O documento fornece informações sobre Lean Manufacturing. Resume os principais conceitos da metodologia Lean, incluindo como surgiu no Japão pós-guerra, os oito tipos de desperdícios, as ferramentas Lean como 5S, trabalho padronizado e cronoanálise, e fornece exemplos de como aplicá-las.

1. Lean Manufacturing
Nilson Lobo

2. Apresentação
Prof. Nilson Lobo
Graduado em Engenharia de Produção Mecânica
MBA em Gestão de Projetos
Docente SENAI
E-mail: nilson.lobo@fieb.org.br

3. Informações
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transmissão:
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você e todos os seus colegas.
Nossas Aulas serão gravadas

4. Informações

5. Lean Manufacturing

6. O que é Lean Manufacturing
Termo em inglês que significa “manufatura enxuta”, o Lean Manufacturing é uma metodologia que reduz
os desperdícios da produção ao detectá-los e eliminá-los rapidamente. A abordagem é sistemática e
executada por um grupo de ferramentas a fim de aproveitar ao máximo as etapas de uma produção.
Acredite, existem muitas formas de desperdício dentro de uma empresa, e algumas são consideradas até
mesmo “inofensivas”. Mas, ao mudar a cultura de produção, você perceberá como isso fará a diferença
para a produtividade e a redução de custos.

7. Como surgiu o Lean Manufacturing
A história das ferramentas de Lean Manufacturing começa no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com a economia
arrasada e necessidade de reconstrução imediata. Mas como suprir uma demanda tão alta?
Nas décadas de 1920 e 1930, a Toyota já apresentava a aplicação das técnicas de Jidoka e o Just in Time, as quais
explicaremos mais adiante. O Lean Manufacturing já estava começando a se consolidar dentro da empresa.
Mas foi a partir da década de 1940, o período de maior necessidade do Japão, que o Sistema Toyota de Produção
amadureceu e revolucionou a produtividade. O país tinha uma demanda urgente por variedade de produtos, então, a
companhia conseguiu aumentar o fluxo de caixa ao aprimorar a metodologia de enxugar custos desnecessários.

8. Como funciona o Lean Manufacturing
Sabemos que o custo de um produto ou serviço está relacionado ao processo de produção, certo? No entanto, o
cálculo leva em conta o tempo total do processo, o que inclui tanto as operações que agregam valor como as que não
o fazem.
E se pudéssemos eliminar o tempo gasto em operações que não adicionam nenhum valor à produção? O processo
inteiro seria otimizado, o que se refletiria nos custos e até na velocidade das etapas.

9. Quais os Cinco Princípios Fundamentais do Lean?
Valor
Fluxo de Valor
Fluxo Continuo
Produção Puxada
Perfeição

10. Os 8 desperdícios do Lean Manufacturing
Agora que você está começando a entender como funcionam as ferramentas de Lean Manufacturing,
vamos conhecer os oito desperdícios contemplados pela metodologia?
Superprodução
Transporte
Tempo de espera
Excesso de processamento
Defeitos
Estoque
Movimentação de pessoal
Habilidades subutilizadas

11. Superprodução (mãe de todos os desperdícios)
A superprodução ocorre ao fabricar um produto ou um elemento do produto antes que ele seja solicitado ou exigido.
Entre eles estão: impedimento de um fluxo de trabalho normal, custos mais altos de armazenamento e ocultação de
defeitos dentro do processo de trabalho, mais gastos de capital para financiar o processo de produção e tempo de
entrega maior.

12. Transporte
O transporte é um dos 8 desperdícios do Lean Manufacturing bastante significativos. Ele inclui a movimentação de
pessoas, ferramentas, estoque, equipamentos ou produtos além do necessário.
O movimento excessivo de materiais pode levar a danos e defeitos no produto. Além disso, a movimentação exagerada
de pessoas e equipamentos também pode levar a trabalho desnecessário, maior desgaste e exaustão.

