Cultura Lean, Cultura ToyotaAndré Faria Gomes  @andrefaria
Melhoria Contínua
“Quando criamos a primeira Toyota nos EUA, os japoneses nãoqueriam que os copiássemos, mas sim que aprendêssemos,adaptásse...
Mudar a forma de pensar das pessoas pode levaranos, o que chamamos de cultura é a forma que       agimos e pensamos todos ...
Lean é Eliminar Desperdício
“Lean manufacturing techniques were the underpinning of Toyotasrise from an insignificant company in the 1950s to a global...
“Dois ou três meses não são suficientes para entender, eu trabalho na Toyota à 43 anos e sei que ainda não tenho um entend...
Lean e Six Sigma não   são o bastante    Muitas empresas estão usando     visuais e outras coisas mais   superficiais, mas...
Cultura
3 Níveis de Cultura                        O que nós                                         vemos de fora O que eles     ...
André                                                 Jorge Maria              Maria                                      ...
PrincípiosNíveis de Cultura                         Cultura Nacional                             Cultura Industrial       ...
The Toyota Way 2001 m                                                      à e                                            ...
socia lize e ensine o t  ime a forma de          pens ar, agir e reagir
Gary ConvisToyota Kentucky
“Leva em torno de dez anos         para formar um gerente que                 vem de fora”Gary ConvisToyota Kentucky
“Sob estresse as pessoas tendem a voltar às suas crenças antigas  como gritar e micro-gerenciar”Gary ConvisToyota Kentucky
Essência ou Forma?
“Ninguém viu meu erro...”
Por que    x  Quem  Problema      xOportunidade
Você ganha confiança das pessoas quando busca a soluções ao                     invés de culpados!
Crie um  Ambiente de    Confiança       Mutua    Que encoraje a   identificação de problemas e motivepessoas a resolve-los
Juntos somos melhores do que  qualquer um de nós sozinho
Local de Trabalho Limpo e Seguro
Estória doSensei no Banheiro
Comunicação eGestão à Vista
Emprego Estávele Relacionamento de Longo Prazo
NO STRESSTrabalho deve se r desafiador,     mas não estressante
Pessoas e stressadas  não são criativas
Liderança Servil
Lideres dão suporte a equipeLíderes de Time passam 50% do tempo na linha e 50% dando suporte aos outros
Hoshin-KanriMetas PessoaisMensuráveis de   Melhoria      Revisão Periódica
Disciplina, Satisfaçãoe Plano de Carreira
Os líderes estão sempredesafiando seus liderados
M as e q     do o   uan não    afio o?Des eradé Sup
#1Reconhecer que há  um problema e aceitar feedback     negativo
#2  O indivíduo deve voluntariamente assumir responsabilidade pela falha
#3  O indivíduo deve comprometer-se atomar uma série de     ações para      melhorar
Nós acred itamos em conhec  imento mão na   m assa e não em al guém que vêm da       faculdade e to rna-se o chefe
Cross-Training
GEMBAVá e Veja
Novatos tem 5   semanas detreinamento para   orientação e   socialização
Rotação emDiverentes   Áreas
Hie rar quia                    Hierarquia                 General                  Mgmt                e VP Level        ...
Propósito(Além do Dinheiro)Por que vão trabalhar?    Por que existem?
ProsperidadeEmpresa      Mútua à     Empregado              Longo              Prazo
Propósito
Não dê respostas Faça perguntas!
Ohno’sCircle
Melhorar o  Próprio Trabalho
Pa drõ es                  Temos um                           problema   Lata de Lixo   Lata de Lixo
Yoko ten
Ka izen E vents
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Senso de Todo
Work Groups              Problem-solving                  GroupsTipos de Grupo                      Informal Groups
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Times de5
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Círculos de QualidadeFormaçãoVoluntáriaResultado  em A3Precisam deum Sponsor
http://www.flickr.com/photos/rakka/398066964/sizes/l/Exemplo do  Martelo
FishBone Diagram
Membro do time martelando no reforço do pára-choque  Reforço difícil de instalar     Buracos no reforço não alinham com pi...
Equ ilibrar Coo  peração e     Compe   titividade
Sem Sepa ratividade
para a                         ividual z um                   to Ind que fa            etimen so é o  Co mprom upo - Iscau...
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Todo Trabalhadoré um Inspetor de   Qualidade
Pare a Linha deProdução!
