O documento detalha conceitos de melhoria contínua e qualidade, incluindo técnicas e métodos como o Kaizen e o ciclo PDCA, destacando a importância do controle estatístico de processos. Apresenta também ferramentas para tomada de decisão em projetos e análise de problemas, além de enfatizar a necessidade de medir e analisar dados de maneira sistemática para identificar oportunidades de melhoria. Por fim, o texto menciona a 'casa da qualidade', que relaciona as necessidades dos clientes com as características do produto, visando melhorias nos processos.

1. Melhoria Contínua e
Qualidade
Ref. Bibliográfica:
Peinado, J. “Administração da Produção”, Cap 12.
Slack, N. “Administração da Produção”, 2º Ed., Cap. 18 ao 20
Helman, H. “Análise de Falhas”, Volume 11
“Material disponibilizado para livre utilização. Pedimos apenas
que cite os websites abaixo como fonte de referencia.”
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Parte 1 de 2

2. Melhoria Contínua
2
Emitir Requisição de
Compra
Solicitar orçamentos
Analisar
Orçamentos
Receber e informar
requerente
Realizar
Acompanhamento
Emitir Ordem de
Compra
Exemplo: Processo de Compras
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3. Melhoria Contínua
Muitas ordens
pendentes
Demora p/ encontrar
fornecedores qualificados
Requerimento de
compra incompleto
Profissional sem
devido conhecimento
Excesso de ordens
requeridas
Alta complexidade
para gerar relatórios
Muitos campos
“texto”
Aplicativo não originalmente
concebido para gerar
relatório específico
Alto tempo decorrido
entre solicitação e
entrega
Material recebido
fora das
especificações
X Y Z
Perdas
Problemas
Causas
Primárias
Soluções
Causas
Fundamentais
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4. Gurus da qualidade
Walter A. Shewhart
Desenvolveu o Controle Estatístico de Processo (CEP) e o
ciclo PDCA.
W. Edwards Deming
É considerado o pai do controle da qualidade.
Variabilidade do processo é a principal causa da não
Qualidade.
Introduziu a técnica do ciclo PDCA, desenvolvida por
Shewhart, no Japão.
Outros:
Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum , Phillip B. Crosby ,
Kaoru Ishikawa , Genichi Taguchi

5. 5
Métodos de Melhoria e o Kaizen
KAI ZEN
Mudança Bom
Metodologia Kaizen: Uma filosofia e um método de
implementação que abraçam o espírito de melhorias rápidas
e contínuas.
“Mudar para melhor”,
“Melhoria Contínua” ou
“Aprimoramento
Contínuo”

6. 6
Métodos de Melhoria e o Kaizen
“Kaizen é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas
de melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para
tirar o máximo proveito do
que cada uma oferece”.
► Orientação p/ o
.....consumidor
► TQC
► Sistema de Sugestões
► Disciplina no local de
trabalho
► TPM...
► Kanban
► Just-in-Time
► Zero Defeito
► Pequenos grupos
► Melhoramento da produtividade
► Desenvolvimento de novos
produtos...

7. 7
Métodos de Melhoria Contínua
1
D
2
M
3
A
4
I
5
C
1) O que é
importante?
2)Como
estamos?
3 ) O que está
errado?
4) O que
precisa ser
feito?
5)Como garantimos o
desempenho?
Planejar
Efetivo?
Fazer Checar
Agirsim
não
Outros: MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processos) e MASP (Método
de Análise e Solução de Problemas).

8. 8
Métodos de Melhoria Contínua

9. 9
Melhoria Contínua
Fase Pergunta Chave
Definição O que é importante para o cliente?
Qual é o problema ou oportunidade a ser abordado?
Quem deve compor a equipe?
Medição O que medir? Como?
Qual o desempenho do processo atual?
Análise Quais são as potenciais causas do problema?
Quais destas são mais importantes?
Melhoria Como confirmar a influência das potenciais causas do problema?
Que ações devem ser implantadas para eliminar as causas?
Controle Como evitar que o desempenho melhorado se deteriore com o tempo?