13. Tempo de espera
O tempo de espera geralmente é causado por desníveis nas estações de produção e pode resultar em excesso de
estoque e superprodução.
Algumas medidas para evitar o Tempo de Espera são:
 Criar processos de fluxo contínuo ou de peça única;
 Nivelar a carga de trabalho com instruções de trabalho padronizadas;
 Capacitar trabalhadores em múltiplas funções para se ajustarem às demandas de trabalho

14. Excesso de processamento
O processamento excessivo refere-se a fazer mais trabalho, adicionar mais componentes ou ter mais
etapas em um produto ou serviço do que o exigido pelo cliente.
Fatores que podem causar o Excesso de Processamento:
 Falta de objetividade nas especificações do cliente;
 Mudanças frequentes na engenharia do produto;
 Qualidade excessiva (refinamento);
 Análise inadequada de valor;
 Instruções de trabalho mal elaboradas.

15. Defeitos
Defeitos ocorrem quando o produto não está apto para uso. Isso normalmente resulta em retrabalho ou
desmantelamento do produto.
Aqui estão quatro medidas contra os defeitos:
 Procurar o defeito mais frequente e concentrar-se nele;
 Desenhar um processo para detectar anormalidades;
 Redesenhar o processo para que não leve a defeitos;
 Padronizar o trabalho para garantir um processo de fabricação consistente e livre de defeitos.

16. Estoque
Entre os desperdícios em empresas, podemos citar também o exagero no estoque, sendo que esse é um
dos problemas mais comuns dentro das fábricas e um dos responsáveis por minar seu capital de giro.
O excesso de estoque pode ser causado por excesso de compras, superprodução de trabalho ou produção
de mais produtos do que as necessidades do cliente.
Algumas medidas para controle de estoque incluem:
 Criar um sistema de fila para evitar superprodução;
 Reduzir os buffers entre etapas de produção;
 Comprar matérias-primas somente quando necessário e na quantidade necessária.

17. Movimentação de pessoal
O desperdício em movimento inclui qualquer movimento desnecessário de pessoas, equipamentos ou
maquinário. Isso inclui andar, levantar, alcançar, dobrar, desviar e mover.
Tarefas que exigem movimento excessivo devem ser redesenhadas para melhorar o trabalho do pessoal e
aumentar os níveis de saúde e segurança.

18. Habilidades subutilizadas
Potenciais represados ou não aproveitamento de talentos na organização podem ser fontes de
desperdícios. Quando a empresa coloca um profissional qualificado para exercer uma função aquém das
habilidades que ele tem no fundo, está subutilizando a capacidade do trabalhador.
Ou seja, está se investindo em um profissional muito qualificado para um trabalho que não demanda seus
conhecimentos, aumentando os custos da empresa, pois se paga um salário maior para a realização de
algo que poderia ser feito por menos.

19. Ferramentas Lean Manufacturing
 5S;
 Gestão à Vista ⁄ Controles visuais;
 Trabalho padronizado;
 Cronoanálise;
 Layout Lean;
 Jidoka (Autonomação ⁄ Automação com toque humano);
 Heijunka (Nivelamento da produção);
 Mapeamento do Fluxo de valor (VSM ⁄ Estado atual e futuro);
 Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP);
 Manutenção Produtiva Total (TPM);
 Troca Rápida de Dispositivos (SMED);
 Sistema puxado⁄empurrado;
 Just in Time (JIT);
 Kanban;
 Takt Time;
 Poka Yoke; Andon;
 Otimização de Processos;
 Kaizen;
 Benchmarking;

20. 5S
 Seiri (Utilização) – Separa o necessário do desnecessário
 Seiton (Organização) – Colocar cada coisa em seu lugar
 Seiso (Limpeza) – Limpar e cuidar do ambiente
 Seiketsu (Higiene) – Criar normas e padrões
 Shitsuke (Disciplina) – Todos ajudam
5S é um programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão que visa aperfeiçoar
aspectos como organização, limpeza e padronização.

