Tcc Plano de Negócios

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Curso de Administração – FCN 1
A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE NEGÓCIO COMO FERRAMENTA NORTEADORA
PARA AS ORGANIZAÇÕES
Fábio Gonçalves Vieira
1
Faculdade Canção Nova
fabio@comunidadecn.com
Prof. Ms. André Alves Prado
1
Faculdade Canção Nova
prado@usp.br
Resumo
Com a atual situação no Brasil de dificuldades econômicas e a falta de recursos, o
empreendedor tem alargado as fronteiras e buscado artifícios que dêem mais segurança na hora
de se fazer os investimentos ou mesmo retomar os rumos de um empreendimento maduro. Os
empresários têm utilizado ferramentas norteadoras, que permitem um estudo mais profundo da
situação do mercado e a medição de riscos ou necessidade de uma reengenharia de processos.
Uma ferramenta que tem chamado atenção por seu estudo mais crítico sobre o mercado é o plano
de negócio, (Business Plan). Trata-se de um plano que descreve, por escrito, os objetivos de um
negócio e quais passos devem ser dados para que sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas. É um documento que serve de planejamento. Esta ferramenta de gestão também tem
sido utilizada como instrumento de captação de recursos financeiros junto a capitalistas de riscos
e investidores anjos (angel investors). Devido a isso, o presente trabalho pretende elucidar a
importância de um plano de negócio e provocar uma reflexão sobre como um empreendedor pode
reduzir os riscos utilizando-se desta ferramenta. A metodologia aplicada no artigo foi uma revisão
bibliográfica realizada em literaturas sobre o tema abordado e pesquisas na internet, como artigos
e sites, referências no assunto estudado. Apresenta-se um case, o qual por meio de uma visita
técnica do próprio autor do artigo, a um empreendimento maduro, observa-se a utilização do plano
de negócio como um termômetro para os investimentos que a conceituada empresa deseja
realizar.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de negócio, Captação de recursos.
Abstratc
With the current brazilian economic difficulties and lack of resources, the entrepreneur has
extended the borders and sought devices that provide more security at the time of making the
investment or even retake the mature business course. Businessman has been using guiding
tools that allows a market situation deeper study and the risk measurement or need for process
reengineering. A tool that has drawn attention for its market most critical study, is the business
plan. It is about a plan that describes in writing the business goals and what steps should be taken
so that they are achieved by reducing risks and uncertainties. It is a document that works as a
planning. This management tool has also been used as financial fundraising instrument by the
risks capitalists and angel investors. Therefore this study aims to elucidate the business plan
importance and provoke a reflection on how an entrepreneur can reduce the risks by using this
management tool. The methodology used in the article in question is a bibliographic research
performed through literature on the topic and research on the internet, such as articles and
websites related to the central issue.
Keywords: Business Plan, Fundraising, Entrepreneurship

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1 Introdução
No mundo contemporâneo, o empreendedorismo tem sido comparado com à grande
revolução industrial de nossos tempos, pois tem revelado novas possibilidades de negócios. “O
empreendedorismo é uma revolução silenciosa que será para o século XXI mais do que a
Revolução Industrial foi para o século XX”. (Timmons, 1990 apud Dornelas, 2012, p.7)
Conforme Dornelas (2012, p. 93), “quando se fala em empreendedorismo, remete - se
naturalmente ao termo plano de negócio (business plan)”. O autor Dornelas (2012, p. 93) ainda
acrescenta que, este é parte fundamental do processo empreendedor, fazendo-se necessário que
os “empreendedores aprendam a planejar suas ações e a delinear as estratégias da empresa a
ser criada ou em crescimento”.
Devido a isto, cada vez mais as empresas têm utilizado este artifício como ferramenta
norteadora para as suas organizações, pois,conforme aponta Dornelas (2012, p. 100), o “plano de
negócio pode ser escrito para testar a viabilidade do negócio, desenvolver as operações de
estratégia, atrair recursos financeiros, verificar o porte do investimento a ser feito, transmitir
confiança ao empreendedor e, se for o caso, a possíveis investidores e desenvolver a equipe de
gestão”.
Segundo o SEBRAE (2013),o Plano de Negócios é um documento que serve de
planejamento. Trata-se de um plano que descreve, por escrito, os objetivos de um negócio e quais
passos devem ser dados para que estes sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Permite identificar e restringir seus erros inicialmente no papel, ao invés de cometê-los no
mercado.
Mas, ao contrário do que muitos pensam, Dornelas (2012, p. 97) explica que, “esta
ferramenta de gestão também se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto
no planejamento de empresas maduras”.
Em face à ideia exposta acima, o presente trabalho abordará os benefícios de um plano de
negócio como ferramenta norteadora para as organizações, tanto para aquelas que estão no
processo de criação quanto para as empresas que já estão no mercado competitivo e que, devido
às necessidades do próprio mercado, resolveram utilizar esta ferramenta de gestão para alguma
nova estratégia corporativa.
A metodologia aplicada no artigo foi uma revisão bibliográfica realizada em literaturas
sobre o tema abordado e pesquisas na internet, como artigos e sites, referências no assunto.
Apresenta-se um case a respeito do Rio Quente Resorts, sobre como eles utilizam o plano de
negócio e ainda, relata-se a respeito de uma visita técnica do próprio autor do artigo, a este
empreendimento, observando a relevância que a utilização do plano de negócio tem nesta
empresa como um termômetro para os investimentos que ela deseja realizar.
O estudo em questão tem como objetivo apresentar as vantagens de se ter um plano de
negócio bem elaborado para a empresa, no qual contemple todo este cenário de uma forma real,

