico apresentado, um processo de mudança organizacional
eficaz requer um método, etapas definidas. Como parte prática deste artigo, realizou-se pesquisa
para verificação da presença e qualidade deste processo em uma instituição, cujos resultados são
apresentados a seguir.
A ocorrência das mudanças na instituição e sua necessidade estão retratadas, conforme
pesquisa, no gráfico 1:
Gráfico1 – Necessidade das mudanças
Fonte: elaborado pela própria autora.
sim
46%
não
4%
às vezes
50%
Você acredita que as mudanças que em geral ocorrem em
sua organização são necessárias?

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De modo geral há boa aceitação das mudanças que ocorrem na organização. Conforme
gráfico 50% afirmam quase sempre serem necessárias as mudanças, 46% da amostra afirmam
que são necessárias e apenas 4% dizem não serem necessárias as mudanças.
A percepção quanto às mudanças na instituição estão demonstradas no gráfico 2:
Gráfico 2 - Percepção quanto às mudanças
Dos entrevistados 55% acreditam que as mudanças são necessárias, porém ocorrem sem
o devido planejamento, enquanto 44% afirmam que são necessárias e no tempo oportuno.
A frequência com que ocorrem as mudanças na instituição, com base na amostra
pesquisada, estão retratadas no gráfico 3:
Gráfico 3 - Frequência das mudanças
Quanto à frequência 66% da amostra consideram moderadas as mudanças que ocorrem
na instituição, no entanto 26% as consideram exageradas, número este significativo a ser
observado pela organização. Apenas 8% consideram-nas raras.
necessárias e
no tempo
oportuno
44%
necessárias,
porém sem
planejamento
55%
desnecessárias
1%
De modo geral, qual a sua percepção quanto às mudanças
em sua organização?
exageradas
26%
moderadas
66%
raras
8%
Quanto à frequência (espaço de tempo) com que ocorrem
as mudanças em processos, lideranças, ou funções: como
você as definiria?

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A participação e o comprometimento da liderança nas mudanças propostas, conforme
amostra, estão demonstrados no gráfico 4:
Gráfico 4 - Participação da liderança nas mudanças organizacionais
Conforme resultado, 52% consideram boa a participação da liderança, sendo 30% regular,
empatando 8% como sendo ótima a participação e 8% ruim e 2% como péssima. De modo geral
percebe-se que 60%, mais da metade, (somando a variável boa e ótima) percebem a liderança
como comprometidas com os processos de mudança.
A participação e o comprometimento dos pares de trabalho, da amostra pesquisada, estão
expostos no gráfico 5:
Gráfico 5 - Participação dos colegas de trabalho
Quanto aos colegas de trabalho, 53% responderam ser boa a participação dos mesmos,
sendo 32% regular, 7% ótima e 7% ruim e 1% como sendo imperceptível.
ótima
8%
boa
52%
regular
30%
ruim
8%
péssima
2%
De que forma você percebe a participação e o
comprometimento dos gestores (líderes) nas mudanças
propostas?
ótima
7%
boa
53%
regular
32%
ruim
7%
imperceptível
1%
De que forma você percebe a participação e o
comprometimento dos seus colegas de trabalho nas
mudanças propostas?

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A forma como as organizações tem envolvido seus empregados nos processos de
mudança organizacional, de acordo com a amostra, estão demonstrados no gráfico 6:
Gráfico 6 – Convite à participação ativa dos funcionários que não são líderes
Este resultado demonstrou distribuição equilibrada nas respostas, porém como ponto a ser
trabalhado na organização, uma vez que demonstra que não há uma unidade de entendimento ou
tratamento em todos da organização, pois que 30% dizem não serem convidados, 31% dizem
serem convidados e 39% dizem que às vezes são convidados a participarem dos processos de
mudança. O resultado sugere que há um ruído na comunicação a ser resolvido.
O grau de participação dos empregados, conforme a própria avaliação dos que
responderam o questionário, estão retratados no gráfico 7:
Gráfico 7 - Grau de participação dos funcionários que não são líderes
sim
31%
não
30%
às vezes
39%
Você é convidado a ser um sujeito ativo nas mudanças da
sua organização, sejam eles processos, lideranças,
objetivos ou metas?
ótimo
8%
bom
52%
regular
27%
ruim
5%
indiferente
8%
Diante das mudanças que ocorrem na sua instituição, como
você definiria o seu grau de participação e envolvimento?