10. 10
Características desejáveis de um projeto
Seleção de Projetos
Estar relacionado com as estratégias da empresa.
Ter foco nos clientes estratégicos.
Lidar com um problema crônico.
Ser concluído em prazo adequado.
Ser de tamanho e escopo adequado.
Gerar resultado financeiro tangível.
Ter dados históricos disponíveis e confiáveis.

11. 11
Características a serem evitadas
Seleção de Projetos
Objetivos vagos.
Muitos objetivos simultâneos.
Métricas falhas.
Métricas não ligadas a resultados financeiros.
Problemas com solução já conhecida.
Resultados esperados para curtíssimo prazo.
Necessidade de investimentos pesados.

12. 12
Fontes de Oportunidades
“Processos Escondidos”, todo setor tem um.
Produtos com entrega em atraso.
Produtos com altos volumes, pois pequenas melhorias
trarão grandes economias.
Gargalos onde produtos ficam parados antes de serem
processados.
Processos instáveis e não confiáveis.

13. 13
Ferramentas para tomadas de decisão em
projetos
Análise do Campo de Forças.
Brainstorming.
Brainwriting.
Técnica do Grupo Nominal.
Comparações Emparelhadas.
Diagrama K-J.

14. 14
Toda ação visa uma mudança que é a resultante de
um confronto de forças. Há forças que atuam no sentido de
ajudar a sua concretização (impulsoras) e outras que
buscam contê-las (restritivas).
Se as forças impulsoras forem maiores que as restritivas
então a mudança ocorrerá.
Análise do Campo de Forças
Forças
Impulsoras
Forças
Restritivas

15. 15
Algumas possibilidades para uma pessoa conseguir
perder peso são dadas abaixo no diagrama de ACF.
Exemplo
Força
Maximizadora
(ações)
Força
Impulsora
(fatos +)
Força
Restritiva
(fatos -)
Força
Neutralizadora
(ações)
Pesar-me
diariamente.
Preocupação com
a saúde
Má organização do
tempo
Diminuir aulas à
noite.
Jogar tênis com
filhos.
Gosto de jogar
tênis.
Alimentação Errada Somente comer
frutas ou sucos
Excesso de coffe
breaks.
Não dormir após o
jantar.

16. 16
Estas são técnicas para geração de idéias. A
segunda diferencia-se pelo fato dos participantes
escreverem em cartões suas idéias. As regras são:
Dar tempo, no início, para os participantes pensarem.
Nunca criticar ou discutir qualquer idéia.
Registrar as idéias à medida que são dadas.
Esclarecer as idéias que não estão claras.
Combinar ou agrupar idéias semelhantes.
Eliminar idéias duplicadas.
Brainstorming e Brainwriting

17. 17
Trata-se de uma técnica mais estruturada do que o
brainstorming ou brainwriting. Os passos são:
Cada participante escreve suas idéias num cartão.
Os cartões são recolhidos e da-se uma letra a cada idéia,
colocando-as num flip-chart.
Cada participante escolhe as 5 melhores idéias e atribui-
lhes notas (5: melhor; 1: pior).
Os resultados são colocados no flip-chart e as idéias com
maiores notas são escolhidas.
Técnica do Grupo Nominal

18. 18
Esta técnica é útil quando há muitas alternativas em
avaliação e o grupo não consegue definir-se.
Identificar as alternativas a serem comparadas com 1
letra.
Cada alternativa torna-se o nome da linha numa matriz e,
nas colunas, são marcadas todas as comparações
possíveis.
Coluna por coluna, cada participante vota na sua
preferência;
Ao final, o total de cada linha indica a preferência geral do
grupo.
Comparações Emparelhadas

19. 19
Um grupo de 8 pessoas, julgando 4 alternativas
diferentes de ação:
Exemplo
AxB AxC AxD BxC BxD CxD Tota
l
A 5 4 7 15
B 3 2 4 9
C 4 6 8 18
D 8 1 4 4
Tota
l
8 8 8 8 8 8

