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                                  LEAN EM PROCESSOS
                                    ADMINISTRATIVOS




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        ACORDO DE CONVIVÊNCIA
         Desligar celulares e notebooks


         Evitar sair durante as reuniões


         Respeitar o tempo

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            QUAL É O DESAFIO DAS
         EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE?




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                                  CHINA




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             O QUE AS EMPRESAS MAIS
           COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO?




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        EXISTEM MUITOS
        DESPERDÍCIOS
        NOS
        PROCESSOS
        ADMINISTRATIVOS
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       VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À
       SALVADOR
        Dirigir ao        Estacionar   Andar até o   Check-in       Espera           Passar pela   Espera para   Embarcar no     Esperar
        aeroporto                      terminal                                      vistoria de   embarque      avião           todos
                                                                                     segurança                                   embarcarem
        Motorista         Motorista    Viajante      balconista     Viajante         Viajante      Viajante      Viajante        Viajante

        Carro             Carro        Caminhada     Sistema        Sentado na       Fila          Sentado na    Fila            Sentado na
                                                                    cadeira                        cadeira                       cadeira

        30 min            5 min        5 min         30 min         30 min           30 min        30 min        10 min          20 min




       Ir até o           Esperar na   Voar para     Taxiar até o   Ir ao terminal   Retirar as    Pegar um      Ir até o
       ponto de           fila         Salvador      terminal                        bagagens      táxi          destino final
       decolagem
       Viajante           Viajante     Viajante      Viajante       Viajante         Viajante      Viajante      Viajante
                                                                                                                                 46%
       Avião              Avião        Avião         Avião          Caminhada        Caminhada     Fila          Taxi            6 h 25 min


       5 min              5 min        2 horas       5 min          5 min            20 min        5 min         30 min          3 horas




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                                       CONSULTA AO MÉDICO

        Procurar um         Agendar             Esperar até      Dirigir até a   Estacionar   Andar até a   Pegar uma    Apresentar      Aguardar ser
        médico              consulta            o dia da         clínica                      clínica       senha e      documentos      chamado
                                                consulta                                                    aguardar     (carteirinha)
        Paciente            Paciente            Paciente         Paciente        Paciente     Paciente      Paciente     Paciente        Paciente

        Livro - plano       Telefone                             Carro           Carro        caminhada     Sentado na   balconista      Sentado na
        de saúde                                                                                            cadeira                      cadeira

        5 min               5 min               2 dias           20 min          5 min        2 min         10 min       5 min           10 min




                   Consultar o         Voltar para
                   médico              casa


                   Paciente            Paciente
                                                              0,7%
                   Face a face         Carro                  49h 42min


                   20 min              20 min                 20 min



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        MAS, POR QUE ESSES
        PROCESSOS TEM
        MUITOS
        DESPERDÍCIOS?
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                           ORIGEM DOS PROBLEMAS




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                                  HAND OFF
                      TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES
                         ENTRE PESSOAS OU ÁREAS




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                                  DIVISÃO FUNCIONAL




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                                  DIVISÃO FUNCIONAL

            RESTRIÇÃO DE ESCALA;

            RESTRIÇÃO DE ESCOPO.




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                                  DESAFIO DOS NÚMEROS


          SEQUÊNCIA                    PREDIÇÃO   RESULTADO

          2 4 6




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                                                                  ANALISA E
                                                                    TESTA
                                  ESCOLHE UMA        DESENVOLVE
              IDÉIAS
                                                      MELHORA




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                            FALTA DE PLANEJAMENTO
          ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;
          CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
      SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;
          TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA
      EVITAR CONFLITOS.
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 Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos
   200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no
  recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha
largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”
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                                  SOBRE INDICADORES
         NÃO RESOLVEM PROBLEMAS!
         AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS!




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     É DIFÍCIL ENXERGAR
     DESPERDÍCIOS
     NESSES
     PROCESSOS?
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              É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A
               INFORMAÇÃO É PROCESSADA
              POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS
               DESPERDÍCIOS!


                                  PRECISAMOS DE
                                   UM MÉTODO!
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        LEAN PODE AJUDAR?




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                                  O ROAD MAP




                   6 PASSOS PARA MELHORIAS
                        NOS PROCESSOS
                        ADMINISTRATIVOS
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        Identificar
                                                              1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
     processos e valor
                                           Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
             Desenhar
                  400                                         2 – Entender o Estado Atual
                                                                                             100
            Estado Atual                                      3 – Identificar os desperdícios;
                                                                                                                  80
             Analisar os
                   300

                                                           4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
            desperdícios                                                                                          60
                     Days




                              200




                                                                                                                       %
            Desenhar 6                                       5 – Desenhar um processo de alto
                                                                                         40


          Estado 100
                 Futuro                                      desempenho baseado nas 3 soluções Lean
                                          15     10                                                               20
                                                       2
                                                              4
                                                         6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
                                                                7   2  3    2  1
                                  0                                                          0
                                    ZE    CAP    S N
                                                  M   AP3V perfeição
                                                         à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
                                                            C
         Implementação17,7
                  Pump Type
                  Quantity of days 129
                  %
                        68
                                   33,5
                                                   57   39
                                                 14,8 10,1    6,5
                                                                 21 14
                                                                     5,5
                                                                        14
                                                                          3,6
                                                                             7   6
                                                                                 3,6
                                                                                     5
                                                                                        1,8
                                                                                           0
                                                                                               1,6   1, 3   0,0
                  Accumulative% 33, 5     51,2   66,0 76,1   82,6   88,1 91,7   95,3   97,1   98,7 100, 0 100,0




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                 APENAS QUEM SABE O
                  QUE É VALOR PODE
                  FALAR EM ELIMINAR
                    DESPERDÍCIOS!