21. Porque implementar o programa?
Aumento da qualidade do produto ou serviço;
Aumento da produtividade;
Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade;
Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção;
Prevenção de acidentes;
Melhoria do ambiente de trabalho;
Melhoria da qualidade de vida;

22. Gestão à Vista
Gestão à vista é a prática de colocar à disposição de todos, informações relevantes da empresa,
dados de performance, indicadores do departamento, indicadores de gestão, códigos de conduta
da organização e qualquer outra informação que irá auxiliar na gestão dos colaboradores.

23. Benefícios da gestão à vista
Melhora no controle de metas
Facilidade na análise e identificação de pontos de risco
Maior engajamento de colaboradores
Melhora na visão geral dos processos da empresa
Facilidade em detectar os pontos de foco
Maior capacitação para seus colaboradores
Aumento gradativo da eficiência
Otimização do alinhamento estratégico
Assertividade na tomada de decisões

24. Exemplos práticos de gestão à vista

25. Trabalho padronizado
Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um
processo de produção, baseado nos três seguintes elementos:
Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender à
demanda do cliente.
A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do
tempo takt.
O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo
operando suavemente.

26. Benefícios do Trabalho padronizado
 Com um processo padronizado as instruções são claras e
precisas, todos os setores trabalham integrados, cada operador
sabe exatamente o que tem que fazer e o método de produção
é sempre o mesmo.
 Isso possibilita a percepção e correção de erros, garante
resultados mais estáveis e previsíveis e possibilita o mesmo
padrão de qualidade em todas as peças.
DINÂMICA

27. Cronoanálise
Cronoanálise é uma ferramenta avançada de
qualidade que consiste no estudo de tempos
e movimentos em uma linha de produção ou
atividade logística, com o objetivo de
otimizar processos.

28. Como aplicar a Cronoanálise
Mapeamento de processos e definição de elementos
Levantamento de tempos
Definição de Tempo Padrão
Ações de melhoria

29. Métodos de Cronometragem
A medição dos tempos por cronometragem é a técnica mais comum e de maior
utilização nos Estudo dos Tempos. É um método de fácil compreensão e
implementação, capaz de se aplicar a todas as tarefas ou processos na área fabril.
A cronometragem divide-se em três etapas fundamentais:
Preparação do estudo
Cronometragem dos tempos
Análise de resultados.

30. Métodos Utilizado
Para a realização de um Estudo de Tempos é necessário a utilização de um
equipamento base que garanta a contabilização dos tempos e os registos necessários,
e que seja adaptável às condições industriais.
Tais equipamentos são:
 Um cronómetro;
 Uma máquina de filmar (opcional);
 Uma prancheta de cronometragem;
 Folhas de observação

31. Quais vantagens aplicando a Cronoanálise
 Reduzir custos de produção e ter maior lucro
 Aumentar a produtividade
 Ter uma base de cálculo de remuneração
 Estabelecer indicadores de desempenho

32. Atividade
 1.Uma operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os seguintes tempos em segundos:
22,5 – 25,0 – 23,9 – 22,4 e 22,8. O cronometrista avaliou a velocidade do operador 105%, para as
cinco cronometragens. A empresa considera que a operação estudada é uma operação que não
exige um esforço especial e fixa uma tolerância de 18% sobre o tempo normal. Determine o
tempo padrão da operação.
TC= TM
TN = TC x V
TP = TN x (1+ FT)
TN = TC x 1,05
TP = TN x (1,18)
V = 105/100 = 1,05
TC= _ ∑n__
S
TC= (22,5 + 25,0 + 23,9 + 22,4 + 22,8)
5
TC= 23,32 s
TN= 24,49s
TP= 28,89s
Legenda:
TC  Tempo de ciclo
TM Tempo Médio
TN  Tempo Normal
TP  Tempo Padrão
FT  Fator de
Tolerância

