Administração da Produção - Planejamento e Controle de Estoques

Planejamento e Controle de
Estoques
“Material disponibilizado para livre utilização. Pedimos apenas
que cite os websites abaixo como fonte de referencia.”
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Introdução
A administração dos estoques é uma tarefa crucial e
rotineira nas organizações.
À medida que os materiais circulam ao longo de toda a
cadeia de produção, estoques são formados em todos os
estágios da cadeia.
Por que necessariamente é preciso formar estoques?
Por que e como administrar os níveis de estoques?

Posição do Estoque na Cadeia de Suprimentos
farmácia
fábrica
cadeia

Gestão de Estoques
Por que é preciso formar estoques?
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Gestão de Estoques
1) Porque existe uma diferença de ritmo entre
fornecimento e demanda.

Gestão de Estoques
2) Vários produtos são produzidos utilizando os
mesmos recursos transformadores e, portanto, alocam-se
janelas de tempo para produzir determinadas quantidades de
cada um deles, que precisam durar até que venha a ser
realizada a sua produção novamente;
Massa de pão
Massa de rosca
Assar
(forno)
(1)

Gestão de Estoques
3) Há incerteza quanto ao volume que vai ser
demandado, ou quanto à capacidade de se produzir o que
está sendo demandado em tempo hábil;
Incerteza causada por:
 Erros de previsão de demanda.
 Quebra de equipamentos.
 Falta de material.
 Problemas de qualidade.

Gestão de Estoques
4) A demanda é sazonal, mas a capacidade produtiva
está disponível de forma constante, o que pode justificar a
produção uniforme ao longo do tempo para atender às
necessidades concentradas em determinados períodos.

Tipos de Estoque
1) Estoques de Ciclo:
Existem somente, e tão somente, porque a produção ou
compra de material se dá em lotes, ou bateladas, que
proporcionam economias que compensam os custos
associados à manutenção deste tipo de estoque.
Ex: máquina de parafusos
Setup: 7 horas
Capacidade produtiva: 4000 parafusos/hora.
Vale a pena fazer um setup p/ produzir 2000 parafusos?

Tipos de Estoque
2) Estoque de Segurança:
Estoque adicional para compensar um eventual atraso na
produção, na entrega, ou mesmo um aumento inesperado
na demanda.
Os estoques de segurança levam em consideração a
probabilidade de as incertezas acontecerem. Por esta
razão, são classificados como de natureza probabilística.

Tipos de Estoque
3) Estoque de Antecipação:
Ex: compensar período de entresafra do setor agrícola.

Tipos de Estoque
4) Estoque de Distribuição (no canal):
Existe porque o material não pode ser transportado
instantaneamente do fornecedor para o cliente.
Corresponde a todo material em trânsito. Período em que o
fornecedor não pode vender o material para outro cliente e
ao mesmo tempo o cliente ainda não recebeu o material.

Decisões de Estoque
Quanto pedir:
volume de ressuprimento
Quando pedir:
momento de reabastecimento
Como controlar o sistema:
rotinas
prioridades
gerenciamento das informações

Custos de Estoque
Custo de colocação do pedido.
Custo da operação de compra.
Descontos de preço para quantidade.
Pequenas compras podem ser mais caras.
Custo pela falta de estoque.
Estoque MP: emitir ordem de compra de urgência é caro.
Estoque PA: emitir ordem de fabricação de urgência sai
caro por causar transtornos à linha de produção. Também
há risco de não atender o cliente no prazo.
Custo de capital de giro.
Contrair empréstimo para fazer estoque.

Custos de Estoque
Custo de armazenagem.
Locação, iluminação, climatização, mão-de-obra.
Custo de obsolescência.
Prazo de validade expirado ou um produto que sai de
linha.
Custo de ineficiência de produção.
Estoques podem ofuscar problemas de produção.

Tipos de Lote
Lote Compra: quantidade de material adquirida e
entregue em cada compra realizada.
Realizado pelo departamento de compras.
Lote de fabricação: quantidade de produtos produzida
de uma só vez, geralmente entre dois set-ups.
Realizado pelo departamento de manufatura.