                     O QUE É VALOR PARA O SEU
                              CLIENTE?

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Lean Six Sigma Learning

                                        VOZ DO CLIENTE
      O que                        Atrativos
                                   Atrativos
  acontece com                    (desconhecidos)
    o tempo?
                                   (desconhecidos)
                                                                            Desempenho
                                                                            Desempenho
                                                                                (Falado)
                                                                                 (Falado)
                                              Time


                   Não feito
                                                          u tro                 Bem feito

                                                     Ne
                 (ou mau feito)




                                                                  Básico
                                                                  Básico
                                                                  (Esperado)
                                                                   (Esperado)




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                                      EXEMPLOS                                   1. Eu gosto disso.
      1a. O CRC tira pedidos, como você se sente?
                                                                                  2. Eu espero isso.
                                                                                   3. Sou neutro.
      1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente?                            4. Não gosto. Posso
                                                                                        tolerar.
                                                                               5. Não gosto. Não posso
                                                                                        tolerar.
                                                                                 1. Eu gosto disso.
      2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente?                              2. Eu espero isso.
                                                                                   3. Sou neutro.
      2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente?                         4. Não gosto. Posso
                                                                                        tolerar.
                                                                               5. Não gosto. Não posso
                                                                                        tolerar.
                                                                                 1. Eu gosto disso.
      3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais,          2. Eu espero isso.
      como você se sente?                                                          3. Sou neutro.
                                                                                 4. Não gosto. Posso
                                                                                        tolerar.
      3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais,   5. Não gosto. Não posso
      como você se sente?                                                               tolerar.



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                                               INTERPRETANDO RESULTADOS
                                                                            Apresentação funcional NEGATIVA (-)
                                                Requisitos
                                                dos clientes   Satisfeito                Neutro              Insatisfeito

                                                                                       Atrativo            Desempenho

                                                                ?
         Apresentação funcional POSITIVA (+)




                                                 Satifeito



                                                               Reverso                Indiferente             Básico

                                                  Neutro



                                                               Reverso                 Reverso

                                                Insatisfeito                                                      ?
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        Identificar
                                                              1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
     processos e valor
                                           Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
             Desenhar
                  400                                         2 – Entender o Estado Atual
                                                                                             100
            Estado Atual                                      3 – Identificar os desperdícios;
                                                                                                                  80
             Analisar os
                   300

                                                           4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
            desperdícios                                                                                          60
                     Days




                              200




                                                                                                                       %
            Desenhar 6                                       5 – Desenhar um processo de alto
                                                                                         40


          Estado 100
                 Futuro                                      desempenho baseado nas 3 soluções Lean
                                          15     10                                                               20
                                                       2
                                                              4
                                                         6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
                                                                7   2  3    2  1
                                  0                                                          0
                                    ZE    CAP    S N
                                                  M   AP3V perfeição
                                                         à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
                                                            C
         Implementação17,7
                  Pump Type
                  Quantity of days 129
                  %
                        68
                                   33,5
                                                   57   39
                                                 14,8 10,1    6,5
                                                                 21 14
                                                                     5,5
                                                                        14
                                                                          3,6
                                                                             7   6
                                                                                 3,6
                                                                                     5
                                                                                        1,8
                                                                                           0
                                                                                               1,6   1, 3   0,0
                  Accumulative% 33, 5     51,2   66,0 76,1   82,6   88,1 91,7   95,3   97,1   98,7 100, 0 100,0




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                     ENTENDER O ESTADO ATUAL


                Pesquisa VOC
                 > 70% respostas
                                   Análise
                                             VSMs
                                   crítica


      Coleta de informações

                        30 dias




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                         COLETA DE INFORMAÇÕES




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        POR QUE OS MAPAS SÃO
              AINDA MAIS
           IMPORTANTES EM
             PROCESSOS
          ADMINISTRATIVOS?
             ESCLARECE O ESTADO ATUAL E
               CRIA CONSENSO SOBRE A
              NECESSIDADE DE MUDANÇA!
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                                  EXEMPLO




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                         MAPA DE FLUXO DE VALOR
     1. COMO REPRESENTAR
               Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e
                percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente;


     2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM
       PARALELO
               Caso o processo tenha grande interação com o cliente,
                tente representar em um parte do mapa as atividades
                feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas
                pelo cliente;

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                        MAPA DE FLUXO DE VALOR
      3. CAIXAS DE ATIVIDADES
          • Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada
            atividade/posto de trabalho com as seguintes
            informações:

                     - O que? Definir claramente com verbo,
                       resumidamente, o que é feito;

                     - Quem? (setor/pessoa);