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dando condições aos empreendedores de tomada de decisão, para que, assim, possa garantir o
sucesso da empresa.
2 Desenvolvimento
2.1 Origem da Administração
De acordo com Chiavenato (2010), para se entender o conceito da moderna
administração, faz-se necessário entender os caminhos pelos quais a teoria administrativa
percorreu ao longo da história. Na realidade, desde 5000 a.C., os sumérios já utilizavam métodos
administrativos em suas atividades comerciais e governamentais.
O papel do planejamento e organização na construção das pirâmides egípcias, da
organização e comunicação no extenso império romano e das primeiras normas
legais de Veneza do século XVI mostra que, em tempos distantes, foram utilizados
esquemas administrativos para governar países, empreendimentos e negócios.
(CHIAVENATO, 2010, p. 32).
Chiavenato (2010, p. 32) explica que, desde os primórdios a administração tem feito parte
do cotidiano das pessoas, “contudo, a grande virada somente ocorreu a partir do século XVIII com
a Revolução industrial, que mudou profundamente a figura do mundo”.
O autor Chiavenato (2010), ainda acrescenta que estas mudanças estruturais ocasionaram
a substituição das oficinas artesanais pelas fábricas e dos centros de negócios da agricultura pela
indústria. E mesmo com a notória presença da ciência administrativa no mundo, foi somente em
1903 que Taylor escreveu seu primeiro livro sobre a teoria administrativa. Desde então a
administração passou por várias fases e teorias.
A mais recente estudada é a teoria da contingência, que será a abordagem mais próxima
do modelo estudado no plano de negócio, pois seu conceito, de acordo com Araújo (2004, p. 59),
aborda “que é o ambiente que determina o comportamento da organização.” E, se ele é mutável,
as empresas precisam estar preparadas para estas mutações, completa o mesmo autor.
2.2 Conceito de Administração
O conceito de administração está ligado à subordinação e ao serviço. Chiavenato (2007, p.
4) afirma que sua definição trata-se de “desenvolver uma função sob o comando do outro, prestar
um serviço a outro”.
2.3 Origem do termo de empreendedorismo
De acordo com Araújo (2004, p. 222), o termo empreendedorismo “teve sua origem a partir
de pesquisas em economia e recebeu fortes contribuições da Psicologia e da Sociologia, de forma
a gerar não só diferentes definições para o termo, mas também variações em seu conteúdo”.