Estoque Cíclico
A Utilibrás é uma empresa que produz e comercializa
eletrodomésticos. A empresa possui uma linha de produção
que monta 100 ventiladores por dia. Ela compra os motores de
um fornecedor em lotes de 1000 peças por pedido. Os 1000
motores demoram cerca de 10 dias para serem consumidos.
Em= LC/2
1000

Estoque Cíclico
Ao invés de adquirir 1000 unidades de motor a cada dez
dias e ter um estoque médio de 500 unidades, a Utilibrás
poderia adquirir 500 unidades a cada 5 dias de produção e ter
um estoque médio de apenas 250 unidades.
Reduzir o estoque médio permite reduzir
os custos de manutenção deste estoque.

Estoque Cíclico
19
Suposições do Modelo :
Consumo constante e ressuprimento instantâneo e periódico.
Taxa Demanda (D) = (Q) unidades
(I) período

Custo Total do Estoque
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Estocagem: refere-se aos custos de manutenção
(locação, iluminação, controle, mão-de-obra).
Custo de Pedido: (Transporte ou Setup) + custos
administrativos
Custo de Transporte: custo do frete. Foi disparado uma ordemordem
de comprade compra para repor o estoque de MP.
Custo de Setup: custo da parada de produção e por perdas de
material. Foi disparado uma ordem de produçãoordem de produção para repor
estoque de PA.

1) Em=500, ou seja, Q=1000: em 30 dias ocorram 3 pedidos.
2) Em=250, ou seja, Q=500: em 30 dias ocorreram 6 pedidos.
O custo de pedido aumentou enquanto e o custo de
manutenção diminui. Qual valor de Q é o ideal p/ reduzir Ct ?
Voltando ao exemplo da empresa de eletrodomésticos,
vale a pena reduzir o tamanho do pedido (Q) cada vez mais e
então reduzir o estoque médio?
Custo Total do Estoque

Lote Econômico de Compra - LEC
É o tamanho Q do pedido de compras que permite
minimizar o custo total do estoque de MP.
Sendo o Custo Total (Ct) determinado em função do
tamanho do pedido (Q), ou seja: Ct(Q).
Da teoria de Cálculo, sabe-se que para achar Q que
minima Ct(Q) basta:
Antes,precisamos equacionar Ct(Q) para então derivar.

CE = (Custo Unitário Estoque) x (Quantidade em Estoque)
Estoque Médio (Em)

Custo de Pedido: Transporte + custos administrativos
CP = (Custo Unitário Pedido) x (Quantidade de Pedidos)
freqüência

Tamanho do pedido que
minimiza o custo total do
estoque de MP.

A Compubrás, uma empresa montadora de
computadores, consome 1.000 chicotes elétricos por mês.
Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de
R$ 20,00 cada, e que o frete praticado é de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captação de recursos
financeiros é da ordem de 5% ao mês, qual o tamanho do lote
de compra que minimiza o custo total?

A Compubrás, uma empresa montadora de
computadores, consome 1.000 chicotes elétricos por mês.
Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de
R$ 20,00 cada, e que o frete praticado é de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captação de recursos
financeiros é da ordem de 5% ao mês, qual o tamanho do lote
de compra que minimiza o custo total?
Extraindo os dados:
Demanda: D = 1000;
Custo unitário material: Cu=20;
Frete = 40;
Custo Oportunidade: t=0.05
Cp = Frete + Adm
Aqui: Cp=Frete= 40;
LEC = 283 unidades.

Observar: 1) Extremos não apresentam bons resultados.
2) Tamanhos de Lote próximos do ideal implicam numa pequena
mudança do Custo Total.

31
Isto permite que a empresa Compubrás possa utilizar, por
exemplo, um lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens
forem de 50 unidades cada. Há maior flexibilidade para ajustar
o valor teórico encontrado com o mundo físico real.
Q*=283

Desafio JIT:
Um objetivo no Just in Time é reduzir os níveis de
estoques. Para isto é preciso reduzir o tamanho dos pedidos.
Mas como reduzir o tamanho do pedido sem aumentar o
custo total de estoque?
A alternativa é trabalhar para reduzir o custo de pedido (Cp),
atuando na redução dos custos de frete.