                     - Como? (sistema ou planilha utilizados, etc);
                       indique (quando relevante) a freqüência de
                       realização da atividade;
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                        MAPA DE FLUXO DE VALOR
          4. CAIXA DE INFORMAÇÕES
             • Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
             existam;
             • Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a
             análise (depende do caso):
                   - número total de pessoas envolvidas (P),
                   - tempo de realização da atividade (TRA)
                   - tempo de permanência (TP) em cada posto.
                   - Indique o FTQ;



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                                  SOBRE OS TEMPOS
       TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou
        documento permanece na etapa do processo;
       TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a
        pessoa efetivamente gasta realizando a etapa do processo
        (tempo de agregação de valor)

                                                   TRA

                                              TP

       Importante: a diferença entre eles (TP – TRA) representa o
        desperdício de tempo dentro desta etapa do processo!
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                        MAPA DE FLUXO DE VALOR
        5. ENTRADAS E SAÍDAS
        • Indique as informações ou documentos de entrada e de
          saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e
          mail, etc);
                                           Documento
                                            resultante
                                                 da
                                             atividade




        • Caso a informação caminha de forma informal de um
          pessoa para outra (ou de um departamento para outro)
          use o símbolo:
                                            Informação
                                           resultante da
                                             atividade


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                        MAPA DE FLUXO DE VALOR
      6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES
        • Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as
          situações em cada caminho; anotar %s estimativas em
          cada bifurcação (importante p/ priorizar)
        • Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso
          existam                          Carimbar e
                                                               Assinar

                                    Avaliar
                                   Relatório      RELATÓRIO   Inspetor de   RELATÓRIO
                                                  APROVADO     Qualidade    APROVADO

                                  Inspetor de
                                                                E-mail
                                   Qualidade

                                   Manual
                                                               Informar
                                                              Solicitante


                                                              Inspetor de
                                                               Qualidade
                                                RELATÓRIO
                                                REJEITADO
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                                                        41
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                        MAPA DE FLUXO DE VALOR
          7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO
             • Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de
             realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P)
             e tempo de permanência (TP)




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                           APRESENTAÇÃO GRÁFICA
Entrada de
processos                              O que é feito
                                                                  Documento
                                        (1 verbo)?


                                         Quem faz?

                                   Como (ferramenta
                                                                  Informação
                                    e/ou método)?

                                  PP==Número de pessoas
                                       Número de pessoas

                                  TP ==Tempo de permanência
                                   TP Tempo de permanência
                                  TRA ==Tempo de realização da
                                   TRA Tempo de realização da
Loops do                                                                       Saída do
                                  atividade
                                   atividade
process                                                                        processo
                                  FF==freqüência da atividade
                                        freqüência da atividade

                                  IND ==indicador de qualidade
                                   IND indicador de qualidade




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   IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS
 NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS




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                                  O QUE É DESPERDÍCIO?
           Elementos da Produção ou Processos
           Administrativos que não adicionam valor
           ao Produto ou Serviço;
           Desperdício só adiciona Custo e Tempo



                        SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E
                        NÃO AS CAUSAS DOS PROBLEMAS


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                                  OS 7 DESPERDÍCIOS


                                       ESPERA
                                                     TRANSPORTE
            SUPERPRODUÇÃO




                                                                  MOVIMENTAÇÃO




                PROCESSOS               ESTOQUE
              DESNECESSÁRIOS                           REFUGO/

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                                  NOS ESCRITÓRIOS
         DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
         DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
         DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO




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                 DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
                                  CAUSADOS PELOS HANDOFFS
       INFORMAÇÕES INÚTEIS
                    ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO
                     USADAS;
       ESPERA
                    POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES
       GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO
                    ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO
       TAREFAS REDUNDANTES
                    INSPEÇÕES E REVISÕES
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      DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
         REINVENÇÃO
                      REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO


         PROBLEMAS DE QUALIDADE
                      RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC.




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     DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO
        FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA
                     OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO


        INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO”
                     NOVO “SETUP”


        FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS


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                                  9 DESPERDÍCIOS NOS
                                      ESCRITÓRIOS
      INFORMAÇÕES
                                      ESPERAS
         INÚTEIS
                                                            GRANDES LOTES           FALTA DE
                                                                                  NIVELAMENTO
                                   FRONTEIRA
                                    FRONTEIRA


                                                              PLANEJAMENTO
                                                               PLANEJAMENTO
        TAREFAS
      REDUNDANTES
                                                                                     FALTA DE
                                                                                   SINCRONISMO

                                        MÁ QUALIDADE




             REINVENÇÃO              CONHECIMENTO
                                      CONHECIMENTO                 INTERRUPÇÕES


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                                  DIFÍCEIS DE ENXERGAR




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        Identificar
                                                              1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
     processos e valor
                                           Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
             Desenhar
                  400                                         2 – Entender o Estado Atual
                                                                                             100
            Estado Atual                                      3 – Identificar os desperdícios;
                                                                                                                  80
             Analisar os
                   300

                                                           4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
            desperdícios                                                                                          60
                     Days




                              200




                                                                                                                       %
            Desenhar 6                                       5 – Desenhar um processo de alto
                                                                                         40