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Para Bom Angelo (2003, p. 25), o termo empreendedorismo é antigo e existe há mais de
800 anos. “Trata-se do verbo francês entreprendre, que significa fazer algo ou empreender”.
Em 1730, o irlandês (que viveu na França) Richard Cantillon, considerado por
muitos o primeiro grande economista teórico, usou entrepreneur para designar
uma pessoa que trabalhava por conta própria e tolerava o risco no intento de
promover seu próprio bem-estar econômico. (BOM ANGELO, 2003, p. 25).
A melhor definição encontrada para empreendedorismo está na literatura de Dornelas
(2005, p. 39), o qual diz que “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à
transformação de ideias em oportunidades”.
Para Dornelas (2005, p. 39), “o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e
cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”.
Em outra literatura do autor Dornelas (2012), ele afirma que, durante a Idade Média, o
empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos. Este indivíduo não assumia riscos
excessivos e utilizava-se dos recursos disponíveis provenientes do governo do país.
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram
freqüentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre
até os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico,
como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam,
dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a
serviço do capitalista. (DORNELAS, 2012, p. 20).
Segundo Dornelas (2012, p. 20), “todo empreendedor necessariamente deve ser um bom
administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um
empreendedor.” Ou seja, o empreendedorismo pode ser considerado como algo que faz a
diferença entre um e outro.
2.4 Perfil do Empreendedor
Identificar um empreendedor não é tarefa fácil, mas, conforme Bom Ângelo (2003, p. 51)
explica que, existem três características que revelam a vocação empreendedora:
 Vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa melhorar as
condições de vida da família, da empresa, da comunidade local ou da raça humana;
 Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas ideias. O objeto dessa ação de
reciclagem deve resultar em benefícios coletivos;
 Talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais
econômico, acessível e tecnicamente superior.

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Porém, este perfil também pode ser exercitado, pois, ainda conforme Bom Ângelo (2003, p.
58), “as biografias dos grandes personagens da história mostram que o empreendedorismo
resulta sempre de um exercício de complexas e múltiplas habilidades, organizadas pela razão e
guiadas pela vontade”. Diante desta afirmação, acredita-se também, que o administrador pode vir
a tornar-se um empreendedor.
Dornelas (2005) explica que, a figura do empreendedor é de imprescindível importância
para a realização do plano de negócio de empresas maduras ou em criação, pois esta figura
consegue distinguir entre ideias e oportunidades e verificar quando poderá executá-las.
Segue uma pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014, p. 31),
na qual são colocadas “as taxas de evolução de empreendedorismo no Brasil ao longo de 12
anos, segundo o estágio do empreendimento: inicial ou estabelecido”.
Gráfico 1. Evolução da atividade empreendedora segundo estágio do empreendimento: taxas - Brasil –
2002/2014
Fonte: GEM Brasil 2014
Neste gráfico, percebe-se que os empreendedores iniciais, empreendem mais que os
empreendedores já estabelecidos.
2.5 Plano de negócio
De acordo com Sertek (2011), “O plano de negócio é um método de planejamento que
avalia as vantagens e restrições de um empreendimento idealizado, com o auxílio de informações
obtidas em pesquisas e consultas a literaturas da área ou consultores profissionais”.
Atualmente, o plano de negócio ou (Business Plan), como também é conhecido, tem se
tornado um grande aliado aos empreendedores no quesito planejamento da empresa, pois,

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conforme (Sertek, 2011), ele é o plano de vôo em que se desenham os passos que o
empreendimento precisa dar para alcançar a sua meta.
Os planos de negócio não são rígidos, mas se referem ao primeiro passo para não
ficar na confusão do "acho que". Vale à pena planejar o negócio como planejamos
a viagem de um avião de uma cidade para outra. Um plano de negócio é o nosso
roteiro de vôo, e que nos ajuda a identificar os ventos, os acidentes geográficos
que devemos contornar, a distância da viagem para saber o quanto de
combustível é preciso e, assim, definirmos quando será preciso fazer
abastecimentos estratégicos. (SERTEK, 2011, p. 215).
Considerando que as frequentes mudanças econômicas têm exigido, cada vez mais, mais
capacitação do empreendedor e estudos sobre o mercado, o primeiro passo para se fazer um
plano de negócio deverá ter sempre como ponto de partida o planejamento.
Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir
os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem
executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Os planos
servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização.
(CHIAVENATO, 2010, p. 193).
O planejamento é a base para se iniciar o plano de negócio que é uma fundamental
ferramenta para planejar as ações e desenhar as metas que a empresa pretende alcançar.
Devido à esta sua grande importância, no modelo de hoje tanto as empresas que estão iniciando,
as chamadas(startups)quanto as que estão já maduras no mercado o têm utilizado como
ferramenta norteadora em seus planejamentos estratégicos.
2.6 Passos necessários para a construção de um plano de negócio
Conforme Sertek (2011), o plano de negócio é comparado a um plano de voo. Nele
encontram-se os passos necessários para se chegar ao destino. Existem passos que precisam
ser dados para que ele seja coerente e o mais próximo da realidade possível.
De acordo com Dornelas (2012, p. 101), não há um padrão a ser seguido para a
montagem de um plano de negócio, pois ele, como já mencionado anteriormente, “não é uma
estrutura rígida e específica […], pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo
impossível definir um modelo-padrão”.
O SEBRAE (2013), em seu site, traz uma forma eficaz de como elaborar um plano de
negócio que pode adaptar-se a qualquer realidade de uma empresa. Segue abaixo passos
necessários para esta elaboração:

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a) Sumário executivo
O sumário executivo é um resumo do plano de negócio. Não se trata de uma introdução ou
justificativa, mas, sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes. Nele irá constar:
 Resumo dos principais pontos do plano de negócio;
 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
 Dados do empreendimento;
 Missão da empresa;
 Setores de atividades;
 Forma jurídica;
 Enquadramento tributário;
 Capital social;
 Fonte de recursos.
Embora o sumário executivo compreenda a primeira parte do plano, ele só deve ser
elaborado após a conclusão do mesmo. Perante a visão do SEBRAE (2013), ao ser lido por
interessados, ele deverá deixar clara a ideia e a viabilidade de sua implantação.
b) Descrição da empresa
De acordo com o SEBRAE (2013), a descrição é um breve relato contendo as principais
características da empresa. Procure mencionar:
 O que é o negócio;
 Quais os principais produtos e/ou serviços;
 Quem serão seus principais clientes;
 Onde será localizada a empresa;
 O montante de capital a ser investido;
 Qual será o faturamento mensal;
 Que lucro espera obter do negócio;
 Em quanto tempo espera que o capital investido retorne.
c) Análise de mercado
De acordo com o SEBRAE ( 2013), esta é uma das etapas mais importantes da elaboração
do seu plano. Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos,
mas soluções para algo de que precisam ou que desejam. Você pode identificar essas soluções
conhecendo-os melhor.
1º passo: identificar as características gerais dos clientes;
2º passo: identificar os interesses e comportamentos dos clientes;
3º passo: identificar o que leva essas pessoas a comprar;
4º passo: identificar onde estão os seus clientes.

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Após responder estas perguntas, será possível entender melhor seus clientes.
d) Plano de marketing
Ainda de acordo com as orientações do SEBRAE (2013), você deve descrever os
principais itens que serão fabricados, vendidos, ou os serviços que serão prestados. Informe quais
as linhas de produtos, especificando detalhes, como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem,
apresentação, rótulo, marca etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as fotos como
documentação de apoio ao final do seu plano de negócio. Para empresas de serviço, informe
quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas. Lembre-se de que
a qualidade do produto é aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto
ou um serviço, pense sempre sob o ponto de vista do cliente.
e) Plano operacional
Seguindo as orientações do SEBRAE (2013), por meio do arranjo físico ou (layout), você
irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos
(mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras,
equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço disponível.
Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como:
 Aumento da produtividade;
 Diminuição do desperdício e do retrabalho;
 Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;
 Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
A orientação do SEBRAE (2013), é que ideal é contratar um profissional qualificado para
ajudar o empreendedor nesta tarefa. Caso não seja possível, o órgão sugere que o próprio
empreendedor possa desenvolver o arranjo físico da empresa, distribuindo as áreas, os
equipamentos, os móveis e as pessoas de forma racional e sensata.
 Layout ou arranjo físico;
 Capacidade produtiva, comercial e de prestação de serviços;
 Processos operacionais;
 Necessidade de pessoal.
f) Plano de Recursos Humanos
Este plano foi elaborado de acordo com o SEBRAE (2013).
 Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas;
 Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
 A remuneração;

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g) Plano financeiro
Este plano foi elaborado de acordo com o SEBRAE (2013).
 Estimativa dos investimentos fixos;
 Capital de giro;
 Investimentos pré-operacionais;
 Investimento total (resumo);
 Estimativa do faturamento mensal da empresa;
 Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações;
 Estimativa dos custos de comercialização;
 Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas;
 Estimativa dos custos com mão de obra;
 Estimativa do custo com depreciação;
 Estimativa de custos fixos operacionais mensais;
 Demonstrativo de resultados;
 Indicadores de viabilidade;
 Ponto de equilíbrio;
 Lucratividade;
 Rentabilidade;
 Prazo de retorno do investimento.
h) Construção de cenários
Este plano foi elaborado de acordo com o SEBRAE (2013). O cenário consiste em
projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado.
 Estratégia de cenários futuros;
 Diagnóstico estratégico externo;
 Diagnóstico estratégico interno.
i) Avaliação do plano de negócio
Ainda conforme o SEBRAE (2013), avaliação é uma verificação detalhada, a fim de
responder – dependendo do caso – à pergunta:
 “Vale a pena abrir o negócio?”
 “Vale a pena manter o negócio?”
 “Vale a pena ampliar o negócio?”
2.7 Dados sobre o índice de mortalidade das empresas
Uma das preocupações que Dornelas (2012, p. 1) aborda é em relação à criação de
empresas, para que “elas se tornem duradouras e que seja diminuída os altos índices das taxas