20. 23
A maior parte de um trabalho de um projeto melhoria
é feito fora das reuniões.
Contudo, quando estas ocorrem, devem sempre ter um dos
seguintes objetivos: tomada de decisão ou discussão dos
resultados.
Para ser eficaz, toda reunião deve ter:
Uma pauta com os assuntos que serão discutidos, o
responsável e tempo estimado para cada ítem.
Um controlador de tempo que será responsável por
garantir o cumprimento do horários.
Uma ata estabelecendo as decisões tomadas, ações
futuras e responsáveis.
Reuniões Eficazes

21. 24
24
Estude previamente os assuntos a serem discutidos.
Caso uma reunião seja para utilizar uma ferramenta
(FMEA por exemplo), procure estudar bem esta ferramenta
para que seja possível facilitar efetivamente o encontro.
Nunca chegue atrasado.
Esteja sempre aberto para críticas e sugestões.
Sempre que possível, faça uma pequena minuta contendo
o nome dos participantes, data, objetivos e assuntos
tratados. Envie para toda a equipe.
Faça apresentações em Power Point para reunir as
informações e poder apresenta-las de forma organizada não
só à equipe mas também à gerência.
Sugestões para reuniões com equipe

22. 25
Objetivo: o estado final que se deseja atingir através do
planejamento e execução do projeto.
Meta: quantificação do objetivo.
Escopo: a faixa de responsabilidade que se está
assumindo no projeto (abrangência)
Estratégia: como se estará procedendo no projeto para
atingir o objetivo.
Identificação dos clientes estratégicos, sua necessidades e
a priorização destas necessidades.
Elementos da Definição do Projeto

23. 26
 Para desdobrar a “Voz do Cliente”, ou seja, para
traduzir suas necessidades em requisitos técnicos claros e
quantitativos, emprega-se a “Casa da Qualidade”.
 Apesar do nome, é uma ferramenta versátil que
permite relacionar dados de entrada de um processo com
os dados de saída, a fim de identificar quais variáveis são
críticas.
 Fornece uma visão geral para identificar
oportunidades de melhoria e consequentemente de novos
projetos.
Desdobramento da Voz do Cliente

24. 27
Escutar a Voz do Consumidor (VOC): “o que” / “saídas
desejadas”.
Identificar as características (CTQ’s) que o produto
deverá ter para satisfazer as necessidade: “como” /
“entradas do processo”.
Relacionar as necessidades com as características / “o
que” x “como” / “entradas” x “saídas”.
Estabelecer metas para as características.
Casa da Qualidade

25. 28
O objetivo
Característica
s desejadas
na saída
Variáveis de
entrada

26. 29
Uma recente pesquisa de satisfação do “Bar Budinho”
revelou muitas críticas em relação ao seu principal produto:
cafezinho.
Exemplo
•QUENTE
•FORTE
•SABOROSO
•FRESCO
•SEM PÓ
•PREÇO BAIXO
Segundo os
fregueses, os
seguintes atributos
são essenciais em um
bom café:

27. 30
A seguir pediu-se a um grupo de fregueses que ponderasse
o quanto um certo atributo é mais importante do que o
outro, dando notas de 1 (menos) a 5 (mais importante).
Eles também compararam
estes atributos com os
concorrentes mais
próximos do bar (A e B)

28. 31

29. 32
Foi então formada uma equipe
pela empresa para determinar como as
necessidades dos clientes podem ser
satisfeitas mediante características do
produto.
Estas foram colocadas nas colunas “como” e
representam os CTQ’s dos clientes.

30. 33

31. 34
Para se estabelecer a relação entre os “quê’s” e os
“como’s”, adotou-se os seguintes valores:
Significado Valor
Correlação Forte 9
Correlação Média 3
Correlação Fraca 1

32. 35
Relações
Indiretas
Relações
Diretas

33. 36
CTQ

34. 37
Exemplo 2
"Treinamento dos Operadores“ tem forte correlação com "Índice de Acidentes", mas para este
critério a empresa tem bom desempenho. Entao não precisa fazer de ações. "Treinamento dos
Operadores" também tem forte correlação com "Perdas por pequenas paradas". Este quesito
está ruim. Então tomar ações para melhorar a variável "Treinamento dos Operadores",
particularmente no que diz respeito às pequenas paradas.