          Estado 100
                 Futuro                                      desempenho baseado nas 3 soluções Lean
                                          15     10                                                               20
                                                       2
                                                              4
                                                         6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
                                                                7   2  3    2  1
                                  0                                                          0
                                    ZE    CAP    S N
                                                  M   AP3V perfeição
                                                         à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
                                                            C
         Implementação17,7
                  Pump Type
                  Quantity of days 129
                  %
                        68
                                   33,5
                                                   57   39
                                                 14,8 10,1    6,5
                                                                 21 14
                                                                     5,5
                                                                        14
                                                                          3,6
                                                                             7   6
                                                                                 3,6
                                                                                     5
                                                                                        1,8
                                                                                           0
                                                                                               1,6   1, 3   0,0
                  Accumulative% 33, 5     51,2   66,0 76,1   82,6   88,1 91,7   95,3   97,1   98,7 100, 0 100,0




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                                    FERRAMENTAS PDCA

                                  BRAINSTORMING
                                                       PARETTO

                                  CHECK-LIST
                                                       GRÁFICOS

                                  MATRIZ
                                                       ISHIKAWA
              5W
              1H                  5W / 1H



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                                  5W1H




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                                  5 POR QUÊS




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                                  5 POR QUÊS




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                                  EXEMPLO




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        Identificar
                                                              1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
     processos e valor
                                           Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
             Desenhar
                  400                                         2 – Entender o Estado Atual
                                                                                             100
            Estado Atual                                      3 – Identificar os desperdícios;
                                                                                                                  80
             Analisar os
                   300

                                                           4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
            desperdícios                                                                                          60
                     Days




                              200




                                                                                                                       %
            Desenhar 6                                       5 – Desenhar um processo de alto
                                                                                         40


          Estado 100
                 Futuro                                      desempenho baseado nas 3 soluções Lean
                                          15     10                                                               20
                                                       2
                                                              4
                                                         6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
                                                                7   2  3    2  1
                                  0                                                          0
                                    ZE    CAP    S N
                                                  M   AP3V perfeição
                                                         à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
                                                            C
         Implementação17,7
                  Pump Type
                  Quantity of days 129
                  %
                        68
                                   33,5
                                                   57   39
                                                 14,8 10,1    6,5
                                                                 21 14
                                                                     5,5
                                                                        14
                                                                          3,6
                                                                             7   6
                                                                                 3,6
                                                                                     5
                                                                                        1,8
                                                                                           0
                                                                                               1,6   1, 3   0,0
                  Accumulative% 33, 5     51,2   66,0 76,1   82,6   88,1 91,7   95,3   97,1   98,7 100, 0 100,0




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                                  3 SOLUÇÕES LEAN

       1 – FLUXO;
       2 – PADRONIZAÇÃO;
       3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;




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                       FLUXO
             NIVELAMENTO;




                 ELIMINAR
                  INTERRUPÇÕES;



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                                  NIVELAMENTO
                                     DEMANDA




   • PERGUNTAS:
            •     QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO?
            •     HÁ UM GARGALO?
            •     HÁ SOBRECARGA?
            •     QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR?
            •     QUEM DEFINE PRIORIDADE?
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               GRÁFICO DE BALANCEAMENTO




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                           ELIMINAR INTERRUPÇÕES

                                   PROCESSO        •INFORM.
                   DADOS                           PRECISA;
                                    DEPTS          • BOA
                                                   DECISÃO




                                    FLUXO DA
                                   INFORMAÇÃO
                                  SEM HANDOFFS
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                            PROCESSO TRADICIONAL




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                                  PROCESSO LEAN




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                                  3 SOLUÇÕES LEAN

       1 – FLUXO;
       2 – PADRONIZAÇÃO;
       3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;




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                                  PADRONIZAÇÃO
        - ATIVIDADES DAS PESSOAS
                  TODA ATIVIDADE DEVE SER
            ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA,
                     TEMPO E RESULTADO.
        -      TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO
                TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR
                     DEVE SER CLARA E DIRETA.



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                                  PADRONIZAÇÃO: FIT
                                   ADMINISTRATIVA
                                         CONTEÚDO:
                                               1 – FLUXO
                                               2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS
                                               PROCESSOS
                                               3 – MÉTODO: PASSO A PASSO,
                                               INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT
                                               ELEMENTO)




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                                  3 SOLUÇÕES LEAN

       1 – FLUXO;
       2 – PADRONIZAÇÃO;
       3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;




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        • SISTEMA DE GESTÃO LEAN


        • GESTÃO VISUAL


        • LIÇÕES APRENDIDAS

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P 71
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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN
                “A CONTABILIDADE
                DIÁRIA BUSCANDO A
                MELHORIA CONTÍNUA
                E UM DOS VALORES MAIS
                IMPORTANTES DE UMA
                EMPRESA.”
                                              Falconi
                                  Go & See!