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de mortalidade desses empreendimentos”. Por isso instituições sérias como o SEBRAE têm se
empenhado em ajudar estes empreendedores para que suas empresas tenham durabilidade no
mercado.
Um estudo do SEBRAE-SP (2008) verificou que, em geral, as causas do
fenômeno de mortalidade sofrem pouca variação. A cada novo estudo, constatou-
se também que não é possível atribuir a um único fator a causa da mortalidade
das empresas. Dentre os fatores contribuintes para o encerramento prematuro dos
negócios de empresas paulistas, foram identificados a ausência de um
comportamento empreendedor, falta de planejamento prévio, gestão deficiente do
negócio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na conjuntura econômica e
problemas pessoais dos proprietários. (SEBRAE, 2008 apud LOMBARDI, 2010).
Tendo em vista estas variáveis que podem levar um empreendimento a fracassar, faz-se
necessária a clareza da necessidade de um bom planejamento. O plano de negócio pode ser esta
bússola, ou seja, ferramenta que norteia e auxilia o empreendedor a não perder as rédeas do
negócio e ainda se prevenir por meio de estudos de cenários futuros.
Seguem três tabelas que expõem sobre a realidade das causas de falhas nos negócios,
armadilhas do gerenciamento e causas de fracasso de startups americanas.
Tabela 1. As causas mais comuns de falhas nos negócios
Inexperiência- 72 % Fatores econômicos - 20 % Vendas Insuficientes - 11 % Despesas excessivas - 8 % Outras causas – 3 %
Incompetência do
empreendedor
Lucros insuficientes Fraca competitividade Dívidas e cargas
demasiadas
Negligência
Falta de Experiência
de campo
Juros elevados Recessão econômica Despesas operacionais Capital insuficiente
Falta de experiência
profissional
Perda de mercado Vendas Insuficientes Clientes insatisfeitos
Experiência
desequilibrada
Mercado consumidor
restrito
Dificuldade de estoques Fraudes
Nenhuma viabilidade futura Ativos insuficientes
Fonte: Chiavenato, 2007, p. 15
Nesta Tabela 1, percebe-se que a inexperiência do empreendedor é um grande fator de
risco para a continuidade da empresa. A sua falta de experiência profissional, experiência no
mercado competitivo ou até mesmo a autoconfiança exagerada, aqui descrita como a experiência
desequilibrada, coloca em risco um negócio que poderia dar certo.

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Tabela 2. Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas.
Falta de experiência
Falta de dinheiro
Expansão inexplicada
Gerenciamento de inventário impróprio
Excesso de capital em ativos fixos
Atitudes erradas
Localização errada
Usar grande parte dos recursos do dono
Difícil obtenção de crédito
Fonte: Adaptado de Bangs (apud Dornelas, 2005).
Na tabela 2, percebe-se também como armadilha a falta de experiência do empreendedor
com o negócio que ele está abrindo, ou seja, a sua pouca expertise para a empresa traz mais
riscos que a falta de dinheiro, que vem em segundo lugar.
Tabela 3.Causas de fracasso das startups americanas.
Causas Porcentagem
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência em gerenciamento 18%
Expertise desbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
** Apenas 2% são fatores desconhecidos
Fonte: Adaptado de SBA (apud Dornelas, 2005).
Na tabela 3, mais uma vez coloca-se a incompetência gerencial como causa de fracasso,
neste caso, nas startups americanas.
Desta forma, pode-se afirmar que, a maior parte da culpa pelo fechamento prematuro das
empresas vem do empreendedor. Pelos dados apresentados, seja pela falta de experiência ou
pela incompetência gerencial, a carga da responsabilidade se a empresa não der certo será do
empreendedor.
2.8 Captação de Recursos
No mundo das organizações é comum verificar a busca por capital através de outros
meios, para o crescimento das mesmas. Uma das formas utilizadas é a captação de recurso, que
tem sido vista como uma grande oportunidade de negócio dentro das organizações.