33. Atividade
 1.Uma operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os seguintes tempos em segundos:
20,7 – 21,0 – 22,9 – 23,4 e 20,8. O cronometrista avaliou a velocidade do operador 95%, para as
cinco cronometragens. A empresa considera que a operação estudada é uma operação que não
exige um esforço especial e fixa uma tolerância de 15% sobre o tempo normal. Determine o
tempo padrão da operação.
TC= TM
TN = TC x V
TP = TN x (1+ FT)
TC= _ ∑n__
S
TP = TN x (1,15)
TN = TC x 0,95
V = 95/100 = 0,95
TC= _(20,7 + 21,0 + 22,9 + 23,4 + 20,8)
5
TC= 21,76s
TN = 21,76 x 0,95 TN = 20,67s
TN = 23,77s
TP = 20,67 x (1,15)
Legenda:
TC  Tempo de ciclo
TM Tempo Médio
TN  Tempo Normal
TP  Tempo Padrão
FT  Fator de
Tolerância

34. Layout de produção
O layout de produção, que também
pode ser chamado de arranjo físico, é a
representação gráfica do chão de
fábrica.

35. Layout de produção
Alguns fatores para serem estudados e levados em consideração antes da escolha do layout de produção
 Quantidade do produto a ser produzido
 Variedade de produtos que serão produzidos
 Tipo de produto a ser produzido

36. Tipos de layout de produção
 Layout por posição fixa (ou layout posicional)
 Layout por processo (ou layout funcional)
 Layout em linha (ou layout por produto)
 Layout celular
VIDEOS

37. Vantagens de um bom arranjo físico
 Conforto
 Acessibilidade
 Espaço
 Flexibilidade
 Segurança inerente
 Extensão do fluxo
 Clareza de fluxo

38. Jidoka
O Jidoka é um termo japonês que significa “automatização com um toque humano”. A ideia é fornecer às
máquinas e operadores a capacidade de detectar a ocorrência de condições anormais e parar o trabalho
instantaneamente.

39. Jidoka aplicado com a utilização de andon
O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de produção que podem ser apresentadas em forma
de alerta sonoro ou representações visuais (quadros, sinalizadores).
Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu significado:
Verde : Normalidade no processo
Vermelho: Linha parada
Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda

40. Como funciona o Jidoka?
 Detectar a falha ou anormalidade;
 Parar;
 Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
 Investigar a causa raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema não ocorra mais.

41. Atividade
A lanchonete Max Burger fez um estudo de produtividade e anotou os tempos necessários para o
preparo de um sanduiche. As tolerâncias são de 18% (FT = 0,18). Determinar o tempo normal e o tempo
padrão.
Se a estimativa de demanda máxima é de 150 sanduíches entre as 11h e 14h, quantos “chapeiros” serão
necessários?
Elementos 1 2 3 4 5 V (%)
1. Colocar o Hamburguer na chapa 0,39 0,41 0,38 0,4 0,37 95
2. Cozinhar um lado 0,87 0,92 0,89 0,88 0,9 107
3. Virar e Cozinhar o Outro lado 0,85 0,89 0,87 0,87 0,89 107
4. Montar o Sanduíche 0,38 0,4 0,37 0,4 0,39 105
Cronometragem (Minutos)
TC= TM
TN = TC x V
TP = TN x (1+ FT)
TC= _ ∑n__
S
QT = 180/3,14 QT = 57,32
QC = 150/57,32 QC = 2,62 QC = 3

42. Heijunka
“Heijunka é o nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período de tempo fixo. Isso
permite que a produção atenda de forma eficiente às demandas dos clientes, evitando grandes lotes e
resultando em estoques, custos de capital, mão-de-obra e tempo de produção mínimos em toda a cadeia
de valor “.