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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN


                         Dia-4
                                  Dia-3


                                          Dia-2


                                                       Dia-1




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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN



                              Dias-5&6          Dia-4
                              (perdidos)
                                                   Dia-3


                                                           Dia-2

                                                                   Dia-1




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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN


                 Parte do         Dia-4
                 dia 5
                 (perdida)                Dia-3

                                                  Dia-2


                                                               Dia-1




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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN


                         Dia-4
                                  Dia-3


                                          Dia-2


                                                       Dia-1




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Lean Six Sigma Learning

          Daily Accountability Routine
7.00 – 8.00 am
                                Supervisor            Operators
Tier 11
 Tier                                                                    Data acquisition


8.00 – 8.30 am
                              Superintendent           Supervisor          Process Eng         Maintanance              Planning
Tier 22
 Tier



                Task Accountability Board
                 Task Accountability Board
9.00 – 9.30 am
                               Plant Manager                               Gather together the information
Tier 33
 Tier                                                  Superintendent
                                                                                to share with tier 4


9.30 – 10.00 am
                                      Site                Plant                  Maintanance                 Planning
Tier 44
 Tier                                                    Managers
                                    Manager                                       Manager                    Manager




          Signatures                          YYYYY           XXXXX                XXXXX
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                         SISTEMA DE GESTÃO LEAN



                          Planilha do
                  Microsoft Office Excel 97-200




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Lean Six Sigma Learning


                                  GESTÃO VISUAL


        Tornar fácil e amplamente
        acessível a comparação entre o
        desempenho atual versus
        esperado



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                                  GESTÃO VISUAL
           Call Center Management




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Lean Six Sigma Learning


                                  GESTÃO VISUAL
           Delivery Issues




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Lean Six Sigma Learning


                                  GESTÃO VISUAL
           Kamishibai – Routine control




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Lean Six Sigma Learning


                                  GESTÃO VISUAL
           Action Log




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Lean Six Sigma Learning


                                  LIÇÕES APRENDIDAS
       REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA:
                       MEDIR RESULTADOS
                       FOCO EM FATOS E DADOS
                       ANÁLISE DE PROCESSOS
                       FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO
                       PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO


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P 84
Lean Six Sigma Learning




        Identificar
                                                              1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
     processos e valor
                                           Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004)
             Desenhar
                  400                                         2 – Entender o Estado Atual
                                                                                             100
            Estado Atual                                      3 – Identificar os desperdícios;
                                                                                                                  80
             Analisar os
                   300

                                                           4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
            desperdícios                                                                                          60
                     Days




                              200




                                                                                                                       %
            Desenhar 6                                       5 – Desenhar um processo de alto
                                                                                         40


          Estado 100
                 Futuro                                      desempenho baseado nas 3 soluções Lean
                                          15     10                                                               20
                                                       2
                                                              4
                                                         6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo
                                                                7   2  3    2  1
                                  0                                                          0
                                    ZE    CAP    S N
                                                  M   AP3V perfeição
                                                         à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other
                                                            C
         Implementação17,7
                  Pump Type
                  Quantity of days 129
                  %
                        68
                                   33,5
                                                   57   39
                                                 14,8 10,1    6,5
                                                                 21 14
                                                                     5,5
                                                                        14
                                                                          3,6
                                                                             7   6
                                                                                 3,6
                                                                                     5
                                                                                        1,8
                                                                                           0
                                                                                               1,6   1, 3   0,0
                  Accumulative% 33, 5     51,2   66,0 76,1   82,6   88,1 91,7   95,3   97,1   98,7 100, 0 100,0




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Lean Six Sigma Learning

                                                   RELATÓRIO A3
                                                          DATA            E.O.   F. B.   M. E.         P. P.      D. M.   A.C.   C. F.
                        Inserir Título                   17/06/08


                            HISTÓRICO/OBJETIVOS                                                  SITUAÇÃO FUTURA


  •Contextos histórico e organizacional da situação analisada              • Ações proposta e porque estão sendo
   •Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o
                           problema?                                                   recomendadas
•Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual           • Contra-medidas conterão a causa-raiz?

                                  SITUAÇÃO ATUAL


                         •Onde estamos?
                                                                                                  PLANO DE AÇÃO
                         •Como estamos?
                                                                         • Que atividades serão necessárias para alcançar
                          •Fatos e dados                                                 a situação alvo?
                                                                          • Quem será responsável por o quê e quando?
                                                                         • Procure planejar em função de entregas, não de
                                                                                              tarefas
                             ANÁLISE/REFLEXÕES


            •Para detalhar a situação atual                                                        INDICADORES


                •Qual é a causa-raiz?                                     • Como saber se as ações tomadas estão
              •Quais são as restrições?                                       causando o impacto planejado?

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                    PASSOS DO PENSAMENTO A3
    O QUE ACONTECEU?
    ONDE ACONTECEU?
    DE QUEM É O PROBLEMA?
    QUANDO ACONTECEU?
    QUAL A TENDÊNCIA?
    COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU?




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Lean Six Sigma Learning




© 3M 2008. All Rights Reserved.   88
Lean Six Sigma Learning

                                    RESUMO
         CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE
         VOC
         COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM
         DESPERDÍCIOS
         3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO
         GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO!

                                  OBRIGADO!

