Cultura de Inovação na AP – Como fazer a diferença?, Carlos Zorrinho

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Para criar uma cultura de inovação, é necessário (1) envolvimento, confiança e partilha entre as pessoas, (2) conhecimento, tecnologia e dinâmica de inovação, e (3) identidade, mobilidade e criatividade compartilhadas.

Negócios

Cultura de Inovação na AP Como fazer a diferença? Carlos Zorrinho Professor Catedrático do Departamento de Gestão de Empresas da Universidade de Évora

FORMATAÇÃO DO DOCUMENTO ,[object Object],[object Object]

SUGESTÕES PARA DINAMIZAÇÃO DA SESSÃO ,[object Object]

Tem que existir conhecimento, tecnologia e dinâmica de inovação. Isso hoje são “commodities” organizacionais. Quem não tem nem sequer vai a jogo. Mas há quem tenha, jogue e perca. Porquê?Porque o segundo triângulo faz a diferença. A identidade, a mobilidade e a criatividade. ,[object Object],[object Object]

Nas vossas organizações … Há um conceito de identidade (projecto colectivo) Há uma conceito de mobilidade (um por todos e todos por um) Há um conceito de criatividade (fazer a diferença – foco na solução) Podem partilhar alguns exemplos?

Onde não há … porque não há? Legislação? Barreiras administrativas? Barreiras de definição superior? Outras? Já fizeram tudo para provocar a mudança (o bater de asas da borboleta)

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Um dos desafios mais atuais no contexto das organizações e dos sistemas económicos é garantidamente o papel que os recursos humanos devem (e podem) desempenhar no contexto da transformação digital a que assistimos. •Muito por resultado da maturidade e sofisticação dos sistemas informáticos e das aplicações que os suportam, foram desenvolvidas plataformas digitais que alteram de forma radical os sistemas de informação e colocam em causa, a existência destes. •Em consequência, os recursos humanos, a noção de emprego e a natureza do trabalho a realizar, também sofre um impacto, que levará a transformações que estamos ainda a tentar compreender –precisamos de mais conhecimento. •Resulta assim, uma reflexão que se coloca, ainda de forma mais particular no contexto da administração pública, pelo carácter de modelo e pela missão que desenvolve, de compreender e assegurar o bom uso do potencial humano existente, sabendo que o mesmo apresenta um enorme desafio de capacitação (para novas e velhas competências).

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Estamos no final da segunda década do novo milénio. As alterações provocadas pelo digital, pelo uso intensivo de formas de mediação individuais, como as possibilitadas pelos dispositivos digitais, tornaram ainda mais intensa a tensão para com os ambientes tradicionais de ensino e aprendizagem. Assim, o espaço de sala de aula tornou-se exíguo: insuficiente para as necessidades da nossa sociedade; diminuto para quem ensina e insignificante para quem aprende. O digital trouxe novas formas de tempo e espaço que necessitamos de explorar, bem como uma maior urgência em lidar com o grupo e a cooperação entre indivíduos, como dimensões base para nos prepararmos para uma realidade onde a criatividade e a inovação são valores requeridos. •A apresentação propõe uma reflexão sobre o alcance e possibilidade das tecnologias, para servir um espaço de ensino e aprendizagem mais alinhado com as necessidades do nosso tempo, tomando como ponto de partida a sala de aula.

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O profissionalismo na Administração Pública é, pelo menos desde a evolução do Estado de Direito, almejado por diferentes países, com diferentes culturas administrativas. O termo é, genericamente, empregue como um requisito de legitimidade técnica por um lado e, por outro, de garantia de neutralidade e de independência na atuação da Administração, quer para com os diferentes Governos eleitos, quer para com os cidadãos. O conceito de profissionalização surge tradicionalmente, por regra, associado ao modelo da racionalidade técnica, consistindo na resolução de problemas de forma rigorosa, mediante a aplicação da teoria científica e técnica. Assim, retrata uma aplicação geral do conhecimento a casos específicos, através de rotinas e métodos institucionalizados. Contemporaneamente, o conceito é, contudo, encarado com alguma controvérsia na medida em que os seus preceitos, como defende alguma literatura, não foram genericamente alcançados. Com a hegemonização das doutrinas liberais em geral, e do New Public Management em particular, a ênfase no controlo de custos, na geração de valor e na qualidade passam a ganhar maior relevo no âmbito das discussões emergentes sobre a Administração Pública. Neste contexto, sugere Noordegraaf (2007), faz mais sentido falar em profissionalismo situacional ou híbrido, na medida em que se pressupõe maior uma ligação e relacionamento com o ambiente externo. Neste âmbito as fronteiras do conceito são mais imprecisas na medida em que incluem as relações que os profissionais têm que ter com o meio, fazendo essas relações, parte do conceito. É neste contexto evolutivo que procuraremos, com o presente paper, apresentar a o recrutamento e seleção de dirigentes na Administração Pública em Portugal, dando particular relevo aos factores que estão na origem da seleção dos dirigentes. Discutir-se-á, por último, o conceito de profissionalização no contexto desta inovação e de uma administração pública mais aberta ao escrutínio do cidadão, em particular no contexto do aprofundamento do modelo da New Public Governance.

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