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  Os Três Segredos para o Sucesso das Equipes de Melhoria Contínua



                                                     Gerisval Alves Pessoa*



1. INTRODUÇÃO

       O aumento contínuo da competitividade no mercado influenciado
principalmente pela globalização e consequentemente pela internacionalização
da economia, faz com que as organizações implementem modelos gerenciais
que alicerçados em conceitos fundamentais reconhecidos internacionalmente
as preparem a operarem num cenário de redes dinâmicas e aberta, a se
aperfeiçoarem, a se adaptarem às mudanças e à liderança no mercado.



       Mas, que fundamentos expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e encontrados em organizações líderes de mercado? De
acordo com a FNQ (2006) estes fundamentos são: Pensamento Sistêmico,
Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de
Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro,
Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o
Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social.



       As organizações líderes mundiais traduzem estes fundamentos em
práticas e padrões e as tornam organizações de alto desempenho.
Destacamos aqui, a promoção das atividades de equipes de melhoria
contínua que traduz a implementação da cultura da inovação e do aprendizado
organizacional em suas práticas cotidianas.



       Para a FNQ (2006) a inovação é vital em um mundo de constantes
mudanças e deve permear toda organização. Já o aprendizado contínuo deve
ser permanente e não pode ficar separado do local de trabalho. Deve-se
incentivar a experimentação, implementar melhorias e inovações de forma
sustentada e disseminar e compartilhar melhores práticas.



       Abordaremos três fatores que são primordiais para a implementação da
prática da melhoria contínua e do fortalecimento dos fundamentos da cultura da
inovação e do aprendizado organizacional.
2

2. EQUIPES DE MELHORIA CONTÍNUA



      A prática de equipes de melhoria contínua pode ser estruturada e
implementada de várias formas, das quais destacamos as atividades de
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que teve sua origem no Japão em
1962 e chegou ao Brasil em 1971. Está presente em mais de 130 países e em
mais de 500 empresas no Brasil (INDG, 2004).


        De acordo com Campos (1995) a prática do Círculo de Controle da
Qualidade é a extensão da prática do controle da qualidade ao nível de
executantes. Por meio das equipes de CCQ é possível aos executantes
exercerem o controle, propondo alterações aos procedimentos operacionais
por meio do método de solução de problemas (PDCA). Sendo assim, a
finalização, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total é parte
inseparável desta.


        Pessoa (2007) enfatiza que a participação dos CCQ dar-se-á
inicialmente, resolvendo pequenos problemas da área de trabalho utilizando o
ciclo PDCA e, com o tempo, depois que os empregados ganham experiências
nas atividades de melhoria contínua, os problemas resolvidos podem ser
aqueles advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial a qual a
equipe pertença.


       Mas, afinal, o que vem a ser equipes de Círculos de Controle da
Qualidade ou de Melhoria Contínua? São atividades de equipes voluntárias e
autônomas, formado geralmente por 3 a 7 pessoas de uma mesma área de
trabalho, para solução de problemas atuais e potenciais da organização de
forma contínua. Tendo como principais objetivos:

   •   Promover o crescimento dos empregados, por meio do
       autodesenvolvimento e da autorrealização.
   •   Melhorar o relacionamento humano e a integração dos empregados,
       fortalecendo o trabalho em equipe.
   •   Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e
       ferramentas da qualidade.
   •   Melhorar processos e aumentar a produtividade.
   •   Melhorar as condições de trabalho.


     Tradicionalmente, as equipes de Círculos de Controle da Qualidade
podem desenvolver projetos que:

   •   Melhore a eficiência e a produtividade dos equipamentos e processos
   •   Melhore a qualidade dos produtos, serviços e processos
   •   Melhore a saúde e segurança dos empregados
3

   •   Aumente a satisfação dos clientes internos e externos
   •   Melhore o meio ambiente
   •   Aumente a lucratividade da empresa
   •   Reduza custos.