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Quanto à participação e envolvimento 52% responderam como bom, 27% responderam
serem regulares, 8% indiferentes, 8% ótimo e 5% ruim. Embora indiferentes e ruins sejam
números mínimos, juntos somam 13% da amostra, o que precisa ser levado em consideração,
pois que a participação e o envolvimento de todos é fundamental para que as mudanças tenham
sucesso.
A relação direta que há entre os empregados compreenderem os objetivos das mudanças
realizadas e o comprometimento deles com estas mudanças está demonstrada no gráfico 8:
Gráfico 8 - A compreensão dos objetivos e o comprometimento
Este resultado demonstra que 88% da amostra afirmam se comprometerem mais quando
compreendem o porquê das mudanças, 9% às vezes, sendo apenas 3% que afirmam não se
comprometerem independente da compreensão dos objetivos, o que reforça a teoria sobre a
importância de se ter claro o objetivo das mudanças.
A percepção quanto às mudanças organizacionais e seus efeitos, conforme resultado da
pesquisa, está retratada no gráfico 9:
Gráfico 9 - Consideração quanto à maior parte das mudanças
sim
88%
não
3%
às vezes
9%
Você se compromete mais com as mudanças quando
compreende os objetivos?
Positivas
69%
Negativas
11%
Indiferentes
20%
De modo geral, como você considera a maior parte das
mudanças que ocorrem em sua instituição?

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Quanto às mudanças na organização pesquisada 69% as consideram positivas, sendo
11% negativas e 20% indiferentes. Novamente a indiferença entra com um número expressivo,
uma vez que os que são indiferentes não contribuem nem mesmo com críticas e, portanto podem
atrapalhar os processos de mudança.
A realidade do planejamento na organização, conforme amostra, é demonstrada no gráfico
10:
Gráfico 10 - Planejamento das mudanças
Neste ponto 38% consideram como regular o planejamento e 29% bom. Somando 2%
inexistente, 19% ruim, 5% péssimo, e 38% regular, gera-se o total de 64% da amostra, ou seja, a
maioria acredita que, a forma como é feito o planejamento, o torna um fator negativo para o
alcance do sucesso das mudanças, contra apenas 29% bom e 7% ótimo, um total de 36% que
veem como positivo. Uma variável a ser analisada e melhorada pela organização.
A qualidade da comunicação nos processos de mudança organizacional, de acordo com a
pesquisa, está demonstrada no gráfico 11:
Gráfico 11 - Comunicação das mudanças organizacionais
ótimo
7%
bom
29%
regular
38%
ruim
19%
péssimo
5%
inexistente
2%
Quanto ao planejamento nos processos de mudanças,
como você o definiria?
ótima
7% boa
24%
regular
37%
ruim
22%
péssima
9%
inexistente
1%
Quanto à comunicação nos processos de mudanças
ocorridos em sua instituição, como você a qualificaria?

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Como o planejamento, a comunicação também alcançou números negativos acima de 50%
da amostra. Do total, 37% consideram regular, 22% ruim, 9% péssima e 1% inexistente, ou seja,
69%, sendo 24% que consideram boa a comunicação e 7% ótima. Importante recordar que a
comunicação é fator essencial para que um processo de mudança tenha sucesso, porém, ela é
papel de todos e não apenas de um departamento.
Quanto aos treinamentos referentes às mudanças e como tem sido percebido pelos
empregados, de acordo com a amostra, estão retratados no gráfico 12:
Gráfico 12 - Treinamento quanto às mudanças promovidas
Quanto ao treinamento 43% da amostra o consideram regular, sendo que 29% o
consideram bom, 15% ruim, 6% ótimo, 4% péssimo, 3% inexistente. Nesta variável também é
preciso atenção da organização, uma vez que o gráfico demonstra que somando os percentuais
regular, ruim, péssimo e inexistente, tem-se 65% da amostra que inclinam para o fator negativo.
A clareza dos objetivos e metas da organização quanto às mudanças organizacionais, de
acordo com pesquisa, estão demonstradas no gráfico 13:
Gráfico 13 - Clareza dos objetivos e metas a serem alcançados
ótimo
6% bom
29%
regular
43%
ruim
15%
péssimo
4%
inexistente
3%
Quanto ao treinamento referente às novas regras, novos
procedimentos e formas de execução do trabalho, como
você o qualificaria?
sim
27%
parcialmente
58%
não
7%
não são
comunicados
8%
Quanto aos objetivos e metas a alcançar com as
mudanças que em geral ocorrem em sua organização, eles
são claros?