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  • 2. Lean Six Sigma Learning ACORDO DE CONVIVÊNCIA  Desligar celulares e notebooks  Evitar sair durante as reuniões  Respeitar o tempo © 3M 2008. All Rights Reserved. 2
  • 3. Lean Six Sigma Learning QUAL É O DESAFIO DAS EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE? © 3M 2008. All Rights Reserved.
  • 4. Lean Six Sigma Learning CHINA © 3M 2008. All Rights Reserved. 4
  • 5. Lean Six Sigma Learning O QUE AS EMPRESAS MAIS COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO? © 3M 2008. All Rights Reserved. 5
  • 6. Lean Six Sigma Learning EXISTEM MUITOS DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS © 3M 2008. All Rights Reserved. 6
  • 7. Lean Six Sigma Learning VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À SALVADOR Dirigir ao Estacionar Andar até o Check-in Espera Passar pela Espera para Embarcar no Esperar aeroporto terminal vistoria de embarque avião todos segurança embarcarem Motorista Motorista Viajante balconista Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Carro Carro Caminhada Sistema Sentado na Fila Sentado na Fila Sentado na cadeira cadeira cadeira 30 min 5 min 5 min 30 min 30 min 30 min 30 min 10 min 20 min Ir até o Esperar na Voar para Taxiar até o Ir ao terminal Retirar as Pegar um Ir até o ponto de fila Salvador terminal bagagens táxi destino final decolagem Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante Viajante 46% Avião Avião Avião Avião Caminhada Caminhada Fila Taxi 6 h 25 min 5 min 5 min 2 horas 5 min 5 min 20 min 5 min 30 min 3 horas © 3M 2008. All Rights Reserved. 7
  • 8. Lean Six Sigma Learning CONSULTA AO MÉDICO Procurar um Agendar Esperar até Dirigir até a Estacionar Andar até a Pegar uma Apresentar Aguardar ser médico consulta o dia da clínica clínica senha e documentos chamado consulta aguardar (carteirinha) Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Paciente Livro - plano Telefone Carro Carro caminhada Sentado na balconista Sentado na de saúde cadeira cadeira 5 min 5 min 2 dias 20 min 5 min 2 min 10 min 5 min 10 min Consultar o Voltar para médico casa Paciente Paciente 0,7% Face a face Carro 49h 42min 20 min 20 min 20 min © 3M 2008. All Rights Reserved. 8
  • 9. Lean Six Sigma Learning MAS, POR QUE ESSES PROCESSOS TEM MUITOS DESPERDÍCIOS? © 3M 2008. All Rights Reserved. 9
  • 10. Lean Six Sigma Learning ORIGEM DOS PROBLEMAS © 3M 2008. All Rights Reserved. 10
  • 11. Lean Six Sigma Learning © 3M 2008. All Rights Reserved. 11
  • 12. Lean Six Sigma Learning HAND OFF TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES ENTRE PESSOAS OU ÁREAS © 3M 2008. All Rights Reserved. 12
  • 13. Lean Six Sigma Learning DIVISÃO FUNCIONAL © 3M 2008. All Rights Reserved. 13
  • 14. Lean Six Sigma Learning DIVISÃO FUNCIONAL  RESTRIÇÃO DE ESCALA;  RESTRIÇÃO DE ESCOPO. © 3M 2008. All Rights Reserved. 14
  • 15. Lean Six Sigma Learning © 3M 2008. All Rights Reserved. 15
  • 16. Lean Six Sigma Learning DESAFIO DOS NÚMEROS SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO 2 4 6 © 3M 2008. All Rights Reserved. 16
  • 17. Lean Six Sigma Learning ANALISA E TESTA ESCOLHE UMA DESENVOLVE IDÉIAS MELHORA © 3M 2008. All Rights Reserved. 17
  • 18. Lean Six Sigma Learning FALTA DE PLANEJAMENTO  ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;  CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;  TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA EVITAR CONFLITOS. © 3M 2008. All Rights Reserved. 18
  • 19. Lean Six Sigma Learning © 3M 2008. All Rights Reserved. 19
  • 20. Lean Six Sigma Learning Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos 200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.” © 3M 2008. All Rights Reserved. 20
  • 21. Lean Six Sigma Learning SOBRE INDICADORES  NÃO RESOLVEM PROBLEMAS!  AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS! © 3M 2008. All Rights Reserved. 21
  • 22. Lean Six Sigma Learning É DIFÍCIL ENXERGAR DESPERDÍCIOS NESSES PROCESSOS? © 3M 2008. All Rights Reserved. 22
  • 23. Lean Six Sigma Learning  É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A INFORMAÇÃO É PROCESSADA  POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS DESPERDÍCIOS! PRECISAMOS DE UM MÉTODO! © 3M 2008. All Rights Reserved. 23
  • 24. Lean Six Sigma Learning LEAN PODE AJUDAR? © 3M 2008. All Rights Reserved.
  • 25. Lean Six Sigma Learning O ROAD MAP 6 PASSOS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS © 3M 2008. All Rights Reserved.
  • 26. Lean Six Sigma Learning Identificar 1- Identificar o que agrega valor ao cliente; processos e valor Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004) Desenhar 400 2 – Entender o Estado Atual 100 Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios; 80 Analisar os 300 4 – Encontrar a causa raiz do desperdício; desperdícios 60 Days 200 % Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto 40 Estado 100 Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean 15 10 20 2 4 6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo 7 2 3 2 1 0 0 ZE CAP S N M AP3V perfeição à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other C Implementação17,7 Pump Type Quantity of days 129 % 68 33,5 57 39 14,8 10,1 6,5 21 14 5,5 14 3,6 7 6 3,6 5 1,8 0 1,6 1, 3 0,0 Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0 © 3M 2008. All Rights Reserved. 26