       No entanto, para que a prática de equipes de Círculos de Controle da
Qualidade (CCQ) tenha sucesso (atendimento das expectativas das partes
interessadas por estas atividades: empregados, organização e sociedade), três
fatores são de fundamental importância:

   •   Escolha certa do problema a ser resolvido (projeto)
   •   Ter apoio gerencial
   •   Ter rigor e disciplina no método PDCA


       Destacamos abaixo estes três fatores:



3. ESCOLHA DO PROJETO CERTO



       Às vezes, a teoria sobre as atividades de CCQ, nos leva a pensar que
somente a implementação dos treinamentos iniciais das equipes é a garantia
de sucesso, ou seja, os objetivos e resultados esperados sejam atingidos.
Entretanto, acompanhando estas atividades há 16 anos, vimos uma história
diferente. Por exemplo: um grupo pode escolher um problema de alta
complexidade para seu nível de amadurecimento na aplicação do método.



      Mas, o que vem a ser um projeto certo? A experiência mostra que é
aquele que:

   •    Trará benefício para a organização, ou seja, está direcionado às
       diretrizes (por exemplo: redução de custos) ou políticas da organização
       (qualidade, ambiental, saúde e segurança),
   •   A equipe seja capaz de conduzir o projeto (tenha autonomia para a
       implementação das ações). Seja coerente com a maturidade da equipe
   •   Obtenha apoio gerencial.
   •   Prazo para execução, que dependem do tamanho e da complexidade do
       projeto.


       Os alinhamentos entre os interesses das partes, organização e
interesses financeiros com a linha de base de uma organização (as equipes de
CCQ) é um fator muito importante na equação. Portanto, a equipe deve
4

estabelecer e comunicar efetivamente o impacto favorável de um projeto em
umas das diretrizes ou políticas da organização.



       Analisar os ganhos tangíveis diretos (aqueles podem ser mensurados
economicamente, além de serem capturados pela organização de imediato) e
os ganhos tangíveis potenciais (aqueles que podem ser mensurados
economicamente, porém, não podem ser capturados de imediato por
dependerem da ocorrência de outros fatores para a sua realização) é um passo
muito importante no início de qualquer projeto.

      O sucesso de um projeto não necessariamente está associado ao prazo
(grande). Ele terá sucesso se melhorar o processo de forma significativa e que
seja pequeno o suficiente ao ponto de ser gerenciável.



Como então escolher o projeto? Veja as fontes potenciais:

   •   Analise o painel de indicadores de sua gerência ou supervisão, escolha
       os que estão fora das metas e que a equipe seja capaz de atuar.
   •   Veja a análise de perigos e riscos de saúde e segurança das atividades
       de sua área (escolha os riscos críticos e que a equipe seja capaz de
       atuar).
   •   Veja a árvore de falhas dos equipamentos ou processos de sua área.
   •   Veja os relatórios de ocorrências, falhas ou anomalias diários de sua
       área.
   •   Veja o levantamento de aspectos e impactos ambientais de sua área
       (foque nos significativos e que a equipe seja capaz de atuar), ou
   •   Faça um brainstorming dos problemas de sua área.


       Diante da lista de problemas definido pela equipe, o próximo passo será
a escolha do problema ou projeto a ser atacado. Utilize então, uma matriz de
priorização. Mas que matriz escolher?



       No passado cometemos um erro ao orientar esta equipe, pois
priorizávamos somente com o uso da matriz GUT, que utiliza como fatores de
priorização a Gravidade (G) do problema (quanto maior gravidade, maior
pontuação, a Urgência (U) em solucionar o problema (quanto mais urgente,
maior a pontuação) e a Tendência (T) em se agravar o problema (se piorasse o
problema a pontuação seria a máxima).
5

       O uso desta matriz leva as equipes a priorizarem problemas complexos
e que não tinham maturidades suficientes para solucioná-los. Com isto, os
projetos eram abandonados sem serem concluídos e as equipes desmotivadas,
e às vezes, dissolvidas.



       Para resolver este problema, tenho desenvolvido matrizes que
direcionam as equipes a escolherem problemas que tenham fatores que estão
relacionados às suas diretrizes de atuação, às diretrizes ou política da empresa
e, sobretudo, a sua autonomia. Portanto, independente dos outros fatores de
priorização, a matriz deverá ter o fator “A” de autonomia em conduzir o projeto
para a solução do problema.