COPA: Critical Ouput Analysis
Qualquer atividade que consumatempo e dinheiro e não agregue      valor é desperdício
“Ferramenta para    encontrar  Desperdício”     Value Stream Mapping     Da matéria prima ao produto pronto
Future StateStream
Product         People   Value Strem     Value StreamO sucesso está em ter um sistema de   produção que torne problemas  e...
O que o cliente está esperando em     troca do que vai pagar?
Quais características  os colaboradores precisam ter para  entregarmos aos clientes o que eles      querem?
ComunicaçãoComunicação eficiente começa com a consciência de sua fragilidade
Face To Face Com munication
Parede deCom unicação
Jornais
ReuniõesObjetivas
PrepararReuniões           Se Todos são           re sponsáveis,             ninguém é            responsável
Atuaçã o na Família    • On-site Child-care Facility    • Fitness center    • Ligas de Softball, Tennis e Basketball    • ...
Atuação na Comunidade     Ajuda financeira a    escolas, instituições,      etc. Incentivar os   funcionários a doarem  se...
Referências
Pergu      ntas?
@andrefariaThanks!   http://blog.andrefaria.com/en
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  1. 1. Cultura Lean, Cultura ToyotaAndré Faria Gomes @andrefaria
  2. 2. Melhoria Contínua
  3. 3. “Quando criamos a primeira Toyota nos EUA, os japoneses nãoqueriam que os copiássemos, mas sim que aprendêssemos,adaptássemos e melhorássemos” Pete Gritton Vice President, Toyota North America
  4. 4. Mudar a forma de pensar das pessoas pode levaranos, o que chamamos de cultura é a forma que agimos e pensamos todos os dias.
  5. 5. Lean é Eliminar Desperdício
  6. 6. “Lean manufacturing techniques were the underpinning of Toyotasrise from an insignificant company in the 1950s to a global giant in the 2000s” Martin Fowler Chief Scientist, ThoughtWorks
  7. 7. “Dois ou três meses não são suficientes para entender, eu trabalho na Toyota à 43 anos e sei que ainda não tenho um entendimento completo à respeito” Katsuaki Watanabe President of Toyota Motor Corporation
  8. 8. Lean e Six Sigma não são o bastante Muitas empresas estão usando visuais e outras coisas mais superficiais, mas os Problemas do dia-a-dia que não estão sendo resolvidos
  9. 9. Cultura
  10. 10. 3 Níveis de Cultura O que nós vemos de fora O que eles Artefatos e O que eles acreditam dizem Comportamento profundamente e como agem Normas e Valores Pressupostos Subjacentes
  11. 11. André Jorge Maria Maria Marcela André Jorge RobertaValores, Crenças e Suposições compartilhadas sobre o trabalho e a organização
  12. 12. PrincípiosNíveis de Cultura Cultura Nacional Cultura Industrial Cultura Organizacional Subculturas Grupos funcionais e profissionais Facções
  13. 13. The Toyota Way 2001 m à e r s l c e ho s p on pe r t e s i í i s a n t o u oa a s Genchi TrabalhoDesafio Kaizen genbutsu Respeito em Equipe
  14. 14. socia lize e ensine o t ime a forma de pens ar, agir e reagir
  15. 15. Gary ConvisToyota Kentucky
  16. 16. “Leva em torno de dez anos para formar um gerente que vem de fora”Gary ConvisToyota Kentucky
  17. 17. “Sob estresse as pessoas tendem a voltar às suas crenças antigas como gritar e micro-gerenciar”Gary ConvisToyota Kentucky
  18. 18. Essência ou Forma?
  19. 19. “Ninguém viu meu erro...”
  20. 20. Por que x Quem Problema xOportunidade
  21. 21. Você ganha confiança das pessoas quando busca a soluções ao invés de culpados!