  • 27. Lean Six Sigma Learning APENAS QUEM SABE O QUE É VALOR PODE FALAR EM ELIMINAR DESPERDÍCIOS! O QUE É VALOR PARA O SEU CLIENTE? © 3M 2008. All Rights Reserved. 27
  • 28. Lean Six Sigma Learning VOZ DO CLIENTE O que Atrativos Atrativos acontece com (desconhecidos) o tempo? (desconhecidos) Desempenho Desempenho (Falado) (Falado) Time Não feito u tro Bem feito Ne (ou mau feito) Básico Básico (Esperado) (Esperado) © 3M 2008. All Rights Reserved. 28
  • 29. Lean Six Sigma Learning EXEMPLOS 1. Eu gosto disso. 1a. O CRC tira pedidos, como você se sente? 2. Eu espero isso. 3. Sou neutro. 1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente? 4. Não gosto. Posso tolerar. 5. Não gosto. Não posso tolerar. 1. Eu gosto disso. 2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente? 2. Eu espero isso. 3. Sou neutro. 2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente? 4. Não gosto. Posso tolerar. 5. Não gosto. Não posso tolerar. 1. Eu gosto disso. 3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 2. Eu espero isso. como você se sente? 3. Sou neutro. 4. Não gosto. Posso tolerar. 3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, 5. Não gosto. Não posso como você se sente? tolerar. © 3M 2008. All Rights Reserved. 29
  • 30. Lean Six Sigma Learning INTERPRETANDO RESULTADOS Apresentação funcional NEGATIVA (-) Requisitos dos clientes Satisfeito Neutro Insatisfeito Atrativo Desempenho ? Apresentação funcional POSITIVA (+) Satifeito Reverso Indiferente Básico Neutro Reverso Reverso Insatisfeito ? © 3M 2008. All Rights Reserved. 30
  • 31. Lean Six Sigma Learning Identificar 1- Identificar o que agrega valor ao cliente; processos e valor Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004) Desenhar 400 2 – Entender o Estado Atual 100 Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios; 80 Analisar os 300 4 – Encontrar a causa raiz do desperdício; desperdícios 60 Days 200 % Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto 40 Estado 100 Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean 15 10 20 2 4 6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo 7 2 3 2 1 0 0 ZE CAP S N M AP3V perfeição à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other C Implementação17,7 Pump Type Quantity of days 129 % 68 33,5 57 39 14,8 10,1 6,5 21 14 5,5 14 3,6 7 6 3,6 5 1,8 0 1,6 1, 3 0,0 Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0 © 3M 2008. All Rights Reserved. 31
  • 32. Lean Six Sigma Learning ENTENDER O ESTADO ATUAL Pesquisa VOC > 70% respostas Análise VSMs crítica Coleta de informações 30 dias © 3M 2008. All Rights Reserved. 32
  • 33. Lean Six Sigma Learning COLETA DE INFORMAÇÕES © 3M 2008. All Rights Reserved. 33
  • 34. Lean Six Sigma Learning POR QUE OS MAPAS SÃO AINDA MAIS IMPORTANTES EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS? ESCLARECE O ESTADO ATUAL E CRIA CONSENSO SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA! © 3M 2008. All Rights Reserved. 34
  • 35. Lean Six Sigma Learning EXEMPLO © 3M 2008. All Rights Reserved. 35
  • 36. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 1. COMO REPRESENTAR  Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente; 2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM PARALELO  Caso o processo tenha grande interação com o cliente, tente representar em um parte do mapa as atividades feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas pelo cliente; © 3M 2008. All Rights Reserved. 36
  • 37. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 3. CAIXAS DE ATIVIDADES • Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada atividade/posto de trabalho com as seguintes informações: - O que? Definir claramente com verbo, resumidamente, o que é feito; - Quem? (setor/pessoa); - Como? (sistema ou planilha utilizados, etc); indique (quando relevante) a freqüência de realização da atividade; © 3M 2008. All Rights Reserved. 37
  • 38. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 4. CAIXA DE INFORMAÇÕES • Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam; • Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a análise (depende do caso): - número total de pessoas envolvidas (P), - tempo de realização da atividade (TRA) - tempo de permanência (TP) em cada posto. - Indique o FTQ; © 3M 2008. All Rights Reserved. 38
  • 39. Lean Six Sigma Learning SOBRE OS TEMPOS  TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou documento permanece na etapa do processo;  TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a pessoa efetivamente gasta realizando a etapa do processo (tempo de agregação de valor) TRA TP  Importante: a diferença entre eles (TP – TRA) representa o desperdício de tempo dentro desta etapa do processo! © 3M 2008. All Rights Reserved. 39
  • 40. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 5. ENTRADAS E SAÍDAS • Indique as informações ou documentos de entrada e de saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e mail, etc); Documento resultante da atividade • Caso a informação caminha de forma informal de um pessoa para outra (ou de um departamento para outro) use o símbolo: Informação resultante da atividade © 3M 2008. All Rights Reserved. 40