       Como exemplos de matrizes de priorização:



   •   Para equipes iniciantes, criei a matriz “ABC”

          •   (A) de autonomia na solução do problema
          •   (B) benefício que o projeto trará à organização
          •   (C) custo da implementação da solução

                    Problemas                          A   B     C      Total




      Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de
acordo com a maior influência do fator (baixo, médio ou alto). Multiplique as
pontuações dos três fatores e priorize o problema com maior pontuação.



   •   Para equipes que têm foco em segurança, criei a matriz “RAC”

          •   (R) Risco da atividade
          •   (A) de autonomia na solução do problema
          •   (C) custo da implementação da solução

   •   Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz “BRA” (uma
       adaptação da matriz RAB proposta por Chaves (2003).
6



            •   (B) benefício que o projeto trará à organização
            •   (R) prazo na implementação da solução.
            •   (A) custo de autonomia na solução do problema


     Ao todo já criei mais de 20 matrizes que auxiliarão as equipes de CCQ e
poderão ser acessadas no endereço http://www.scribd.com/Gerisval


     Escolhido o problema, faça uma validação, pois a equipe deve verificar se
a opção selecionada representa efetivamente o consenso e se será adotada. E
também, não se esqueça de solicitar uma aprovação gerencial para a
condução do projeto.


4. CONQUISTE O APOIO GERENCIAL


     O apoio da supervisão e da gerência imediata é essencial que vai além de
fornecer recursos necessários (financeiros, humanos e tempo).               O
comprometimento com a prática das atividades de CCQ garante o sucesso dos
projetos do início ao fim. Bem como a comunicação do andamento dos
projetos, divulgando em suas reuniões gerenciais e o reconhecimento das
equipes pelos resultados obtidos.


       Como obter este comprometimento?


   •     Agende uma reunião inicial com a sua supervisão
            • Organize as idéias
            • Explique o que é o problema. Qual a importância em solucioná-lo
            • Apresente a perdas atuais e os ganhos previstos com o projeto
            • Apresente os objetivos e metas do projeto
            • Apresente um cronograma inicial do projeto para atingir os
                objetivos
            • Se haverá necessidades adicionais de recursos e treinamentos
   •     Agende uma reunião para apresentar a solução validada pelo grupo
            • Apresente as causas do problema
            • Apresente as soluções propostas e a análise de viabilidade para
                escolha da melhor solução
   •     Comunique sempre com seu supervisor sobre o andamento do seu
         projeto.
7

5. TER RIGOR E DISCIPLINA NO MÉTODO PDCA


       As atividades de CCQ só funcionam se a equipe souber onde está indo.
O PDCA é o mapa, o roteiro, a rota definida a ser seguida pelas equipes.
Portanto, o mesmo deve ser valorizado por todos, equipes, gerentes e
patrocinadores das atividades nas organizações (coordenações).


       O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming tem por princípio
tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.


       O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e
pode ser utilizado em qualquerorganizaçãode forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras,
engenharia, etc.).


       O ciclo PDCA é uma sequência de atividades que são percorridas de
forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas.


       O ciclo (Figura 1) inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação
ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se
estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execução.


       Os passos são os seguintes:
   -   Plan   (planejamento) :   estabelecer    missão,    visão,   objetivos   (metas),
       procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atendimento
       dos resultados.
   -   Do (execução) : realizar, executar as atividades.
   -   Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
       processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
       especificações    e   estado    desejado,    consolidando     as    informações,
       eventualmente confeccionando relatórios.
8

   -   Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
       eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de
       forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
       execução e corrigindo eventuais falhas.




                              Figura 1. Ciclo PDCA.
                              Fonte: Campos (2004)



       De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria é utilizado para a
solução de problemas e atingir metas de forma contínua. Este método é
composto por oito etapas: identificação do problema, observação do problema,
análise do processo, plano de ação, ação, verificação, padronização e
conclusão. Para auxiliar o método são utilizadas ferramentas de acordo com a
complexidade do problema que variam de ferramentas básicas até avançadas.