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A captação de recurso é um processo, não uma atividade pontual. Sendo assim,
deve ser muito bem planejada antes de qualquer ação. É baseada em
relacionamentos, compromissos e parcerias de longo prazo. O conceito para
captação de recursos pode estar em várias definições. Para alguns, é encontrar
quem participe dos riscos das boas ideias; buscar recursos no organismo externo;
é ter uma necessidade precisar convencer pessoas ou instituições a colocar
recursos, além de mostrar como a instituição beneficiaria retornará o investimento.
(MELO & LEITÃO 2007, p. 14).
A confecção de um bom plano de negócio pode auxiliar na captação de investidores anjos
(angel investors), que são peças-chaves para o desenvolvimento da empresa.
De acordo com Cerbasi (2012),no site Portal Brasil, “em um mundo globalizado, a
concorrência entre empresas é cada vez maior e o empreendedor tem que estar atento à forma
como apresenta seu negócio para ser capaz de atrair interessados em aplicar capital”. Ou seja, a
segurança que esta ferramenta de gestão pode dar a um investidor é muito relevante, levando em
consideração todas as variáveis que ela oferece e a clareza de onde se quer chegar com o
investimento proposto.
“O principal desafio é tirar a atenção de outros investimentos rentáveis para o seu negócio,
ou seja, pensar porque o investidor vai deixar de aplicar em outras possibilidades, para apostar no
seu empreendimento”, explica Gustavo Cerbasi (2012), no site Portal Brasil.
3. Estudo de Caso da Empresa Rio Quente Resort
De acordo com o site do Grupo Rio Quente (2012), atualmente, a Resort do Rio Quente é
líder em soluções de turismo e lazer na América do Sul. Há 49 anos no mercado e com sede no
município, o Resort do Rio Quente (GO) mantém atividades em cinco segmentos – hospitalidade,
entretenimento, operações turísticas, um ambiente de férias (vacationownership) e turismo
imobiliário. As unidades de negócio atuam sob o modelo de (mixed use), promovendo sinergia
contínua para potencializar resultados. O Grupo é composto por cinco pilares: Rio Quente
Resorts, Hot Park, Rio Quente Vacation Club, Valetur e Turismo Imobiliário.

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Figura 1. Marca Rio Quente Resort
Fonte: www.rioquenteresorts.com.br (2015).
Ainda de acordo com o site, 92 temas socioambientais circundam a mesa dos executivos
das grandes empresas. Junto à evolução desta temática, o Grupo Rio Quente evoluiu suas ações
em prol do seu maior bem, a natureza. Prova deste esforço foi à conquista da certificação ISO
14001, em 2001. Várias ações já somam iniciativas importantes junto aos clientes, público interno,
aos fornecedores, aos parceiros e à comunidade local.
Há alguns anos, responsabilidade social empresarial ainda se confundia com investimento
social privado. Era necessário explicar que se tratava de um estágio superior de gestão, e, não
raro, esta explicação caía no vazio, porque faltavam ferramentas que dessem consistência e
credibilidade a esta forma de administração.
Hoje, a responsabilidade social corporativa é o motor da transformação social. Em 2012,
as ações do Programa Corporativo de Sustentabilidade do Grupo Rio Quente foram responsáveis
por gerar resultados positivos. Grandes conquistas sinalizam que o grupo está no caminho certo.
O intuito maior deste novo patamar que o Grupo Rio Quente está disposto a enfrentar é o de estar
sempre à frente dos desafios do mercado, aprendendo a antever o futuro sobre os riscos sociais e
ambientais de suas atividades e a antecipar-se às regulações institucionais.
Em 1922 o médico mineiro Ciro Palmerston, fascinado pelas possíveis propriedades
terapêuticas das termas goianas, comprou a fazenda que as abrigavam. No entanto, somente a
partir do início dos anos de 1960 que começa a ser organizada a estrutura para atender ao
potencial turístico da região.
Em 1964 foi criada a Estância Thermas Pousada do Rio Quente, data que foi construído o
primeiro hotel, o Hotel Pousada. Em 1977 foi construído o primeiro Hotel de categoria superior da
região, o Hotel Turismo. O controle foi adquirido em 1979 pelos grupos Algar, de Uberlândia, e
Gebepar, de Goiânia. No ano de 1997 foi inaugurado o Hot Park, um parque aquático com 77 mil