35. Douglas M. Miranda TPM 2010
38
Objetivos da Etapa “Medição”
Saber “o que” medir.
Saber “como” medir.
Saber se a medição é “confiável”.
Medição
Não se avalia ou melhora aquilo que não se mede.

36. 39
Exemplos de Indicadores
Manufatura Serviços
% de lotes não conformes num lote. Número de reclamações por mês.
Peso de um produto. Tempo para execução de tarefa.
Quantidade de refugo na semana. R$ gasto num período.
Desempenho Global da Máquina
(OEE)
Número de horas-extras pagas num
mês
MTBF % de propostas aceitas
MTTR Número média de clientes na fila
Quantidade de Material em Estoque Número de tarefas refeitas por dia

37. 40
1. Encontre 2 indicadores para o processo: “Preparar
Aulas”.
2. Encontre 2 possíveis indicadores para o processo
relacionado ao seu trabalho.
Exercício

38. 41
Um sistema de medição é uma combinação de:
Instrumentos.
Analistas.
Métodos de Medição.
Sistemas de Medição
Se o sistema de medição não fornecer dados confiáveis,
de que adiantará medir o desempenho de um processo?

39. 42
Um sistema é “repetitivo” quando ao medir um certo ítem,
ele consegue obter valores próximos entre si.
Um sistema de medição é “reprodutivo” quando as
médias de diferentes analistas (ou diferentes instrumentos)
são próximas entre si.
Sistemas de Medição

40. 43
Dados históricos podem ser empregados quando estiverem
disponíveis, porém sempre deve-se avaliar sua qualidade,
quationando-se:
Qual a origem dos dados?
oQuem forneceu os dados?
oQue interesse há no estudo?
Que pessoas coletaram os dados?
oQual a qualificação das pessoas ?
oQue conhecimento têm sobre o assunto?
Qualidade de Dados Históricos

41. 44
Como os dados foram coletados?
oQue técnica de amostragem foi empregada?
oQual a representatividade da amostra?
Qual a natureza das medições?
oQual a qualidade dos instrumentos de medição?
oExistem definições operacionais?
Qual o contexto em que as medições foram tomadas?
oDe onde foram tomadas as medições?
oQuando foram tomadas as medições?
Existem diferenças entre grupos?
oQual a magnitude das diferenças?
oSão diferenças significativas ou casuais?
Qualidade de Dados Históricos

42. 45
Objetivos da Etapa “Análise do Problema”
Coletar dados de modo planejado.
Analisar e interpretar dados.
Tirar conclusões.
Análise
Construir
Mapa do
Processo
Diagrama
e Matriz
de Causa e
Efeito
FMEA Coletar e
organizar
dados.
Análise
Preliminar
dos Dados
Análise
Estatística
dos Dados
Análise do
Processo
Conclusão

43. 46
Mapa do Processo - Fluxograma
Acordar
Tem
tempo?
Tomar
Banho
Preparar
mesa do
café
Rodízio?
Tomar Café
Pegar carro
Escovar os
dentes
Pegar
ônibus
NÃONÃO
SIM SIM

44. 47
Variação nas saídas dos processos ocorrem em
função de variações nos chamados 6M’s: Materiais.
Métodos, Máquinas, Mão-de-obra, Medição e Meio
Ambiente.
As etapas para a construção do diagrama são:
1)Desenhar uma seta apontando para o problema que está
sendo analisado.
2)Juntar os fatores em grupos principais (6M’s).
3)Mediante o uso de brainstorming, listar todas as possíveis
causas dos problema.
Diagrama de Causa e Efeito

45. 48
Exemplo
Sabor ruim da
Caipirinha
Medições
Quantidade de açúcar
Quantidade de
pinga/vodka
Quantidade de gelo
Materiais
Tipo de açúcar
Marca da pinga/vodka
Tipo do limão
Mão de Obra
habilidade
Experiência
Meio Ambiente
Água do gêlo
Objetos estranhos
Métodos
Não retira o miolo
Não coa
Falta de higiêne
Trocar Pinga x Vodka
Máquinas
Faca sem corte
Copo sujo
Amassador quebrado