Exemplo: supondo que a Utilibrás desejasse diminuir o lote de
compra de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o
custo de cada pedido para que 100 unidades representassem o
novo lote econômico de compra?
Dados anteriores:
Demanda: D = 1000; Custo unitário material: Cu=20;
Frete = 40; Custo Oportunidade: t=0.05
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma
redução de 2,83 vezes. Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para
R$ 5,00 significa uma redução de 8 vezes, ou seja (2,83)^2 vezes.

Agregação de Compras num Único
Pedido
É uma forma de tentar reduzir o custo de frete, para
reduzir o custo de pedido e então conseguir reduzir o tamanho
do lote de compra sem comprometer o custo logístico total.
Transporte costuma apresentar um custo mínimo fixo
por pedido transportado. Assim, reunir vários materiais de
vários fornecedores, localizados próximos entre si, em um
único pedido de compra costuma trazer vantagem de redução
do custo logístico total desses materiais.
Ex: Empresa localizada em Curitiba com 3 fornecedores
localizados em São Paulo. Vale a pena explorar o fato destes 3
fornecedores estarem perto ?

Desconto com base no lote de compra
O desconto se baseia na quantidade de material
adquirido por lote de compra. O preço unitário do
material diminui à medida que o lote de compra
aumenta. Quando esta situação ocorre, o modelo do
lote econômico de compra precisa levar em conta a
variação do custo do material.

Min
Min
Min

37
Para determinar o lote econômico de compra nesta
situação de descontos por quantidade, deve-se seguir o
seguinte procedimento:
1. Calcular o valor do LEC para cada um dos preços oferecidos
na tabela de preços do fornecedor em função da faixa de
quantidade comprada;
2. Se a quantidade do LEC para o menor preço for viável
(estiver dentro da faixa de preço), então, este será o valor do
LEC correto para a faixa;
3. Se a quantidade do LEC não for viável por estar fora da faixa
de preço, o LEC será o ponto de mudança de preço para a
faixa em questão;
4. Calcular o custo total para cada um dos LEC encontrados. O
LEC final, é o que apresentar o menor custo total.

Exemplo: a Esportebrás é uma indústria de confecções
especializada em roupas esportivas, que consome cerca de
100 toneladas de um determinado tecido azul por ano. A
produção é relativamente constante ao longo do ano. O custo
de cada pedido (transporte) é de R$ 600,00 por entrega. A
empresa calcula o custo de estocagem em função do custo do
capital, que é de 50% ao ano. A tecelagem fornecedora do
tecido azul apresenta uma tabela de preços com descontos por
quantidade comprada, conforme mostrado a seguir. Qual o lote
econômico de compra e o custo total para esta situação?

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1 - Cálculo do lote econômico de compra para
Cu=R$1,40:
O valor do LEC de 13.093 kg se encontra fora da faixa de
preço de R$1,40/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo
unitário ainda é R$1,50/kg. Portanto, o LEC corresponde ao
menor tamanho de pedido possível ao preço de R$1,40, ou
seja, 15.000 kg.

Cu=R$1,50:
O valor do LEC de 12.649 kg se encontra na faixa de preço de
R$1,50/kg. Portanto, o lote econômico de compra ao preço de
R$1,50 é, de fato:

Cu=R$1,60
O valor do LEC de 12.247 kg se encontra fora da faixa de preço
de R$1,60/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitário já
é R$1,50/kg. Portanto, o LEC para o preço de R$1,60/kg
corresponde à quantidade limite de transição entre as faixas de
custo unitário R$1,60 e R$1,50.

4 - Cálculo dos custos logísticos totais para cada um
dos LEC encontrados:
Cu é o quanto se paga a mais por unidade do produto por
não se estar usufruindo dos descontos oferecidos pelo
fornecedor em função do volume de compra.
Cu(i) = [Cu da faixa (i)] – [Menor Cu oferecido]
OBS: alguns autores não incluem o Cu.

43
4 A - Cálculo do custo total para
Para grandes volumes (acima de 15.000 kg), obtém-se a
melhor negociação, em termos de custo unitário, ou seja,
Cu=0. O custo logístico total para lotes de compra de 15.000 é,
portanto:

4 B - Cálculo do custo total para
Neste caso, o custo unitário do material é R$ 0,10 maior do que
na situação anterior. Este custo deve ser considerado como
parte do custo logístico total, porque ele decorre da decisão de
se comprar em menores lotes.