       As equipes de melhoria contínua ou CCQ utilizam o método PDCA de
oito (8) etapas:


P – Planejamento
1 – Identificação do problema, para mostrar que vale a pena solucioná-lo
2 – Observação do problema, para compreender como o problema ocorre e
quais fatores o afetam.
3 – Análise do processo, para descobrir as causas fundamentais do problema e
entender proque o problema ocorre.
4 – Plano de ação, para planejar ações que eliminarão o problema
9

D – “Do” – Execução
5 – Ação, para garantir a implementação do plano


C – “Check” – Verificação
6 – Verificação, para confirmar se as ações foram implementadas e se o
problema foi resolvido


A – “Act” – Agir
7 – Padronização, para eliminação definitiva das causas e garantir que o
problema não se repita.
8 – Conclusão, para reflexão das atividades da equipe e planejamento para os
próximos projetos.


        O rigor e a disciplina no uso do método/ferramentas vão depender de
dois fatores básicos: a complexidade do problema e o impacto nas
diretrizes/resultados/políticas da organização. Quanto maior a complexidade e
maior o impacto, maior será a cobrança gerencial no aprofundamento na
aplicação do método, avançando de um PDCA simples (com etapas mínimas
do método e uso de ferramentas básicas) para um PDCA mais completo
(seguindo todas as etapas do método e com uso de ferramentas mais
avançadas).



6. CONCLUSÃO


       Para as organizações que precisam ter em sua gestão os fundamentos
da cultura da inovação e do aprendizado organizacional e também, uma gestão
participativa de forma mais eficiente, a prática das atividades de equipes de
melhoria contínua ou CCQ é um bom início.



       Seguir rigorosamente o método PCDA não deve maneira nenhuma ser
deixado de lado, pois é um mapa que orienta na solução e traz uma maior
probabilidade de êxito, mas não é uma garantia do sucesso da execução do
projeto.
10

        Porém, para aumentarmos a probabilidade de sucesso nos projetos de
CCQ (historicamente 80%), devemos focar nos três fatores-chave: escolha
certa do problema a ser resolvido (projeto), ter apoio gerencial e ter rigor e
disciplina no método PDCA, sem descartar nenhum deles.



REFERÊNCIAS:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-
dia. 6. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.



______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de
Janeiro: Bloch Editores, 1995.



CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG
TecS, 2003.



FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos fundamentais da
excelência em gestão. São Paulo, FNQ, 2006.



INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de
melhoria contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em:
http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp. Acesso em 11 jul. 2004.



PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento
de gestão participativa e motivacional. XVIII ENANGRAD, Cuiabá, 01 a 03
de ago/2009, ANGRAD, 2007.


PESSOA, Gerisval A. e SILVA, Maria José N. Aplicação do PDCA: redução
do índice de reclamações de clientes. Disponível em <<
http://www.scribd.com/doc/9509357/Aplicacao-do-PDCA-para-reducao-do-
indice-de-reclamacoes-de-clientes>> Acessado em 06 de 01 de 2010.



   * Gerisval Alves Pessoa é Mestre em Gestão Empresarial pela FGV / EBAPE. Especialista
em Engenharia da Qualidade. Químico Industrial. Professor de graduação e pós-graduação.
Consultor e auditor de Sistema de Gestão da Qualidade.