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m² de piscinas de água quente, com onze piscinas, seis toboáguas, palco para shows e muita
música, concentrando, assim, em um único Resort, campo, praia e parque aquático, não tendo
nenhum concorrente direto no país.
Figura 2. Quartos Rio Quente Resort
O resort fica em um parque arborizado e bem-cuidado, próximo a Serra de Caldas Novas e
é cortado pelo Rio Quente. Em 2003, às vésperas de completar 40 anos, a Estância Pousada do
Rio Quente foi rebatizada como Rio Quente Resort. Hoje desponta como comércio hoteleiro e
aquático no Brasil e é o carro chefe do turismo das águas de Goiás.
Figura 3. Área Rio Quente Resort

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De acordo com Munir José Calaça, Gerente de Relações Institucionais do Grupo Rio
Quente Resort, o grupo utiliza a ferramenta Plano de negócio – ou (Business Plan) – para os seus
empreendimentos. O Plano inicial é para 20 anos, sendo revisado e acompanhado
constantemente e modificado, caso necessário, a cada cinco anos. Esta ferramenta é utilizada
como base em todas as atividades comerciais que podem vir a ser implementadas no grupo,
sejam estas de pequeno, médio ou grande porte. Segundo ele, “todo investimento precisa ser
apresentado como viável para organização por meio de estudos elaborados por meio de um bom
plano de negócio”, desta forma, podemos comprovar a afirmação de Dornelas (2012, p. 93),
quando diz que “os empreendedores aprendam a planejar suas ações e a delinear as estratégias
da empresa a ser criada ou em crescimento”.
O autor deste artigo teve a oportunidade de realizar uma visita técnica na empresa Rio
Quente Resort aonde conversou com o senhor Munir, na ocasião o modelo de desenvolvimento
de negócios da empresa foi apresentado.
Este empreendimento faz uso desta ferramenta de gestão, o plano de negócio, para todo
investimento que for realizar como termômetro para a tomada de decisão. O plano é construído
com projeção para vinte anos, com revisões de cinco em cinco anos. Com o auxílio da ferramenta,
a empresa acredita que seus passos tornam-se mais precisos no desenvolvimento de seus
negócios e dá segurança à sua diretoria para novos investimentos. Comprova-se logo, o que o
autor Dornelas (2012, p. 93) aborda em sua literatura quando diz que o plano de negócio é parte
fundamental do processo empreendedor, fazendo-se necessário que os “empreendedores
aprendam a planejar suas ações e a delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em
crescimento”.
4. Considerações Finais
Com a ascensão do empreendedorismo no Brasil e a revolução que o plano de negócios
têm feito no mercado de trabalho, verificou-se a necessidade da utilização de um plano de
negócio como ferramenta norteadora para as organizações frente às mudanças que estavam
acontecendo. Seu objetivo é auxiliar aos empreendedores na forma de um planejamento mais
eficaz e coerente sobre os rumos que a empresa precisa tomar.
Um plano de negócios é uma ferramenta que pode esclarecer as tomadas de decisão a
respeito do negócio e como executá-lo, sendo elaborado em três casos: durante a iniciação,
mantimento ou ampliação de uma empresa. Um plano de negócio pode abrir portas para captação
de recursos, já que ele é um documento que mostra com clareza a solidez da organização e os
caminhos pelos quais ela deseja percorrer em curto, médio e longo prazo, proporcionando, assim,
segurança aos seus possíveis investidores.
Conclui-se, portanto, que esta ferramenta norteadora tem trazido muitos benefícios aos
empreendedores que têm buscado nela indicadores para os seus negócios e também mais

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certeza e clareza de onde e quando devem se arriscar. Para as Startups este plano é de muita
relevância, pois irá ajudá-las a prever riscos e diminuir as incertezas causadas pela instabilidade
do mercado; para as empresas maduras, podem auxiliá-las a dizer o melhor momento de fazer
quaisquer investimentos e até utilizar uma captação de recurso para a sua empresa.
Sendo assim, o presente trabalho revela que, para diminuir os riscos e não permitir que os
investidores possam perder seu investimento, o plano de negócio torna-se um grande meio de
planejamento para que o empreendedor consiga enxergar que passos estão dando e até onde
poderá chegar.
Referências
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