4 C - Cálculo do custo total para
Neste caso, o custo unitário do material (Cu=1,60) é R$ 0,20
maior do que na situação de compra de grandes lotes (em que
Cu=1,40) e R$ 0,10 maior do que na situação de lotes
intermediários (em que Cu=1,50). Para lotes de 5.000 kg, com
Cu=1,60, o custo logístico total é:

Resp.: O lote econômico de compra que representa o
menor custo total equivale a 15 toneladas por lote de compra.

Resp.: Se o fornecedor do tecido não oferecesse
descontos em função da quantidade adquirida, seria melhor a
Esporbrás adquirir 12.247 kg de tecido por pedido, o que
implicaria em um estoque médio equivalente a 6.123,5 kg
(lembrando que o estoque médio corresponde à metade do lote
de compra).
O desconto por quantidade levou, contudo, a Esporbrás
a adquirir lotes de 15.000 peças por pedido, o que implica em
um estoque médio de 7.500 kg de tecido, já que este tamanho
de lote ocasionou o menor custo logístico total (R$ 9.250,00).

Reflexão
Oferecer descontos em função do tamanho do lote
de compra é uma estratégia inteligente?
Beneficia mais o fornecedor ou o cliente?

Lote Econômico de Fabricação - LEF
Como calcular o LEF?
Estratégia é a mesmo do LEC.
Equacionar Ct(Q) para então derivar.
Custo de Estocagem sofre uma alteração no cálculo do
Estoque Médio; e o Custo do Pedido não mais relaciona-se ao
frete e sim ao setup.

Custo de Pedido: Custo de Setup + custos administrativos
CP = (Custo Unitário Pedido) x (Quantidade de Pedidos)
D: demanda
LF: tamanho do lote de
fabricação. (Q)

CE = (Custo Unitário Estoque) x (Quantidade em Estoque)
Estoque Médio (Em)
D: Taxa de Demanda (unidades/tempo)
P: Taxa de Produção

Eac
C
Em
LF
Em = Eac/2
Eac= LF – C
P = unid/tempo = LF/T
D = unid/tempo = C/T
P
P-D

Tamanho do pedido que
minimiza o custo total do
estoque de PA.

Ex: A Fogobrás utiliza 3,6 milhões de botões por ano . Os
botões acionadores são fabricados na própria empresa, à razão
de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 fogões por dia,
trabalhando em média 20 dias por mês. Cada fogão utiliza
cinco botões acionadores. Considerando uma taxa de juros de
30% ao ano para os custos de estocagem, sabendo- se que o
custo unitário da matéria-prima e produção do botão acionador
é R$ 0,35 e que o custo de setup da máquina de injeção que
produz o botão é R$ 450,00 por troca, pede-se o LEF:
Cp: 450; D: 3.600.000 / ano
t: 0.3; Cu: 0,35;
P = 30.000/dia = 7.200.000 / ano
LEF = 248.423 peças

Alinhamento entre LEC e LEF
LEC e LEF dificilmente serão os mesmos.
Caso LEF > LEC, convém incentivar o cliente a aumentar o
tamanho do lote de compra oferecendo descontos por tamanho
de pedido.
*

Ressuprimento de Estoques
Revisão Contínua: Quando o estoque de um material
atinge um limite mínimo (Ponto de Ressuprimento) dispara-se
uma ordem de compra de tamanho fixo.
Revisão Periódica: A cada período fixo (Intervalo de
Ressuprimento) dispara-se uma ordem de compra de tamanho
variável.

Revisão Contínua
Quando o nível de estoque diminuir para 60
unidades, um pedido de compra é emitido e o tempo
de entrega do material corresponde a
aproximadamente 12 dias.
8

Revisão Contínua
Acontecem variações de demanda e do tempo de ressuprimento.
Como se pode observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80
unidades o que permite um estoque de segurança de 20 unidades. Caso
não houvesse este estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de
abastecimento, entre o dia 18 e 19 de produção.