  22. 22. Crie um Ambiente de Confiança Mutua Que encoraje a identificação de problemas e motivepessoas a resolve-los
  23. 23. Juntos somos melhores do que qualquer um de nós sozinho
  24. 24. Local de Trabalho Limpo e Seguro
  25. 25. Estória doSensei no Banheiro
  26. 26. Comunicação eGestão à Vista
  27. 27. Emprego Estávele Relacionamento de Longo Prazo
  28. 28. NO STRESSTrabalho deve se r desafiador, mas não estressante
  29. 29. Pessoas e stressadas não são criativas
  30. 30. Liderança Servil
  31. 31. Lideres dão suporte a equipeLíderes de Time passam 50% do tempo na linha e 50% dando suporte aos outros
  32. 32. Hoshin-KanriMetas PessoaisMensuráveis de Melhoria Revisão Periódica
  33. 33. Disciplina, Satisfaçãoe Plano de Carreira
  34. 34. Os líderes estão sempredesafiando seus liderados
  35. 35. M as e q do o uan não afio o?Des eradé Sup
  36. 36. #1Reconhecer que há um problema e aceitar feedback negativo
  37. 37. #2 O indivíduo deve voluntariamente assumir responsabilidade pela falha
  38. 38. #3 O indivíduo deve comprometer-se atomar uma série de ações para melhorar
  39. 39. Nós acred itamos em conhec imento mão na m assa e não em al guém que vêm da faculdade e to rna-se o chefe
  40. 40. Cross-Training
  41. 41. GEMBAVá e Veja
  42. 42. Novatos tem 5 semanas detreinamento para orientação e socialização
  43. 43. Rotação emDiverentes Áreas
  44. 44. Hie rar quia Hierarquia General Mgmt e VP Level Mgmt Level Group e Team Leaders Team Member
  45. 45. Propósito(Além do Dinheiro)Por que vão trabalhar? Por que existem?
  46. 46. ProsperidadeEmpresa Mútua à Empregado Longo Prazo
  47. 47. Propósito
  48. 48. Não dê respostas Faça perguntas!
  49. 49. Ohno’sCircle
  50. 50. Melhorar o Próprio Trabalho
  51. 51. Pa drõ es Temos um problema Lata de Lixo Lata de Lixo
  52. 52. Yoko ten
  53. 53. Ka izen E vents
  54. 54. o “pa ra” o time om” o time nãM elhorias “c
  55. 55. Senso de Todo
  56. 56. Work Groups Problem-solving GroupsTipos de Grupo Informal Groups
  57. 57. Estrutura Relativamente Flat
  58. 58. TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TM TL TL TL GLTimes
  59. 59. Times de5
  60. 60. O Chefe que Trabalha Quando alguém falta inesperadamente, o team leader ou group leader assumem seu lugar na linha de produção.
  61. 61. Círculos de QualidadeFormaçãoVoluntáriaResultado em A3Precisam deum Sponsor
  62. 62. http://www.flickr.com/photos/rakka/398066964/sizes/l/Exemplo do Martelo
  63. 63. FishBone Diagram
  64. 64. Membro do time martelando no reforço do pára-choque Reforço difícil de instalar Buracos no reforço não alinham com pinos Pinos fora do alinhamento Pinos de guia no fornecedor não alinhados 5 Whys
  65. 65. Equ ilibrar Coo peração e Compe titividade
  66. 66. Sem Sepa ratividade
  67. 67. para a ividual z um to Ind que fa etimen so é o Co mprom upo - Iscaus a de u m gr a civilização. ocieda de, um time, uma s Vince Lombardi
  68. 68. a d e l a eid iro u m Q riA Pv em
  69. 69. smo o me ndo ert lha er c m o faz gué de é á nin lida o hQua o nãqu and
  70. 70. Todo Trabalhadoré um Inspetor de Qualidade
  71. 71. Pare a Linha deProdução!
  72. 72. COPA: Critical Ouput Analysis
  73. 73. Qualquer atividade que consumatempo e dinheiro e não agregue valor é desperdício
  74. 74. “Ferramenta para encontrar Desperdício” Value Stream Mapping Da matéria prima ao produto pronto
  75. 75. Future StateStream
  76. 76. Product People Value Strem Value StreamO sucesso está em ter um sistema de produção que torne problemas evidentes e pessoas capacitadas, com vontade de identificar e resolver problemas
  77. 77. O que o cliente está esperando em troca do que vai pagar?
  78. 78. Quais características os colaboradores precisam ter para entregarmos aos clientes o que eles querem?
  79. 79. ComunicaçãoComunicação eficiente começa com a consciência de sua fragilidade
  80. 80. Face To Face Com munication
  81. 81. Parede deCom unicação
  82. 82. Jornais
  83. 83. ReuniõesObjetivas
  84. 84. PrepararReuniões Se Todos são re sponsáveis, ninguém é responsável
  85. 85. Atuaçã o na Família • On-site Child-care Facility • Fitness center • Ligas de Softball, Tennis e Basketball • Part-time para quem tem crianças pequena • Um departamento para assistência social
  86. 86. Atuação na Comunidade Ajuda financeira a escolas, instituições, etc. Incentivar os funcionários a doarem seu tempo e habilidades para a comunidade através de trabalhos voluntários.
  87. 87. Referências
  88. 88. Pergu ntas?
  89. 89. @andrefariaThanks! http://blog.andrefaria.com/en

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