46. 49
Não criticar idéias dos colegas; deixar a cabeça livre, sem
restrições.
Participar ativamente, buscando dar o melhor de si e de
seu conhecimento.
Não tentar dominar a discussão, dar chance a todos de
expor suas idéias.
Registrar todas as idéias à medida em que forem sendo
geradas.
Pedir esclarecimentos quando não entender.
Evitar expressões do tipo: “falta de”, pois pode indicar que
as pessoas estão pensando em possíveis soluções e não
nas causas.
Nota: quando da construção do diagrama, não é obrigatório o uso dos 6M’s.
Outras categorias podem ser empregadas, conforme necessidade.
Cuidados na Montagem do Diagrama

47. 50
Uma vez montado o
diagrama de Causa e Efeito,
é preciso eliminar aquelas
possíveis causas que já se
sabe, a princípio, que não
podem estar provocando o
problema. Isto é feito
mediante a utilização de
raciocínio lógico.
Redução das Causas
Causas
Possíveis
Causas
Prováveis
Causa(s)
Real(is)
Raciocínio Lógico
Experimentação

48. 51
Esta técnica serve para priorizar as possíveis causas do não
atendimento aos CTQ’s dos clientes, para a posterior coleta
de dados e ataque às causas principais dos problemas.
Suas etapas são:
Colocar em cada etapa do fluxograma as causas prováveis
(X’s) levantadas no “Diagrama de Causa e Efeito”.
Montar a “Matriz de Causa e Efeito” listando todos os
CTQ’s (Y’s) e respectivos X’s.
Determinar pesos para cada Y e X, e calcular o produto
destes.
Construir Diagrama de Pareto para pontuação total.
Matriz de Causa e Efeito

49. 52
Exemplo
Cortar
Limão
Pinga ou
vodka?
Juntar
Açúcar
Colocar
vodka e
misturar
Colocar
pinga e
misturar
Amassar
Mistura
Adicionar
gelo
Servir
Caipirinha
faca
tipo açúcar
quantidade
açúcar
habilidade
experiência
vodka
pinga
pinga/vodka
quantidade
gelo
quantidade de
gelo
amassador
limpeza
higiene

50. 53
Etapa 1: lançar CTQ’s (Y’s) e X’s na matriz (tabela)

51. 54
Etapa 2: lançar os pesos relativos dos CTQ’s (1 a 10)

52. 55
Etapa 3: lançar as notas dos X’s (1 a 10)

53. 56
Etapa 4: totalizar as notas

54. 57
Etapa 5: priorizar.

55. 58
Etapa 6: pareto.

56. 59
Uma vez que se tenha feito o “Diagrama de Causa
e Efeito” e, também, a “Matriz de Causa e Efeito”,
deve-se ter as causas dos problemas priorizadas.
Contudo, é preciso ainda aprofundar a análise para
buscar identificar a causa fundamental (ou raiz) do
problema.
Para tanto, a técnica dos “5 porquês” revela-se um
ótima ferramenta.
Técnica dos 5 Porquês

57. 60
1) Determinar o ponto de partida (ex: FMEA ou Matriz) que
pode ser um problema ou então uma causa já
identificada e que precisa ser analisada mais
profundamente.
2) Usar brainstorming para encontrar as causas de
segundo nível.
3) Para cada causa identificada, perguntar: “Qual é a causa
desta?”.
4) Colocar a sequência de causas num diagrama.
5) Repetir o processo até não mais conseguir responder a
pergunta “Por que ?”.
Nota: a quantidade de 5 porquês é meramente uma convenção.
Etapas

58. 61
Exemplo 1
Clientes
Insatisfeitos
Não
cumprimentos
de prazos
Erro nos pedido.
Muitos pedidos
simultâneos
Pressa para
completar
pedidos.
Organização
deficiente
Prazos muito
curtos.
Informações
muito dispersas
Programação
negligente.
Mau
aproveitamento
dos recursos
problema
Causa de primeiro
nível
Causa de
primeiro nível
Causa fundamental
Causa
fundamental

59. 62
Exemplo 2
3) Por que o fluxo de ar é insuficiente? Por que o filtro está
obstruído.
4) Por que o filtro está obstruído? Porque ele não é limpo
adequadamente.
5) Por que ele não é limpo adequadamente? Por que nós
não nos importamos profundamente com a rotina diária de
cuidados com o equipamento.
1) Por que o bulbo está queimando?
Porque está sobreaquecendo.
2) Por que está sobreaquecendo?
Porque o fluxo de ar é insuficiente.