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  • 1. 1 Os Três Segredos para o Sucesso das Equipes de Melhoria Contínua Gerisval Alves Pessoa* 1. INTRODUÇÃO O aumento contínuo da competitividade no mercado influenciado principalmente pela globalização e consequentemente pela internacionalização da economia, faz com que as organizações implementem modelos gerenciais que alicerçados em conceitos fundamentais reconhecidos internacionalmente as preparem a operarem num cenário de redes dinâmicas e aberta, a se aperfeiçoarem, a se adaptarem às mudanças e à liderança no mercado. Mas, que fundamentos expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações líderes de mercado? De acordo com a FNQ (2006) estes fundamentos são: Pensamento Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. As organizações líderes mundiais traduzem estes fundamentos em práticas e padrões e as tornam organizações de alto desempenho. Destacamos aqui, a promoção das atividades de equipes de melhoria contínua que traduz a implementação da cultura da inovação e do aprendizado organizacional em suas práticas cotidianas. Para a FNQ (2006) a inovação é vital em um mundo de constantes mudanças e deve permear toda organização. Já o aprendizado contínuo deve ser permanente e não pode ficar separado do local de trabalho. Deve-se incentivar a experimentação, implementar melhorias e inovações de forma sustentada e disseminar e compartilhar melhores práticas. Abordaremos três fatores que são primordiais para a implementação da prática da melhoria contínua e do fortalecimento dos fundamentos da cultura da inovação e do aprendizado organizacional.
  • 2. 2 2. EQUIPES DE MELHORIA CONTÍNUA A prática de equipes de melhoria contínua pode ser estruturada e implementada de várias formas, das quais destacamos as atividades de Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que teve sua origem no Japão em 1962 e chegou ao Brasil em 1971. Está presente em mais de 130 países e em mais de 500 empresas no Brasil (INDG, 2004). De acordo com Campos (1995) a prática do Círculo de Controle da Qualidade é a extensão da prática do controle da qualidade ao nível de executantes. Por meio das equipes de CCQ é possível aos executantes exercerem o controle, propondo alterações aos procedimentos operacionais por meio do método de solução de problemas (PDCA). Sendo assim, a finalização, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total é parte inseparável desta. Pessoa (2007) enfatiza que a participação dos CCQ dar-se-á inicialmente, resolvendo pequenos problemas da área de trabalho utilizando o ciclo PDCA e, com o tempo, depois que os empregados ganham experiências nas atividades de melhoria contínua, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direção ou da própria unidade gerencial a qual a equipe pertença. Mas, afinal, o que vem a ser equipes de Círculos de Controle da Qualidade ou de Melhoria Contínua? São atividades de equipes voluntárias e autônomas, formado geralmente por 3 a 7 pessoas de uma mesma área de trabalho, para solução de problemas atuais e potenciais da organização de forma contínua. Tendo como principais objetivos: • Promover o crescimento dos empregados, por meio do autodesenvolvimento e da autorrealização. • Melhorar o relacionamento humano e a integração dos empregados, fortalecendo o trabalho em equipe. • Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e ferramentas da qualidade. • Melhorar processos e aumentar a produtividade. • Melhorar as condições de trabalho. Tradicionalmente, as equipes de Círculos de Controle da Qualidade podem desenvolver projetos que: • Melhore a eficiência e a produtividade dos equipamentos e processos • Melhore a qualidade dos produtos, serviços e processos • Melhore a saúde e segurança dos empregados
  • 3. 3 • Aumente a satisfação dos clientes internos e externos • Melhore o meio ambiente • Aumente a lucratividade da empresa • Reduza custos. No entanto, para que a prática de equipes de Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) tenha sucesso (atendimento das expectativas das partes interessadas por estas atividades: empregados, organização e sociedade), três fatores são de fundamental importância: • Escolha certa do problema a ser resolvido (projeto) • Ter apoio gerencial • Ter rigor e disciplina no método PDCA Destacamos abaixo estes três fatores: 3. ESCOLHA DO PROJETO CERTO Às vezes, a teoria sobre as atividades de CCQ, nos leva a pensar que somente a implementação dos treinamentos iniciais das equipes é a garantia de sucesso, ou seja, os objetivos e resultados esperados sejam atingidos. Entretanto, acompanhando estas atividades há 16 anos, vimos uma história diferente. Por exemplo: um grupo pode escolher um problema de alta complexidade para seu nível de amadurecimento na aplicação do método. Mas, o que vem a ser um projeto certo? A experiência mostra que é aquele que: • Trará benefício para a organização, ou seja, está direcionado às diretrizes (por exemplo: redução de custos) ou políticas da organização (qualidade, ambiental, saúde e segurança), • A equipe seja capaz de conduzir o projeto (tenha autonomia para a implementação das ações). Seja coerente com a maturidade da equipe • Obtenha apoio gerencial. • Prazo para execução, que dependem do tamanho e da complexidade do projeto. Os alinhamentos entre os interesses das partes, organização e interesses financeiros com a linha de base de uma organização (as equipes de CCQ) é um fator muito importante na equação. Portanto, a equipe deve