43. Requisitos para Produção Nivelada
Para que um bom nivelamento de produção seja alcançado é importante obedecer os seguintes requisitos:
 Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de maior volume;
 O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção. (pich) devem ser estabelecidos e mantidos atualizados;
 A frequência de produção dos itens (PTP do sistema) e o tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos;
 Os tempos de setup devem ser mantidos baixos;
 Deve-se trabalhar com operações padronizadas;
 Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da produção nivelada.

44. Exemplo de Produção Nivelada

45. Exemplo de Produção Nivelada
No exemplo ao lado, para obter o quadro, definimos algumas
informações importantes. São elas:
 O produto A leva 20 minutos para ser produzido e seu nível
máximo de estoque é de 20 unidades;
 O produto B leva 10 minutos para ser produzido e seu nível
máximo de estoque é de 40 unidades;
 O produto C leva 40 minutos para ser produzido e seu nível
máximo de estoque é de 10 unidades;
 Note também que a parte superior, denominada ordem de
produção, foi estabelecida considerando intervalos de 20 em
20 minutos partindo das 6:00 até as 14:00, período completo
de 1 turno

46. Principais benefícios da aplicação do conceito Heijunka
 Diminuição dos estoques de produtos acabados;
 Menor ocupação de armazéns;
 Redução de custos;
 Equilíbrio na utilização de recursos;
 Demanda regular em processos anteriores;
 Elimina desperdícios;
 Favorece a padronização dos processos;
 Menos stress dos funcionários.

47. Takt time
Takt time é um termo que vem do alemão Taktzeit, em que Takt significa compasso/ritmo e Zeit
significa tempo, período, ou seja, podemos defini-lo como o tempo em que se deve produzir
uma peça ou produto, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes.

48. O Objetivo do Takt time
O objetivo do takt time é alinhar com precisão a produção à demanda, definindo um ritmo ao
processo, sendo um dos principais indicadores para a aplicação do conceito Lean Manufacturing,
podendo ser considerada a batida do coração de um sistema..

49. Exemplo:
Podemos usar o exemplo de uma fábrica X que possui um turno de 10 horas/dia. O tempo disponível é de 510
minutos e a demanda é de 255 peças/dia.
Assim, o seu Takt Time será de 2 minutos/peça.
Como calcular o Takt Time?

50. Para calcular o Takt Time, é preciso dividir o tempo disponível de produção pela demanda dos
consumidores/clientes, através da fórmula:
O Tempo Disponível de Produção será o tempo operacional líquido que se tem para produzir, subtraindo todas as
paradas programadas. A Demanda é o total de pedidos que a empresa possui de um determinado produto para
fabricar.
Fabrica de cafeteira
1300 cafeteiras por semana
9hs 5 dias
50min
2 Setup 13min
Fabrica de cafeteira
1300/5 = 260
9*60= 540min
13*2=26min
50 min
Opl= 540- 76 = 464*60 = 27840/260 = 107,07s/peça
Como calcular o Takt Time?
Fabrica de cafeteira
2700 cafeteiras por semana
8hs 5 dias
60min
2 Setup 25min
Fabrica de cafeteira
2700/5 = 540 Opl= 480 - 110 = 370*60 = 22200/540 = 41,11s/peça
8*60= 480min
25*2=50min
60 min

51. Estes 3 indicadores costumam ser muito confundidos quando falamos de processos Lean. Apesar de
terem uma forte ligação com o fluxo da produção, eles possuem definições diferentes, como
podemos ver no esquema abaixo.
Diferença entre Tempo de Ciclo, Lead Time e Takt Time
Tempo de Ciclo É o tempo necessário para a
execução de uma peça ou o tempo de uma etapa
do processo de fabricação.
Lead Time É o tempo necessário para um
produto ou serviço percorrer cada etapa do
processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
Takt Time  É o que define a cadência de todo o
processo, marcando o ritmo de produção
necessário para que as demandas possam ser
atendidas.