Revisão Contínua
Ponto de Ressuprimento:
Taxa de Demanda Tempo de
Ressuprimento ou
Lead Time
Estoque de
Segurança
Nível de estoque em que é disparado a ordem de compra.
DLT
Demanda prevista
durante o Lead Time
(tempo de
ressuprimento ou
entrega)

Revisão Contínua
Ponto de Ressuprimento:
Previsão de Demanda durante Tempo de Ressupr. (Lead Time): DLT
PR
ES
DLT

Revisão Contínua
Nível de Serviço (NS):
Nível de serviço é a probabilidade de não faltar material
durante um ciclo de abastecimento. (ciclo de abastecimento: é
o intervalo entre duas entregas).
 Estoque de segurança com demanda variável e lead
time constante.
 Estoque de segurança com demanda variável e lead
time variável.
 Estoque de segurança com demanda constante e lead
time constante.
Obs.: modelos assumem demanda como f.d.p. normal.

Nível de Serviço:
Estoque de segurança com DLT variável e LT constante.
O material em questão tem fornecedor que apresenta
elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo
de ressuprimento tornando mínima ou desprezível qualquer
variação no prazo de entrega.

Nível de Serviço:

Nível de Serviço:
Tabela f.d.p. Normal Padrão

Nível de Serviço:
Exemplo: Com base nas vendas das últimas semanas e
utilizando um modelo adequado de previsão de demanda, uma
farmácia levantou a previsão de vendas média de 126 caixas
de determinado analgésico por semana com um desvio padrão
de 14 caixas. A farmácia adota o sistema de revisão contínua e
abre todos os dias da semana. Considerando que a farmácia
deseja um nível de serviço de 97% de atendimento e o
fornecedor tem um prazo de entrega de 3 dias, calcular o
estoque de segurança necessário e o ponto de ressuprimento
que deve ser utilizado.

Nível de Serviço:
Estoque de segurança com DLT variável e LT constante
Exemplo:
Solução
Nível de serviço = 97% portanto Z = 1,88
TR= 3 dias = 0,429 semana
Desvio padrão da demanda = 14 caixas
D = 126 caixas por semana
ES = Z x sqrt(TR) x DesvioLT = 1,88 x sqrt(0,429) x14 = 7 caixas
PR = (D xTR)+ ES = (126 x 0,429)+7 PR = 71 caixas

Nível de Serviço:
Estoque de segurança com DLT constante e LT variável.
Material apresenta processos de consumo ou utilização
com demanda constante ou de variação desprezível como, por
exemplo, em determinados processos contínuos de fabricação,
mas não existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento
da matéria prima.

Nível de Serviço:
Estoque de segurança com DLT variável e LT variável.
A variabilidade pode acontecer tanto para a demanda
como para o tempo de ressuprimento.

Nível de Serviço:
Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do
tipo longa vida em uma loja de conveniência do tipo 24 horas,
apresenta a demanda média de 12 litros por dia com um desvio
padrão de 2,5 litros, o tempo médio de entrega do leite pelo
fornecedor é de cinco dias com um desvio padrão de 2 dias.
Considerando que a loja de conveniência adota o sistema de
revisão contínua de ressuprimento, calcular o estoque de
segurança de leite necessário a esta loja para um nível de
atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.

Nível de Serviço:

Revisão Contínua
Vantagens: A falta de material se torna mais difícil pois
o material é comprado sempre que o nível de estoque atinge o
ponto de ressuprimento. O estoque de segurança será menor
pois visa eliminar a falta de material apenas durante o tempo
de ressuprimento. Permite utilizar o lote econômico de compra.
Desvantagens: Devido à variação das datas de compra
é difícil agrupar diversos materiais para serem comprados de
uma única vez.

Revisão Periódica
OBS: Giro estoque = Demanda/Em
(dobro de picos)

Revisão Periódica
Consiste em fazer apenas pedidos em intervalos fixos
que necessitam apenas de uma verificação periódica no
estoque remanescente no dia do pedido.