60. 64
FTA x FMEA
FTA: Análise da Árvore de Falhas
FMEA: Análise do Modo e Efeito da Falha
O FTA e o FMEA são métodos de análises de produtos
e processos que permitem uma avaliação sistemática e
padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas
consequências e orientando a adoção de medidas corretivas e
preventivas.
A análise de falhas pode ser feita do nível hierárquico
superior para o nível inferior: do sistema completo até o seu
componente mais simples. Este é o método empregado pelo
FTA.

61. 65
FTA x FMEA
No FTA raciocína-se de cima para baixo. A falha do
sistema é denominada “evento de topo” e é decomposta a
partir do nível superior para o inferior, como galhos de uma
árvore.
No FTA, parte-se do efeito e chega-se à causa.
Por outro lado, pode examinar a possibilidade de falhas
nas peças e componentes de nível mais elementar, e quais as
suas consequências nos níveis hierárquicos superiores do
sistema. Isto é o que faz o FMEA.
No FMEA, o ponto problemático é focado a partir da
causa, raciocinando na direção do efeito.

62. 66
FTA x FMEA
O consumo desta máquina
está muito alto. Qual de ser
o motivo?
(FTA)
De quais maneiras este
parafuso poderia falhar?
Como isto afetaria a
máquina?
(FMEA)

63. 67
FTA FMEA
OBJETIVO •Identificar as causas primárias das
falhas.
•Elaborar uma relação lógica entre falhas
primárias e falha final.
•Analisar a confiabilidade do sistema.
•Identificar as falhas críticas em
cada componente, suas causas
e consequências.
•Hierarquizar as falhas.
•Analisar a confiabilidade do
sistema.
PROCEDIMENTO •Identificar a falha que é detectada pelo
operador do equipamento.
•Relacionar esta falha com falhas
intermediárias e eventos mais básicos
por meio de símbolos lógicos.
•Analisar a falha em potencial
de todos os elementos do
sistema e prever suas
consequências.
•Identificar ações
corretivas/preventivas a serem
tomadas.
CARACTERÍSTICA
BÁSICA
•Melhorar o método de análise individual
de uma falha específica.
•O enfoque é dado à falha final do
sistema.
•Pode ser utilizado na análise de
falhas simultâneas ou
correlacionadas.
•Todos os componentes do
sistema são passíveis de análise.

64. 68
O FMEA é um método sistemático para identificar e prevenir
problemas.
Dentre seus objetivos, pode-se destacar:
1)Identificar o modo, o efeito e a causa de uma potencial
falha.
2)Priorizar a gravidade das falhas.
3)Identificar ações para minimizar falhas.
4)Documentar a evolução do processo.
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
(Análise do Modo e Efeito da Falha)

65. 69
FMEA do Projeto: é realizado
durante o desenvolvimento e
projeto do produto, levando em
consideração as falhas potenciais
que podem atingir o cliente final.
FMEA do Processo: é realizado
durante o projeto do processo,
levando em consideração as
falhas potenciais que podem
atingir as etapas posteriores da
manufatura.
Tipos de FMEA
FMEA
Projeto
do
Produto
Processo

66. 70
Modo (ou tipo) da Falha: é
como uma entrada da etapa do
processo (X) pode falhar.
Causa da Falha: é a causa
fundamental ou raiz da falha.
Efeito da Falha: é a
consequência da falha para o
cliente.
Terminologia do FMEA

67. 71
Análise do Processo de Falha
O cliente pode ser a próxima etapa do processo ou
próprio cliente final (cliente interno ou externo).
CAUSA DA
FALHA
CAUSA
FUNDAMENTAL
MODO OU TIPO
DA FALHA
PROBLEMA
EFEITO DA
FALHA
CONSEQUÊNCIA

68. 72
Observações importantes:
Uma única causa pode ser a origem de diferentes tipos
de falha;
Um único efeito pode ser gerado por diferentes causas.
A consequência é sempre o impacto da causa no cliente.
Lembrar sempre do princípio do Pareto, ou seja, não
busque colocar no FMEA tudo quanto é possível.
As relações de causa e efeito podem ser complexas.
Idéia é que, elimando-se as causas, será eliminado o
“modo de falha” e consequentemente os efeitos sobre o
usuário.