52. Atividade
Qual é o takt time para que uma linha de montagem de automóveis possa atender sua demanda diária de 950
unidades, com tempo disponível (tempo disponível = tempo total – paradas programadas) para produção de 5
horas, com 3 turnos. ¨Segundos”
Calcule o takt time para uma empresa imaginária que desenvolve maquinário de impressão 3D. A semana de
trabalho é de cinco dias e a empresa opera em um único turno de nove horas que inclui uma hora de almoço e
dois intervalos de 15 minutos, um de manhã e um a tarde. A empresa recebe 10 pedidos de máquinas por
semana, em média.
Takt Time = (5*3) = 15 15*60 15*60 =900 =900*60 =54000 =54000
950
Takt Time = 56,84s/Aut
Horas de Trabalho 9*60 = 540
Almoço 1 => 60min
Intervalo 2*15min
Demanda Semanal 10/5 = 2
Takt Time = (540-90)
2
Takt Time = (450)
2
Takt Time = 225min/eqp

53. Mapeamento do fluxo de valor (VSM)
O mapeamento de fluxo de valor é um método de fluxograma para ilustrar, analisar e melhorar os
passos necessários para entregar um produto ou serviço. Fundamental na metodologia enxuta, o
VSM analisa o fluxo das etapas e informações do processo desde a origem até a entrega ao cliente.

54. Mapeamento do fluxo de valor (VSM)
Os processos mapeados são classificados de três maneiras:
Os que efetivamente geram valor;
Os que não geram valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade;
E os que não geram valor e nem servem de manutenção da qualidade, portanto
devem ser evitados ou eliminados.

55. Exemplo

56. Exemplo

57. MASP
O Método de Análise e Solução de Problemas – MASP trata-se de uma metodologia do campo da
gestão de qualidade, que visa à identificação e a resolução dos problemas (não conformidades)

58. Inspeção
Garantia
Excesso de inventário
Insatisfação do cliente
Viagens desnecessárias
Problema: O Custo da Não Qualidade
O PREJUÍZO ENCOBERTO É 10X MAIOR QUE A PARTE VISÍVEL...
Sucata
Retrabalho
Rejeições
Perda de vendas
Entrega parcial
Tempo de ciclo longo
(tangível)
mensurar)
Alterações de engenharia
Perda da lealdade do cliente
Mais set-up’s
Custos de remessas
extras
(Difíceis de Desgaste com o cliente
Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
Hora extra
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de
oportunidades
Custos
tradicionais
Custos
escondidos

59. MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS (MASP)

60. MASP - Método de Avaliação e Solução de Problemas

61. TPM ou Manutenção Produtiva Total
O TPM é um sistema de gestão de Manutenção da Planta que visa aumentar a disponibilidade do
sistema produtivo de uma empresa.
O TPM apoia-se em 3 princípios fundamentais:
 Melhoria das pessoas;
 Melhorias dos equipamentos;
 Qualidade total.

62. TPM ou Manutenção Produtiva Total
A TPM (Manutenção Produtiva Total) é uma abordagem geral sobre manutenção de
equipamentos que busca alcançar a produção perfeita:
 Sem quebras.
 Sem pequenas paradas ou gargalos.
 Sem defeitos,
 Sem acidentes.

63. Os 8 pilares da TPM
A Manutenção Produtiva Total deseja aumentar a produtividade, a eficiência e a segurança ao empoderar operadores e líderes de equipe
para desempenhar um papel proativo na manutenção dos equipamentos no cotidiano.
A gerência tem a tarefa de criar uma cultura interna para apoiar atividades contínuas que sejam baseadas nos 8 pilares da TPM:

64. 6 Grandes Perdas

65. SMED / TRF
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) pode ser descrita como uma metodologia para redução dos tempos de setup
de equipamentos, possibilitando a produção econômica em pequenos lotes.
SMED Single Minute Exchange of Die, que pode ser traduzida como “troca rápida de ferramenta