  • 4. 4 estabelecer e comunicar efetivamente o impacto favorável de um projeto em umas das diretrizes ou políticas da organização. Analisar os ganhos tangíveis diretos (aqueles podem ser mensurados economicamente, além de serem capturados pela organização de imediato) e os ganhos tangíveis potenciais (aqueles que podem ser mensurados economicamente, porém, não podem ser capturados de imediato por dependerem da ocorrência de outros fatores para a sua realização) é um passo muito importante no início de qualquer projeto. O sucesso de um projeto não necessariamente está associado ao prazo (grande). Ele terá sucesso se melhorar o processo de forma significativa e que seja pequeno o suficiente ao ponto de ser gerenciável. Como então escolher o projeto? Veja as fontes potenciais: • Analise o painel de indicadores de sua gerência ou supervisão, escolha os que estão fora das metas e que a equipe seja capaz de atuar. • Veja a análise de perigos e riscos de saúde e segurança das atividades de sua área (escolha os riscos críticos e que a equipe seja capaz de atuar). • Veja a árvore de falhas dos equipamentos ou processos de sua área. • Veja os relatórios de ocorrências, falhas ou anomalias diários de sua área. • Veja o levantamento de aspectos e impactos ambientais de sua área (foque nos significativos e que a equipe seja capaz de atuar), ou • Faça um brainstorming dos problemas de sua área. Diante da lista de problemas definido pela equipe, o próximo passo será a escolha do problema ou projeto a ser atacado. Utilize então, uma matriz de priorização. Mas que matriz escolher? No passado cometemos um erro ao orientar esta equipe, pois priorizávamos somente com o uso da matriz GUT, que utiliza como fatores de priorização a Gravidade (G) do problema (quanto maior gravidade, maior pontuação, a Urgência (U) em solucionar o problema (quanto mais urgente, maior a pontuação) e a Tendência (T) em se agravar o problema (se piorasse o problema a pontuação seria a máxima).
  • 5. 5 O uso desta matriz leva as equipes a priorizarem problemas complexos e que não tinham maturidades suficientes para solucioná-los. Com isto, os projetos eram abandonados sem serem concluídos e as equipes desmotivadas, e às vezes, dissolvidas. Para resolver este problema, tenho desenvolvido matrizes que direcionam as equipes a escolherem problemas que tenham fatores que estão relacionados às suas diretrizes de atuação, às diretrizes ou política da empresa e, sobretudo, a sua autonomia. Portanto, independente dos outros fatores de priorização, a matriz deverá ter o fator “A” de autonomia em conduzir o projeto para a solução do problema. Como exemplos de matrizes de priorização: • Para equipes iniciantes, criei a matriz “ABC” • (A) de autonomia na solução do problema • (B) benefício que o projeto trará à organização • (C) custo da implementação da solução Problemas A B C Total Pontue para o problema analisando cada fator e dando nota 1, 3 ou 5 de acordo com a maior influência do fator (baixo, médio ou alto). Multiplique as pontuações dos três fatores e priorize o problema com maior pontuação. • Para equipes que têm foco em segurança, criei a matriz “RAC” • (R) Risco da atividade • (A) de autonomia na solução do problema • (C) custo da implementação da solução • Para solucionar projetos de curto prazo, criei a matriz “BRA” (uma adaptação da matriz RAB proposta por Chaves (2003).
  • 6. 6 • (B) benefício que o projeto trará à organização • (R) prazo na implementação da solução. • (A) custo de autonomia na solução do problema Ao todo já criei mais de 20 matrizes que auxiliarão as equipes de CCQ e poderão ser acessadas no endereço http://www.scribd.com/Gerisval Escolhido o problema, faça uma validação, pois a equipe deve verificar se a opção selecionada representa efetivamente o consenso e se será adotada. E também, não se esqueça de solicitar uma aprovação gerencial para a condução do projeto. 4. CONQUISTE O APOIO GERENCIAL O apoio da supervisão e da gerência imediata é essencial que vai além de fornecer recursos necessários (financeiros, humanos e tempo). O comprometimento com a prática das atividades de CCQ garante o sucesso dos projetos do início ao fim. Bem como a comunicação do andamento dos projetos, divulgando em suas reuniões gerenciais e o reconhecimento das equipes pelos resultados obtidos. Como obter este comprometimento? • Agende uma reunião inicial com a sua supervisão • Organize as idéias • Explique o que é o problema. Qual a importância em solucioná-lo • Apresente a perdas atuais e os ganhos previstos com o projeto • Apresente os objetivos e metas do projeto • Apresente um cronograma inicial do projeto para atingir os objetivos • Se haverá necessidades adicionais de recursos e treinamentos • Agende uma reunião para apresentar a solução validada pelo grupo • Apresente as causas do problema • Apresente as soluções propostas e a análise de viabilidade para escolha da melhor solução • Comunique sempre com seu supervisor sobre o andamento do seu projeto.
  • 7. 7 5. TER RIGOR E DISCIPLINA NO MÉTODO PDCA As atividades de CCQ só funcionam se a equipe souber onde está indo. O PDCA é o mapa, o roteiro, a rota definida a ser seguida pelas equipes. Portanto, o mesmo deve ser valorizado por todos, equipes, gerentes e patrocinadores das atividades nas organizações (coordenações). O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode ser utilizado em qualquerorganizaçãode forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.). O ciclo PDCA é uma sequência de atividades que são percorridas de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas. O ciclo (Figura 1) inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: - Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atendimento dos resultados. - Do (execução) : realizar, executar as atividades. - Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
  • 8. 8 - Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Figura 1. Ciclo PDCA. Fonte: Campos (2004) De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria é utilizado para a solução de problemas e atingir metas de forma contínua. Este método é composto por oito etapas: identificação do problema, observação do problema, análise do processo, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Para auxiliar o método são utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade do problema que variam de ferramentas básicas até avançadas. As equipes de melhoria contínua ou CCQ utilizam o método PDCA de oito (8) etapas: P – Planejamento 1 – Identificação do problema, para mostrar que vale a pena solucioná-lo 2 – Observação do problema, para compreender como o problema ocorre e quais fatores o afetam. 3 – Análise do processo, para descobrir as causas fundamentais do problema e entender proque o problema ocorre. 4 – Plano de ação, para planejar ações que eliminarão o problema
  • 9. 9 D – “Do” – Execução 5 – Ação, para garantir a implementação do plano C – “Check” – Verificação 6 – Verificação, para confirmar se as ações foram implementadas e se o problema foi resolvido A – “Act” – Agir 7 – Padronização, para eliminação definitiva das causas e garantir que o problema não se repita. 8 – Conclusão, para reflexão das atividades da equipe e planejamento para os próximos projetos. O rigor e a disciplina no uso do método/ferramentas vão depender de dois fatores básicos: a complexidade do problema e o impacto nas diretrizes/resultados/políticas da organização. Quanto maior a complexidade e maior o impacto, maior será a cobrança gerencial no aprofundamento na aplicação do método, avançando de um PDCA simples (com etapas mínimas do método e uso de ferramentas básicas) para um PDCA mais completo (seguindo todas as etapas do método e com uso de ferramentas mais avançadas). 6. CONCLUSÃO Para as organizações que precisam ter em sua gestão os fundamentos da cultura da inovação e do aprendizado organizacional e também, uma gestão participativa de forma mais eficiente, a prática das atividades de equipes de melhoria contínua ou CCQ é um bom início. Seguir rigorosamente o método PCDA não deve maneira nenhuma ser deixado de lado, pois é um mapa que orienta na solução e traz uma maior probabilidade de êxito, mas não é uma garantia do sucesso da execução do projeto.
  • 10. 10 Porém, para aumentarmos a probabilidade de sucesso nos projetos de CCQ (historicamente 80%), devemos focar nos três fatores-chave: escolha certa do problema a ser resolvido (projeto), ter apoio gerencial e ter rigor e disciplina no método PDCA, sem descartar nenhum deles. REFERÊNCIAS: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a- dia. 6. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. ______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1995. CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2003. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos fundamentais da excelência em gestão. São Paulo, FNQ, 2006. INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de melhoria contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em: http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp. Acesso em 11 jul. 2004. PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. XVIII ENANGRAD, Cuiabá, 01 a 03 de ago/2009, ANGRAD, 2007. PESSOA, Gerisval A. e SILVA, Maria José N. Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de clientes. Disponível em << http://www.scribd.com/doc/9509357/Aplicacao-do-PDCA-para-reducao-do- indice-de-reclamacoes-de-clientes>> Acessado em 06 de 01 de 2010. * Gerisval Alves Pessoa é Mestre em Gestão Empresarial pela FGV / EBAPE. Especialista em Engenharia da Qualidade. Químico Industrial. Professor de graduação e pós-graduação. Consultor e auditor de Sistema de Gestão da Qualidade.