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L E A N  H E A L T H C A R E   APLICAÇÃO DOS  PRINCÍPIOS  LEAN MANAGEMENT À SAÚDE JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING, 2009 VI 05
CRESCENTE PRESSÃO NOS  SISTEMAS DE SAÚDE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A OPORTUNIDADE Por cada Euro gasto em saúde, 30 a 60 cêntimos são  perdidos devido a desperdícios (ex. Erros, má qualidade, atrasos, etc). Cerca de 85% de todas as más-práticas são devidas a sistemas nos quais os médicos estão inseridos Prestação de Serviços de Saúde - 40% ? – 30% PURO DESPERDÍCIO - 30% Dr. 15% Falhas no Sistema de Prestação de Serviços: 85%
O  SNS  E AS  SEGURADORAS  ACTUALMENTE PAGAM POR: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],Com a execpção de casos mais sérios e mais complexos, um único profissional era suficiente para atender o paciente. Actualmente, o médico com a sua malinha preta continua a fazer consultas ao domicílio…
UM SISTEMA DE SAÚDE TÍPICO DO INÍCIO DO SEC XX Este sistema de saúde era muito simples e directo, e era difícil cometer erros com ele. O médico controlava todo o sistema… (desde o diagnóstico até à administração dos medicamentos).
UMA PEQUENA PARTE DE UM SISTEMA DE SAÚDE ACTUAL LABORATÓRIO DIAGNÓSTICO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],EQUIPAS INTERDEPENDENTES
O ANTIGO PARADIGMA  ,[object Object],[object Object],Uma boa parte da comunidade médica continua a seguir o antigo paradigma  
A INDÚSTRIA PASSOU PELA MESMA TRANSIÇÃO! Um negócio típico no início do Sec XIX:  Este operário era totalmente responsável por fazer e colocar a ferradura no cavalo. O operador tinha total controlo sobre o processo que criou o produto ou o serviço. O médico com a sua  malinha preta  tinha um controlo similar sobre o processo de prestar cuidados de saúde aos pacientes…
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O Hospital como um sistema … Fornecedores Processos Hospitalares Pacientes feedback feedback informação informação (CLIENTES) Todo o trabalho é um processo . . .  isto é também aplicável a um Hospital!
O PENSAMENTO MAGRO ( LEAN THINKING ) ,[object Object],[object Object],[object Object]
PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR  VALOR DEFINIR A  CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR  FLUXOS IMPLEMENTAR O  SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o  objectivo  de todos campo de  intervenção os  meios  a aplicar o  sistema  a usar insatisfação quem  servimos ? INOVAR  SEMPRE a  atitude  certa CONHECER O  CLIENTE
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PENSAMENTO LEAN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
LEAN  UM NOVO PARADIGMA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A CRIAÇÃO DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object]
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OS 7 DESPERDÍCIOS NO SECTOR DA SAÚDE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O QUE É  LEAN HEALTHCARE ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
FLUXO TÍPICO DE UM PACIENTE Filas e amontoar de pacientes Paciente admitido Paciente espera para ser visto Paciente visto pela equipa médica-enf Paciente espera Paciente movido para outro serviço Paciente espera porque é  paciente Paciente visto pelo médico especialista Paciente espera  porque não há alternativa Actividades de NVA,  ie  atrasos e  muda
A MAIORIA DAS CADEIAS DE VALOR TÊM APENAS 2-5% DE TEMPO DE VALOR ACRESCENTADO ( VA ) CADEIA DE VALOR GLOBAL Supplier Hospital Customer Sabia que... MUDA visível MUDA escondido
A FORMULA LEAN  INICIAL ELIMINAR O DESPERDÍCIO RESPEITO PELAS PESSOAS MELHORIA CONTÍNUA
PORQUÊ APLICAR OS PRINCÍPIOS LEAN? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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A S  M E T A S  L E A N  I N C L U E M Identificar problemas (defeitos e atrasos) antes que seja tarde demais Aprender fazendo Fazer as coisas a tempo Fazer bem à primeira vez Sintonizar os recursos com a procura Eliminar o Muda Melhorar o fluxo Dar poder às pessoas
COMO TORNAR-SE LEAN?
AS SOLUÇÕES  LEAN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
FERRAMENTAS LEAN, Exemplos: ARRUMAR ORGANIZAR LIMPAR DEFINIR PADRÕES DISCIPLINA E MANUTENÇÃO Segurança em tudo o que fazemos
ANTES DOS 5S S1:  separar  (Seiri) Necessário Criar um local de trabalho visual S2:  ordenar  (Seiton) S3:  limpar  (Seiso) S4:  simplificar e uniformizar   (Sieketsu) ( red tagged ) Remover do local de trabalho Deitar fora ao fim de algum tempo Não necessário DEPOIS 5S UM LOCAL PARA CADA COISA E CADA COISA NO SEU LUGAR S5:  manter  (Shitsuke)
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Antes Depois Antes Depois GESTÃO VISUAL
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TRABALHO UNIFORMIZADO A consistência é uma das principais características da Qualidade dos Serviços. Isto alcança-se com a uniformização de práticas; Uniformizar o trabalho facilita o seu planeamento, a sua aprendizagem e sua monitorização; Trabalho uniformizado pode ser comparado, melhorado e auditado; Desta forma será possível planear e orçamentar! Um  layout  uniformizado, com práticas uniformizadas ajudará o  staff  à medida que cuida dos pacientes, reduzindo tempos, erros e custos.
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VSM:  MAPEAR TODA A CADEIA DE VALOR X X X X X X X X X= Processos ou tempos de espera eliminados
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VSM actual muita duplicação, muito NVA e atrasos desnecessários.
MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS  SÃO AS REGRAS! ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ESTRATEGIA  (porquê?) ROADMAP DA JORNADA LEAN OPERAÇÃO (o quê?) Capacidade e competências  (como?) 1. comprometer 2. Escolher 4. VSM as-is 5. Metricas Transferência de conhecimento e de boas práticas 6. VSM to-be  7. Planear  8. Decisão/ comprometimento 11. Próximos passos 9.  Implementar 10.  Reportar 3. Aprender Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
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LEAN HEALTHCARE NÃO É... ,[object Object],[object Object],[object Object],Toda a tecnologia, ciência e compaixão envolvida na prestação de serviços de saúde é tão útil ao paciente como a nossa capacidade para a entregar!
GOING LEAN   :  RESULTADOS ESPERADOS! ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],LESSONS LEARNT
Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão Telf. 936.000.079/80/1 Fax. 211.454.136  [email_address] www.leanthinkingcommunity.org LEAN TODAY, WIN TOMORROW

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  • 1. L E A N H E A L T H C A R E APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN MANAGEMENT À SAÚDE JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING, 2009 VI 05
  • 2.
  • 3. A OPORTUNIDADE Por cada Euro gasto em saúde, 30 a 60 cêntimos são perdidos devido a desperdícios (ex. Erros, má qualidade, atrasos, etc). Cerca de 85% de todas as más-práticas são devidas a sistemas nos quais os médicos estão inseridos Prestação de Serviços de Saúde - 40% ? – 30% PURO DESPERDÍCIO - 30% Dr. 15% Falhas no Sistema de Prestação de Serviços: 85%
  • 4.
  • 5.
  • 6. UM SISTEMA DE SAÚDE TÍPICO DO INÍCIO DO SEC XX Este sistema de saúde era muito simples e directo, e era difícil cometer erros com ele. O médico controlava todo o sistema… (desde o diagnóstico até à administração dos medicamentos).
  • 7.
  • 8.
  • 9. A INDÚSTRIA PASSOU PELA MESMA TRANSIÇÃO! Um negócio típico no início do Sec XIX: Este operário era totalmente responsável por fazer e colocar a ferradura no cavalo. O operador tinha total controlo sobre o processo que criou o produto ou o serviço. O médico com a sua malinha preta tinha um controlo similar sobre o processo de prestar cuidados de saúde aos pacientes…
  • 11. O Hospital como um sistema … Fornecedores Processos Hospitalares Pacientes feedback feedback informação informação (CLIENTES) Todo o trabalho é um processo . . . isto é também aplicável a um Hospital!
  • 12.
  • 13. PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? INOVAR SEMPRE a atitude certa CONHECER O CLIENTE
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20.
  • 21. FLUXO TÍPICO DE UM PACIENTE Filas e amontoar de pacientes Paciente admitido Paciente espera para ser visto Paciente visto pela equipa médica-enf Paciente espera Paciente movido para outro serviço Paciente espera porque é paciente Paciente visto pelo médico especialista Paciente espera porque não há alternativa Actividades de NVA, ie atrasos e muda
  • 22. A MAIORIA DAS CADEIAS DE VALOR TÊM APENAS 2-5% DE TEMPO DE VALOR ACRESCENTADO ( VA ) CADEIA DE VALOR GLOBAL Supplier Hospital Customer Sabia que... MUDA visível MUDA escondido
  • 23. A FORMULA LEAN INICIAL ELIMINAR O DESPERDÍCIO RESPEITO PELAS PESSOAS MELHORIA CONTÍNUA
  • 24.
  • 25.
  • 26. A S M E T A S L E A N I N C L U E M Identificar problemas (defeitos e atrasos) antes que seja tarde demais Aprender fazendo Fazer as coisas a tempo Fazer bem à primeira vez Sintonizar os recursos com a procura Eliminar o Muda Melhorar o fluxo Dar poder às pessoas
  • 28.
  • 29. FERRAMENTAS LEAN, Exemplos: ARRUMAR ORGANIZAR LIMPAR DEFINIR PADRÕES DISCIPLINA E MANUTENÇÃO Segurança em tudo o que fazemos
  • 30. ANTES DOS 5S S1: separar (Seiri) Necessário Criar um local de trabalho visual S2: ordenar (Seiton) S3: limpar (Seiso) S4: simplificar e uniformizar (Sieketsu) ( red tagged ) Remover do local de trabalho Deitar fora ao fim de algum tempo Não necessário DEPOIS 5S UM LOCAL PARA CADA COISA E CADA COISA NO SEU LUGAR S5: manter (Shitsuke)
  • 31. RESULTADOS DA APLICAÇÃO 5S Antes – vista da sala de enfermagem. Notar a desordem e a falta de organização Depois – mais ordem, arrumação e logíca na colocação dos utensílios. Tudo identificado e numa sequência ordenada.
  • 32. Antes Depois Antes Depois GESTÃO VISUAL
  • 34. Diagrama de Spaghetti
  • 35.
  • 36.
  • 38. TRABALHO UNIFORMIZADO A consistência é uma das principais características da Qualidade dos Serviços. Isto alcança-se com a uniformização de práticas; Uniformizar o trabalho facilita o seu planeamento, a sua aprendizagem e sua monitorização; Trabalho uniformizado pode ser comparado, melhorado e auditado; Desta forma será possível planear e orçamentar! Um layout uniformizado, com práticas uniformizadas ajudará o staff à medida que cuida dos pacientes, reduzindo tempos, erros e custos.
  • 39.
  • 40. VSM: MAPEAR TODA A CADEIA DE VALOR X X X X X X X X X= Processos ou tempos de espera eliminados
  • 41.
  • 42. VSM actual muita duplicação, muito NVA e atrasos desnecessários.
  • 43.
  • 44. ESTRATEGIA (porquê?) ROADMAP DA JORNADA LEAN OPERAÇÃO (o quê?) Capacidade e competências (como?) 1. comprometer 2. Escolher 4. VSM as-is 5. Metricas Transferência de conhecimento e de boas práticas 6. VSM to-be 7. Planear 8. Decisão/ comprometimento 11. Próximos passos 9. Implementar 10. Reportar 3. Aprender Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
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  • 50. Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão Telf. 936.000.079/80/1 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org LEAN TODAY, WIN TOMORROW