66. Confira as 6 fases de aplicação da SMED
 1ª Fase do SMED: Conheça a operação de setup atual
 2ª Fase do SMED: Examine a operação de setup atual
 3ª Fase do SMED: Otimize a operação de setup interno e externo
 4ª Fase do SMED: Ensaie e examine a nova operação de setup
 5ª Fase do SMED: Uniformize a nova operação de setup
 6ª Fase do SMED: Estabeleça um sistema de desempenho

67. Estágio operacional

68. Vantagens da Implantação da (SMED / TRF)
As vantagens obtidas com a implantação da TRF são:
 Padronização das atividades, gerando redução do tempo de setup e, aumento da capacidade produtiva;
 Facilidade nas tarefas de setup e troca de produtos eliminando erros;
 Facilidade de produção de mix variado de produtos em curto espaço de tempo devido à flexibilidade e rapidez nas
alterações de produtos e ao trabalho com lotes menores;
 Redução dos custos devido à redução dos estoques intermediários, redução de tarefas improdutivas, uso mais
 racional e efetivo do espaço do chão de fábrica;
 Geração de ganhos em qualidade e redução de custos pela eliminação de retrabalho e desperdícios de materiais;

69. Sistemas de produção puxado e empurrado
Produção empurrada, do inglês “push system” é um processo produtivo planejado baseado em uma previsão da
demanda (MRP, ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade independente do
consumo do processo seguinte.
Produção puxada ou do inglês “pull system” é um sistema de produção onde cada ciclo da fabricação “puxa” a etapa
do processo anterior, na qual a ordem de produção sai a partir da demanda dos clientes para só então ser produzida.

70. Sistemas de produção puxado e empurrado
O diagrama a seguir representa de forma simples, as diferenças entre os dois sistemas de produção. O
sistema just in time faz com que um estágio da produção seja um tipo de "cliente" que solicita ao estágio
anterior apenas o que é necessário.

71. Just in time
“just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma qualidade
perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado”
(Hall, R. W., 1983).

72. Kanban
A metodologia kanban foi criado pela japonesa Toyota na década de 1960 e faz parte da metodologia
JIT (Just in Time), um sistema de administração da produção que determina que deve ser feito
somente o imprescindível para realização da etapa seguinte do processo, em um fluxo de trabalho
contínuo.

73. Objetivo do Kanban
O principal objetivo do Kanban é reduzir o custo de produção eliminando todos elementos
desnecessários do processo, a ideia é produzir com qualidade a quantidade necessária no tempo e
momento certo.
 Gerenciar o fluxo de trabalho
 Equilibrar os processos
 Limitar a quantidade de trabalho

74. Quais são os tipos de kanban
Existem tipos diferentes de Kanban, os principais são:
 Kanban de produção
 Kanban de requisição
 Kanban de estoque
 Kanban de movimentação

75. Os benefícios do Kanban
Aumento da produtividade;
Redução do tempo de produção;
Entregas contínuas;
Diminui os desperdícios;
Controle de estoque;
Redução de custo.

76. Poka-Yoke
Poka-Yoke é um termo de origem japonesa e que significa “à prova de erros”. Trata-se de uma ferramenta de inspeção criada com o
objetivo de prevenir falhas humanas e corrigir erros eventuais.
O que motivou Shigeo Shingo a criar o Poka-Yoke foi o fato de que todos os dias ele se deparava com falhas humanas que
acabavam por gerar produtos defeituosos. Ele, então, desenvolveu o seguinte raciocínio:
Por meio desse pensamento, entende-se que é mais fácil prevenir que o problema aconteça em vez de tentar solucioná-lo depois.
Afinal, isso geraria mais desperdícios e retrabalhos.