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Quanto ao entendimento dos objetivos e metas a serem alcançados com as mudanças
58% dos respondentes afirmam que eles são parcialmente claros, 27% dizem serem claros os
objetivos e 8% declaram que os objetivos não são comunicados.
Com base na análise deste gráfico, percebe-se um fator a ser trabalhado pela instituição,
pois como mostrou o gráfico oito, que trata da compreensão dos objetivos e o comprometimento,
88% da amostra afirma se comprometer mais quando compreende os objetivos das mudanças
propostas. Também nesta questão entra a variável comunicação, já apontada anteriormente,
como ponto essencial a ser trabalhada pela organização.
A compreensão dos objetivos das mudanças por todos da organização é essencial para o
sucesso da mesma, conforme o referencial teórico demonstrou.
Os resultados obtidos com as mudanças organizações na instituição pesquisada, de
acordo com a amostra, estão demonstrados no gráfico 14:
Gráfico14 - Resultados obtidos com as mudanças
Neste ponto, 44% da amostra afirmam serem bons os resultados obtidos com as
mudanças e somando com 7% que consideram ótimos os resultados obtidos, tem-se mais de 50%
da amostra que veem favoravelmente os resultados. Conforme gráfico, 44% dos respondentes
consideram regular os resultados, 4% ruim e 1% diz ser inexistente.
Este é um fator positivo para a organização pesquisada, embora se perceba problemas em
algumas etapas do processo, de modo geral consegue-se obter bons resultados. Contudo, fazem-
se necessários avaliar e melhorar variáveis importantes no processo de mudança organizacional,
já retratadas nos gráficos anteriores, para que se obtenha melhor eficácia organizacional.
As principais falhas nas mudanças na organização e que representam os pontos críticos
para o sucesso da mesma, segundo a amostra pesquisada, estão retratadas no gráfico 15:
ótimos
7%
Bons
44%
Regulares
44%
Ruins
4%
Péssimos
1%
Quanto aos resultados obtidos com as mudanças que já ocorreram
em sua instituição como você os qualificaria?

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Gráfico 15 - Falhas nos processos de mudança
Neste ponto 35% dizem que a principal falha está no planejamento, 30% na comunicação,
vindo após com 10% falha no treinamento, 10% o comprometimento das pessoas, 6% falha nos
objetivos e metas, 5% na liderança e 4% não percebem falhas. Percebe-se que os pontos críticos
de sucesso para esta organização estão relacionados ao seu planejamento e na comunicação dos
processos de mudança, pontos essenciais citados no decorrer do referencial teórico desta
pesquisa.
Considerações Finais
Pode-se verificar através dos resultados obtidos que existe uma boa aceitação das
mudanças que ocorrem na instituição pesquisada e que estas trazem resultados positivos.
Verificou-se que existe um processo de mudança, porém com pontos a serem avaliados e
melhorados pela organização. É preciso amadurecer no planejamento das mudanças propostas,
melhorar a comunicação, principalmente nos níveis operacionais (que fora a amostra pesquisada),
deixando claros os objetivos e metas que se pretende alcançar. Investir em treinamento para que
as novas mudanças sejam melhores assimiladas por todos.
Conforme o estudo realizado, percebe-se no século XXI um período de rápidas mudanças
que colocam diante das organizações desafios diversos que as obrigam a efetuar mudanças
significativas nas diversas áreas de seu negócio e de forma constante.
A pesquisa bibliográfica demonstrou que as organizações alcançarão eficácia mediante a
promoção de mudanças significativas. Segundo a literatura pesquisada há que se seguir um
planejamento, um método ou processo de mudança.
A pesquisa descritivo-quantitativa igualmente demonstrou que as mudanças são
necessárias e trazem resultados positivos, porém, o sucesso pleno que conduz à eficácia
depende de planejamento, de comunicação eficaz e outras variáveis que fazem parte de um
Treinamento
10%
Comunicação/
informação
30%
Planejamento
35%
Objetivos e
metas a serem
alcançados
6%
Liderança
5%
comprometi-
mento
10%
Não percebo
falhas
4%
Quanto às falhas nos processos de mudanças, escolha apenas
uma alternativa que você considere mais crítica no alcance do
sucesso de sua organização e que precisa ser avaliada e
melhorada.

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processo bem definido e claro que permita a todos da organização compreenderem os objetivos e
necessidades da mudança proposta, levando-os ao comprometimento.
Face ao exposto pode-se dizer que o objetivo deste artigo, que foi destacar a importância
de um processo de mudança bem conduzido, foi alcançado tanto na pesquisa bibliográfica quanto
na pesquisa de campo realizada.
O presente artigo não pretendeu esgotar o assunto, mas abrir caminhos para que o tema
possa ser aprofundado, inclusive com foco em outros pontos que a pesquisa demonstrou ser
chave para que as mudanças tragam eficácia às organizações, como o papel da liderança,
flexibilidade da estrutura e da cultura organizacional, o envolvimento das pessoas e como levá-las
a se comprometer com as mudanças pretendidas, podendo ainda estudar as principais variáveis
levantadas na instituição pesquisada como pontos críticos de sucesso para a organização em
seus processos de mudança como o planejamento, a comunicação, o treinamento e os objetivos e
metas a serem alcançados com as mudanças.
Referências
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(Orgs.). Gestão ambiental e responsabilidade social: conceitos ferramentas e aplicações. São
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
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