69. 73
Exemplo
Pela manhã, você vai ligar seu carro na
garagem, mas este não pega. O que seria:
a causa, o modo e o efeito da falha.
Efeito:
Modo:
Causa
Falha:
Chegar atrasado no trabalho,
gastar dinheiro com o conserto
do carro.
Carro não pega.
Falta de gasolina, problema elétrico ou problema
mecânico.

70. 75
Definir as causas, os modos e os efeitos para o problema:
dor de dente.
Exercício

71. Índice Significado
Ocorrência Probabilidade estimada da causa ou modo da
falha ocorrer.
Severidade Quão graves são os efeitos da falha para o
cliente.
Detecção É a probabilidade estimada da causa ou modo
da falha ser percebida.
Risco É o produto das notas de ocorrência,
severidade e detecção da falha.
76
A avaliação no FMEA dá-se mediante o cálculo de diversos
índices, chamados de índice de ocorrência, severidade,
detecção e risco.
Índices do FMEA

72. 77
Avalia a probabilidade de ocorrência da causa ou modo de
falha (e não da falha em si). Varia entre 1(baixa
probabilidade) e 10 (alta probabilidade).
Índice de Ocorrência
Avalia a consequência do efeito da falha para o cliente,
variando de 1(falha imperceptível) a 10 (falha compromete a
função do produto/processo).
Índice de Severidade

73. 78
Diretrizes para atribuições de valores aos Índices

74. 79
A Tabela do FMEA-1

75. 80
Análise Melhoria
A Tabela do FMEA-2

76. 81
Exemplo
Abaixo é representado o FMEA parcial do processo de
preparação da caipirinha.

77. 82
Procedimentos Básicos para elaboração do FMEA
1) Definir equipe: característica multi-funcional.
2) Definir os itens que serão considerados no sistema.
•Quais componentes do processo têm apresentado mais
falhas?
•Quais são os componentes mais críticos?
•Para cada ítem, identificar claramente sua função e
possíveis métricas de desempenho.
•Para os componentes escolhidos, ter em mãos
informações como: desenho e histórico de ocorrências.

78. 83
Procedimentos Básicos para elaboração do FMEA
3) Dado o componente e sua função:
• identificar possíveis “modos de falha”, ou seja, tipos de
problemas que podem ocorrer no componente que
impliquem numa redução total ou parcial de sua função.
• para cada falha (“modo de falha”) identificar os efeitos
para o usuário.
4) Para cada falha (modo de falha) listar suas possíveis
causas (Ex: Diagrama Espinho de Peixe).
5) Para cada falha (modo de falha) identificar os controles
atuais.

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Procedimentos Básicos para elaboração do FMEA
6) Determinar os índice de criticidade
• para cada falha (“modo de falha”) identificar o índice de
ocorrência (consultar histórico).
• para cada falha, avaliar índice de gravidade, analisando
os efeitos decorrentes da respectiva falha.
• para cada falha, atribuir seu índice de detecção.
7) Para cada falha, elaborar ações corretivas para eliminar
ou prevenir as causas. Apenas se isto não for possível
(muito complexo ou custoso), pensar em formas de
melhorar a detecção das falhas.
OBS: o índice de risco serve para priorizar as falhas a
serem tratadas.

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Exemplo 1
Fazer o FMEA do processo: troca de pneu furado.
Buscar
ferramentas no
porta-malas.
Soltar
Parafusos.
Levantar carro.
Tirar pneu
furado.
Guardar
ferramentas.
Apertar
parafusos.
Baixar carro. Colocar estepe.

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Consultar planilha excel: FMEA pneu furado.xls
...

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Exemplo 2
Consultar planilha excel: fmea_laranja.xls

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