Revisão Periódica
Nível de Suprimento:
Quantidade de material que atenda a demanda durante
todo o intervalo de ressuprimento, adicionado do estoque de
segurança.
Tamanho do Pedido:
Nível de Suprimento (NS) subtraído do estoque corrente
(Ec), no término do período de reabastecimento (IR).
LC = NS - Ec

No sistema de revisão periódica, o “estoque de
segurança” (ES) precisa garantir que não haja falta de material
durante todo o intervalo de ressuprimento (IR) + o tempo de
ressuprimento (TR ou LT).
Revisão Periódica

Exemplo: A demanda mensal açúcar em pacotes de 5
quilos em um supermercado é distribuída normalmente com
uma média de 3.000 pacotes e um desvio padrão de 250
unidades.
O supermercado compra o açúcar a cada 15 dias pois
adota a política de revisão periódica de ressuprimento.
Considerando que o fornecedor entrega o açúcar em 4
dias, calcular o estoque de segurança necessário para um nível
de serviço de 95%.
Revisão Periódica
douglasmiranda@gmail.com 79 FACE-UFMG

Revisão Periódica

Revisão Periódica
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por
tipo ou família facilitando a compra dos mesmos em um único
dia.
Desvantagem: Não permite a utilização do lote
econômico de compra e exige estoques de segurança maiores
para um mesmo nível de serviço.

douglasmiranda@gmail.com FACE-UFMG 82 Adm. De Materiais maio/2010
Revisão Periódica c/ Backlogging
É permitida a falta de material no estoque. Cliente não
desiste do produto mas há um custo adicional devido ao atraso.

Revisão Periódica c/ “Lost Sales”
É permitida a falta de material no estoque. Cliente
desiste do produto, portanto a venda é perdida.

Problema do Vendedor de Jornais
“News Boy Problem”
Ex: Banca de Revistas e Jornais
Se comprar mais jornais que a demanda, o estoque
torna-se obsoleto.
Se comprar menos jornais que a demanda, perde-se
vendas (e talvez o cliente).
Portanto, qual quantidade deve ser comprada pelo
jornaleiro?
Ex: padaria, supermercado, vestuário de moda...

Revisão de Duas Gavetas
Considerado uma variação do sistema de revisão
contínua. O sistema de duas gavetas busca facilitar a
dificuldade do controle contínuo do nível dos estoques
necessário através de uma forma de controle visual.

A B A B
A cheio. B em consumo. A cheio. B vazio.
Colocar ordem de compra.
A em consumo. B vazio.
Aguardando material.
A em consumo. B cheio.
Chegada do material.
A vazio. B cheio.
Colocar ordem de compra.
A vazio. B em consumo.
Aguardando material.
A B
A B A B A B

Vantagem: Proporcionar um dos princípios básicos da
boa estocagem, que é o FIFO.
Além disto o sistema permite o controle visual dos
estoques.
Desvantagem: A necessidade de dois locais de
armazenagem implica em maior ocupação do espaço destinado
aos materiais.

Prioridades de Estoques
Sistema ABC
Uma forma comum de discriminar diferentes
itens é fazer uma lista deles de acordo com a
“movimentação de valor de cada um” (taxa de uso
multiplicado por seu valor individual).
Teoria de Pareto:
20% dos itens respondem por 80% dos
estoques.

Sistema ABC
Seq. Uso anual Custo Custo Uso anual Uso anual
(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,3
2 27 210 5.670 11.510 22,3
3 212 23 5.037 16.547 32,0
4 172 27 4.769 21.317 41,2
5 60 57 3.478 24.796 48,0
6 94 31 2.936 27.732 53,7
7 100 28 2.820 30.552 59,1
8 48 55 2.640 33.192 64,2
9 33 73 2.423 35.616 68,9
10 15 160 2.407 38.023 73,6
11 210 5 1.075 39.098 75,6
12 50 20 1.043 40.142 77,7
13 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,1
40 2 51 103 51.333 99,3
41 4 19 79 51.412 99,5
42 2 37 75 51.488 99,6
43 2 29 59 51.547 99,7
44 1 48 48 51.596 99,8
45 1 34 34 51.630 99,9
46 1 28 28 51.659 99,9
47 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importância
relativa diferente
Devem merecer
atenção gerencial
diferente
Tabela: ordem decrescente de custo anual

Sistema ABC
Poucos Itens
importantes
Importância
média
Muitos itens menos
importantes
%acumuladadevalordeuso
itens (%)
Região
A
Região
B
Região
C
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
Rev.
Cont.
Rev.
Per.
Gráfico equivalente à coluna “Uso anual acum. (%)” do slide anterior.
p
q

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