77. Tipos de Poka-Yoke
Poka-Yoke de Prevenção
Poka-Yoke de Detecção
Poka-Yoke de Valor Fixo
Poka-Yoke de Etapas

78. Otimização de Processos
A sobrevivência das organizações vai além da busca por novos clientes, estando relacionada com uma
série de fatores que determinarão o sucesso ou o seu fracasso.
Citam-se como principais fatores:
 Satisfação total dos clientes;
 Gerência participativa;
 Desenvolvimento humano;
 Melhoria contínua;
 Gestão de processo;
 Gestão de informação e comunicação;
 Garantia da qualidade;
 Busca da excelência;
“Melhorar os processos da organização é fator crítico
para o sucesso institucional de qualquer organização,
seja pública ou privada, desde que realizada de forma
sistematizada e que seja entendida por todos na
organização”.

79. Formas de identificação
Existem várias formas de identificar a ocorrência de problemas nos processos, das mais simples e
intuitivas até as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos específicos. As mais relevantes são:
 Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de desempenho);
 Monitorando as reclamações dos clientes;
 Auditorias internas ou externas;
 Utilização de pesquisas ou entrevistas;
 Análise e Melhoria de Processos
 Percepção das pessoas envolvidas no processo;
 Utilização de ferramentas de identificação como brainstorming

80. Kaizen
A palavra Kaizen, de origem japonesa, se divide em duas partes: Kai, que significa mudar, e; Zen, que significa
melhor. Assim, em tradução literal, podemos dizer que a palavra significa “Mudar para melhor”. Com o tempo, a
palavra acabou sendo traduzida para um termo bastante conhecido por nós: “Melhoria contínua”.
Esse conceito defende a promoção de melhoria contínua em diferentes aspectos da vida: pessoal, familiar, social e
profissional.

81. Objetivos da metodologia
O Kaizen, em sua essência, propõe uma mudança de mentalidade e comportamento em todos os níveis, desde o
pessoal até o profissional. Dessa forma, está centrado nas pessoas, uma vez que são elas quem executam as ações
da organização.
Puxando o assunto mais para lado empresarial, os principais objetivos da metodologia são:
 Aumentar a produtividade;
 Eliminar os desperdícios de recursos;
 Reduzir o setup da produção;
 Reduzir os estoques;
 Envolver todas as pessoas na melhoria dos processos;
 Incentivar a gestão à vista.

82. Exemplo de kaizen – Indústria alimentícia
A empresa B produz lanches prontos para distribuição em grandes redes de varejo. A demanda
pela produção é alta, mas o crescimento da empresa está fazendo com que a qualidade caia e
alguns problemas apareçam.

83. Exemplo de kaizen – Indústria alimentícia
Identificação dos problemas
 Lentidão na produção
 Muito desperdício de “matéria prima”
 Baixa eficiência na produção
Análise
 Desorganização no armazenamento das matérias primas
 Colaboradores perdem muito tempo indo de um lugar ao outro
 Distribuição dos equipamentos é falha
 Distribuição da matéria prima pode ser otimizada
.

84. Exemplo de kaizen – Indústria alimentícia
Implementação
 Organização geral do layout da indústria a fim de otimizar o tempo gasto em cada momento da produção
 Matéria prima dividida de acordo com o seu momento de uso e devidamente etiquetada e armazenada de modo que o
colaborador não tenha que andar para longe de onde está
 Implementação de um cronograma de manutenção dos equipamentos, a fim de evitar paradas de produção.
Resultados
 Melhoria geral na eficiência da indústria
 Trabalhadores perdem menos tempo e se tornam mais eficientes
 Ganho de espaço com o melhor distribuição das máquinas
 Menor desperdício
 Queda considerável nas falhas e quedas de produção
.

85. Benchmarking
O benchmarking é uma das mais relevantes estratégias para aumentar sua eficiência. Em tradução livre,
pode ser traduzido como “ponto de referência”. Trata-se um minucioso processo de pesquisa que
permite aos gestores compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou metodologias usadas
pelos rivais, absorvendo algumas características para alçarem um nível de superioridade gerencial ou
operacional.

86. Tipos de benchmarking
 Benchmarking interno:
 Benchmarking competitivo:
 Benchmarking funcional:
 Benchmarking de cooperação: