Lean office português

Lean Six Sigma Learning

LEAN EM PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS

© 3M 2008. All Rights Reserved.


ACORDO DE CONVIVÊNCIA
 Desligar celulares e notebooks

 Evitar sair durante as reuniões

 Respeitar o tempo

© 3M 2008. All Rights Reserved. 2


QUAL É O DESAFIO DAS
EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE?



CHINA



O QUE AS EMPRESAS MAIS
COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO?



EXISTEM MUITOS
DESPERDÍCIOS
NOS
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS


VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À
SALVADOR
Dirigir ao Estacionar Andar até o Check-in Espera Passar pela Espera para Embarcar no Esperar
aeroporto terminal vistoria de embarque avião todos
segurança embarcarem
Motorista Motorista Viajante balconista Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante

Carro Carro Caminhada Sistema Sentado na Fila Sentado na Fila Sentado na
cadeira cadeira cadeira

30 min 5 min 5 min 30 min 30 min 30 min 30 min 10 min 20 min

Ir até o Esperar na Voar para Taxiar até o Ir ao terminal Retirar as Pegar um Ir até o
ponto de fila Salvador terminal bagagens táxi destino final
decolagem
Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante
46%
Avião Avião Avião Avião Caminhada Caminhada Fila Taxi 6 h 25 min

5 min 5 min 2 horas 5 min 5 min 20 min 5 min 30 min 3 horas



CONSULTA AO MÉDICO

Procurar um Agendar Esperar até Dirigir até a Estacionar Andar até a Pegar uma Apresentar Aguardar ser
médico consulta o dia da clínica clínica senha e documentos chamado
consulta aguardar (carteirinha)
Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente

Livro - plano Telefone Carro Carro caminhada Sentado na balconista Sentado na
de saúde cadeira cadeira

5 min 5 min 2 dias 20 min 5 min 2 min 10 min 5 min 10 min

Consultar o Voltar para
médico casa

Paciente Paciente
0,7%
Face a face Carro 49h 42min

20 min 20 min 20 min



MAS, POR QUE ESSES
PROCESSOS TEM
MUITOS
DESPERDÍCIOS?


ORIGEM DOS PROBLEMAS



HAND OFF
TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES
ENTRE PESSOAS OU ÁREAS



DIVISÃO FUNCIONAL



DIVISÃO FUNCIONAL

 RESTRIÇÃO DE ESCALA;

 RESTRIÇÃO DE ESCOPO.



DESAFIO DOS NÚMEROS

SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO

2 4 6



ANALISA E
TESTA
ESCOLHE UMA DESENVOLVE
IDÉIAS
MELHORA



FALTA DE PLANEJAMENTO
 ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;
 CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;
 TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA
EVITAR CONFLITOS.


Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos
200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no
recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha
largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”


SOBRE INDICADORES
 NÃO RESOLVEM PROBLEMAS!
 AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS!



É DIFÍCIL ENXERGAR
DESPERDÍCIOS
NESSES
PROCESSOS?


 É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A
INFORMAÇÃO É PROCESSADA
 POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS
DESPERDÍCIOS!

PRECISAMOS DE
UM MÉTODO!


LEAN PODE AJUDAR?



O ROAD MAP

6 PASSOS PARA MELHORIAS
NOS PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS


Identificar
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
processos e valor
Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
Desenhar
400 2 – Entender o Estado Atual
100
Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios;
80
Analisar os
300

4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
desperdícios 60
Days

200

%
Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto
40

Estado 100
Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean
15 10 20
2
4
6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
7 2 3 2 1
0 0
ZE CAP S N
M AP3V perfeição
à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
C
Implementação17,7
Pump Type
Quantity of days 129
%
68
33,5
57 39
14,8 10,1 6,5
21 14
5,5
14
3,6
7 6
3,6
5
1,8
0
1,6 1, 3 0,0
Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0



APENAS QUEM SABE O
QUE É VALOR PODE
FALAR EM ELIMINAR
DESPERDÍCIOS!

O QUE É VALOR PARA O SEU
CLIENTE?



VOZ DO CLIENTE
O que Atrativos
Atrativos
acontece com (desconhecidos)
o tempo?
(desconhecidos)
Desempenho
Desempenho
(Falado)
(Falado)
Time

Não feito
u tro Bem feito

Ne
(ou mau feito)

Básico
Básico
(Esperado)
(Esperado)



EXEMPLOS 1. Eu gosto disso.
1a. O CRC tira pedidos, como você se sente?
2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente? 4. Não gosto. Posso
tolerar.
5. Não gosto. Não posso
tolerar.
1. Eu gosto disso.
2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente? 2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente? 4. Não gosto. Posso
tolerar.
5. Não gosto. Não posso
tolerar.
1. Eu gosto disso.
3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 2. Eu espero isso.
como você se sente? 3. Sou neutro.
4. Não gosto. Posso
tolerar.
3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 5. Não gosto. Não posso
como você se sente? tolerar.



INTERPRETANDO RESULTADOS
Apresentação funcional NEGATIVA (-)
Requisitos
dos clientes Satisfeito Neutro Insatisfeito

Atrativo Desempenho

?
Apresentação funcional POSITIVA (+)

Satifeito

Reverso Indiferente Básico

Neutro

Reverso Reverso

Insatisfeito ?


Identificar
processos e valor
Desenhar
100
80
Analisar os
300

desperdícios 60
Days

200

%
40

Estado 100
15 10 20
2
4
7 2 3 2 1
0 0
ZE CAP S N
M AP3V perfeição
C
Implementação17,7
Pump Type
%
68
33,5
57 39
14,8 10,1 6,5
21 14
5,5
14
3,6
7 6
3,6
5
1,8
0
1,6 1, 3 0,0
Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0



ENTENDER O ESTADO ATUAL

Pesquisa VOC
> 70% respostas
Análise
VSMs
crítica

Coleta de informações

30 dias



COLETA DE INFORMAÇÕES



POR QUE OS MAPAS SÃO
AINDA MAIS
IMPORTANTES EM
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS?
ESCLARECE O ESTADO ATUAL E
CRIA CONSENSO SOBRE A
NECESSIDADE DE MUDANÇA!


EXEMPLO



MAPA DE FLUXO DE VALOR
1. COMO REPRESENTAR
 Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e
percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente;

2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM
PARALELO
 Caso o processo tenha grande interação com o cliente,
tente representar em um parte do mapa as atividades
feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas
pelo cliente;



3. CAIXAS DE ATIVIDADES
• Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada
atividade/posto de trabalho com as seguintes
informações:

- O que? Definir claramente com verbo,
resumidamente, o que é feito;

- Quem? (setor/pessoa);

- Como? (sistema ou planilha utilizados, etc);
indique (quando relevante) a freqüência de
realização da atividade;


4. CAIXA DE INFORMAÇÕES
• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
existam;
• Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a
análise (depende do caso):
- número total de pessoas envolvidas (P),
- tempo de realização da atividade (TRA)
- tempo de permanência (TP) em cada posto.
- Indique o FTQ;



SOBRE OS TEMPOS
 TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou
documento permanece na etapa do processo;
 TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a
pessoa efetivamente gasta realizando a etapa do processo
(tempo de agregação de valor)

TRA

TP

 Importante: a diferença entre eles (TP – TRA) representa o
desperdício de tempo dentro desta etapa do processo!


5. ENTRADAS E SAÍDAS
• Indique as informações ou documentos de entrada e de
saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e
mail, etc);
Documento
resultante
da
atividade

• Caso a informação caminha de forma informal de um
pessoa para outra (ou de um departamento para outro)
use o símbolo:
Informação
resultante da
atividade



6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES
• Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as
situações em cada caminho; anotar %s estimativas em
cada bifurcação (importante p/ priorizar)
• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
existam Carimbar e
Assinar

Avaliar
Relatório RELATÓRIO Inspetor de RELATÓRIO
APROVADO Qualidade APROVADO

Inspetor de
E-mail
Qualidade

Manual
Informar
Solicitante

Inspetor de
Qualidade
RELATÓRIO
REJEITADO
© 3M 2008. All Rights Reserved. Telefone
41


7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO
• Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de
realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P)
e tempo de permanência (TP)



APRESENTAÇÃO GRÁFICA
Entrada de
processos O que é feito
Documento
(1 verbo)?

Quem faz?

Como (ferramenta
Informação
e/ou método)?

PP==Número de pessoas
Número de pessoas

TP ==Tempo de permanência
TP Tempo de permanência
TRA ==Tempo de realização da
TRA Tempo de realização da
Loops do Saída do
atividade
atividade
process processo
FF==freqüência da atividade
freqüência da atividade

IND ==indicador de qualidade
IND indicador de qualidade



IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS
NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS



O QUE É DESPERDÍCIO?
Elementos da Produção ou Processos
Administrativos que não adicionam valor
ao Produto ou Serviço;
Desperdício só adiciona Custo e Tempo

SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E
NÃO AS CAUSAS DOS PROBLEMAS



OS 7 DESPERDÍCIOS

ESPERA
TRANSPORTE
SUPERPRODUÇÃO

MOVIMENTAÇÃO

PROCESSOS ESTOQUE
DESNECESSÁRIOS REFUGO/



NOS ESCRITÓRIOS
 DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
 DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
 DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO



DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
CAUSADOS PELOS HANDOFFS
 INFORMAÇÕES INÚTEIS
 ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO
USADAS;
 ESPERA
 POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES
 GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO
 ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO
 TAREFAS REDUNDANTES
 INSPEÇÕES E REVISÕES


DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
 REINVENÇÃO
 REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO

 PROBLEMAS DE QUALIDADE
 RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC.



DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO
 FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA
 OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO

 INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO”
 NOVO “SETUP”

 FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS



9 DESPERDÍCIOS NOS
ESCRITÓRIOS
INFORMAÇÕES
ESPERAS
INÚTEIS
GRANDES LOTES FALTA DE
NIVELAMENTO
FRONTEIRA
FRONTEIRA

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
TAREFAS
REDUNDANTES
FALTA DE
SINCRONISMO

MÁ QUALIDADE

REINVENÇÃO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO INTERRUPÇÕES



DIFÍCEIS DE ENXERGAR



Identificar
processos e valor
Desenhar
100
80
Analisar os
300

desperdícios 60
Days

200

%
40

Estado 100
15 10 20
2
4
7 2 3 2 1
0 0
ZE CAP S N
M AP3V perfeição
C
Implementação17,7
Pump Type
%
68
33,5
57 39
14,8 10,1 6,5
21 14
5,5
14
3,6
7 6
3,6
5
1,8
0
1,6 1, 3 0,0
Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0



FERRAMENTAS PDCA

BRAINSTORMING
PARETTO

CHECK-LIST
GRÁFICOS

MATRIZ
ISHIKAWA
5W
1H 5W / 1H



5W1H



5 POR QUÊS



EXEMPLO



Identificar
processos e valor
Desenhar
100
80
Analisar os
300

desperdícios 60
Days

200

%
40

Estado 100
15 10 20
2
4
7 2 3 2 1
0 0
ZE CAP S N
M AP3V perfeição
C
Implementação17,7
Pump Type
%
68
33,5
57 39
14,8 10,1 6,5
21 14
5,5
14
3,6
7 6
3,6
5
1,8
0
1,6 1, 3 0,0
Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0



3 SOLUÇÕES LEAN

1 – FLUXO;
2 – PADRONIZAÇÃO;
3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;



FLUXO
 NIVELAMENTO;

 ELIMINAR
INTERRUPÇÕES;



NIVELAMENTO
DEMANDA

• PERGUNTAS:
• QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO?
• HÁ UM GARGALO?
• HÁ SOBRECARGA?
• QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR?
• QUEM DEFINE PRIORIDADE?


GRÁFICO DE BALANCEAMENTO



ELIMINAR INTERRUPÇÕES

PROCESSO •INFORM.
DADOS PRECISA;
DEPTS • BOA
DECISÃO

FLUXO DA
INFORMAÇÃO
SEM HANDOFFS


PROCESSO TRADICIONAL



PROCESSO LEAN



3 SOLUÇÕES LEAN

1 – FLUXO;



PADRONIZAÇÃO
- ATIVIDADES DAS PESSOAS
TODA ATIVIDADE DEVE SER
ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA,
TEMPO E RESULTADO.
- TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO
TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR
DEVE SER CLARA E DIRETA.



PADRONIZAÇÃO: FIT
ADMINISTRATIVA
CONTEÚDO:
1 – FLUXO
2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS
PROCESSOS
3 – MÉTODO: PASSO A PASSO,
INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT
ELEMENTO)



3 SOLUÇÕES LEAN

1 – FLUXO;



• SISTEMA DE GESTÃO LEAN

• GESTÃO VISUAL

• LIÇÕES APRENDIDAS

P 71


SISTEMA DE GESTÃO LEAN
“A CONTABILIDADE
DIÁRIA BUSCANDO A
MELHORIA CONTÍNUA
E UM DOS VALORES MAIS
IMPORTANTES DE UMA
EMPRESA.”
Falconi
Go & See!




Dia-4
Dia-3

Dia-2

Dia-1




Dias-5&6 Dia-4
(perdidos)
Dia-3

Dia-2

Dia-1




Parte do Dia-4
dia 5
(perdida) Dia-3

Dia-2

Dia-1




Dia-4
Dia-3

Dia-2

Dia-1



Daily Accountability Routine
7.00 – 8.00 am
Supervisor Operators
Tier 11
Tier Data acquisition

8.00 – 8.30 am
Superintendent Supervisor Process Eng Maintanance Planning
Tier 22
Tier

Task Accountability Board
Task Accountability Board
9.00 – 9.30 am
Plant Manager Gather together the information
Tier 33
Tier Superintendent
to share with tier 4

9.30 – 10.00 am
Site Plant Maintanance Planning
Tier 44
Tier Managers
Manager Manager Manager

Signatures YYYYY XXXXX XXXXX



Planilha do
Microsoft Office Excel 97-200



GESTÃO VISUAL

Tornar fácil e amplamente
acessível a comparação entre o
desempenho atual versus
esperado



GESTÃO VISUAL
Call Center Management



GESTÃO VISUAL
Delivery Issues



GESTÃO VISUAL
Kamishibai – Routine control



GESTÃO VISUAL
Action Log



LIÇÕES APRENDIDAS
REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA:
 MEDIR RESULTADOS
 FOCO EM FATOS E DADOS
 ANÁLISE DE PROCESSOS
 FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO
 PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO

P 84


Identificar
processos e valor
Desenhar
100
80
Analisar os
300

desperdícios 60
Days

200

%
40

Estado 100
15 10 20
2
4
7 2 3 2 1
0 0
ZE CAP S N
M AP3V perfeição
C
Implementação17,7
Pump Type
%
68
33,5
57 39
14,8 10,1 6,5
21 14
5,5
14
3,6
7 6
3,6
5
1,8
0
1,6 1, 3 0,0
Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0



RELATÓRIO A3
DATA E.O. F. B. M. E. P. P. D. M. A.C. C. F.
Inserir Título 17/06/08

HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA

•Contextos histórico e organizacional da situação analisada • Ações proposta e porque estão sendo
•Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o
problema? recomendadas
•Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual • Contra-medidas conterão a causa-raiz?

SITUAÇÃO ATUAL

•Onde estamos?
PLANO DE AÇÃO
•Como estamos?
• Que atividades serão necessárias para alcançar
•Fatos e dados a situação alvo?
• Quem será responsável por o quê e quando?
• Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
ANÁLISE/REFLEXÕES

•Para detalhar a situação atual INDICADORES

•Qual é a causa-raiz? • Como saber se as ações tomadas estão
•Quais são as restrições? causando o impacto planejado?



PASSOS DO PENSAMENTO A3
 O QUE ACONTECEU?
 ONDE ACONTECEU?
 DE QUEM É O PROBLEMA?
 QUANDO ACONTECEU?
 QUAL A TENDÊNCIA?
 COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU?



RESUMO
 CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE
 VOC
 COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM
 DESPERDÍCIOS
 3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO
 GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO!

OBRIGADO!


Lean office português

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a Lean office português

Mais de Márcio Alexsandro P Santos

Lean office português

Notas do Editor