  • 41. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES • Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as situações em cada caminho; anotar %s estimativas em cada bifurcação (importante p/ priorizar) • Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam Carimbar e Assinar Avaliar Relatório RELATÓRIO Inspetor de RELATÓRIO APROVADO Qualidade APROVADO Inspetor de E-mail Qualidade Manual Informar Solicitante Inspetor de Qualidade RELATÓRIO REJEITADO © 3M 2008. All Rights Reserved. Telefone 41
  • 42. Lean Six Sigma Learning MAPA DE FLUXO DE VALOR 7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO • Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P) e tempo de permanência (TP) © 3M 2008. All Rights Reserved. 42
  • 43. Lean Six Sigma Learning APRESENTAÇÃO GRÁFICA Entrada de processos O que é feito Documento (1 verbo)? Quem faz? Como (ferramenta Informação e/ou método)? PP==Número de pessoas Número de pessoas TP ==Tempo de permanência TP Tempo de permanência TRA ==Tempo de realização da TRA Tempo de realização da Loops do Saída do atividade atividade process processo FF==freqüência da atividade freqüência da atividade IND ==indicador de qualidade IND indicador de qualidade © 3M 2008. All Rights Reserved. 43
  • 44. Lean Six Sigma Learning IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS © 3M 2008. All Rights Reserved.
  • 45. Lean Six Sigma Learning O QUE É DESPERDÍCIO? Elementos da Produção ou Processos Administrativos que não adicionam valor ao Produto ou Serviço; Desperdício só adiciona Custo e Tempo SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E NÃO AS CAUSAS DOS PROBLEMAS © 3M 2008. All Rights Reserved. 45
  • 46. Lean Six Sigma Learning OS 7 DESPERDÍCIOS ESPERA TRANSPORTE SUPERPRODUÇÃO MOVIMENTAÇÃO PROCESSOS ESTOQUE DESNECESSÁRIOS REFUGO/ © 3M 2008. All Rights Reserved. 46
  • 47. Lean Six Sigma Learning NOS ESCRITÓRIOS  DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA  DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO  DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO © 3M 2008. All Rights Reserved. 47
  • 48. Lean Six Sigma Learning DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA CAUSADOS PELOS HANDOFFS  INFORMAÇÕES INÚTEIS  ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO USADAS;  ESPERA  POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES  GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO  ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO  TAREFAS REDUNDANTES  INSPEÇÕES E REVISÕES © 3M 2008. All Rights Reserved. 48
  • 49. Lean Six Sigma Learning DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO  REINVENÇÃO  REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO  PROBLEMAS DE QUALIDADE  RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC. © 3M 2008. All Rights Reserved. 49
  • 50. Lean Six Sigma Learning DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO  FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA  OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO  INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO”  NOVO “SETUP”  FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS © 3M 2008. All Rights Reserved. 50
  • 51. Lean Six Sigma Learning 9 DESPERDÍCIOS NOS ESCRITÓRIOS INFORMAÇÕES ESPERAS INÚTEIS GRANDES LOTES FALTA DE NIVELAMENTO FRONTEIRA FRONTEIRA PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TAREFAS REDUNDANTES FALTA DE SINCRONISMO MÁ QUALIDADE REINVENÇÃO CONHECIMENTO CONHECIMENTO INTERRUPÇÕES © 3M 2008. All Rights Reserved. 51
  • 52. Lean Six Sigma Learning DIFÍCEIS DE ENXERGAR © 3M 2008. All Rights Reserved. 52
  • 53. Lean Six Sigma Learning Identificar 1- Identificar o que agrega valor ao cliente; processos e valor Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004) Desenhar 400 2 – Entender o Estado Atual 100 Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios; 80 Analisar os 300 4 – Encontrar a causa raiz do desperdício; desperdícios 60 Days 200 % Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto 40 Estado 100 Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean 15 10 20 2 4 6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo 7 2 3 2 1 0 0 ZE CAP S N M AP3V perfeição à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other C Implementação17,7 Pump Type Quantity of days 129 % 68 33,5 57 39 14,8 10,1 6,5 21 14 5,5 14 3,6 7 6 3,6 5 1,8 0 1,6 1, 3 0,0 Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0 © 3M 2008. All Rights Reserved. 53
  • 54. Lean Six Sigma Learning FERRAMENTAS PDCA BRAINSTORMING PARETTO CHECK-LIST GRÁFICOS MATRIZ ISHIKAWA 5W 1H 5W / 1H © 3M 2008. All Rights Reserved. 54
  • 55. Lean Six Sigma Learning 5W1H © 3M 2008. All Rights Reserved. 55
  • 56. Lean Six Sigma Learning 5 POR QUÊS © 3M 2008. All Rights Reserved. 56
  • 57. Lean Six Sigma Learning 5 POR QUÊS © 3M 2008. All Rights Reserved. 57
  • 58. Lean Six Sigma Learning EXEMPLO © 3M 2008. All Rights Reserved. 58
  • 59. Lean Six Sigma Learning Identificar 1- Identificar o que agrega valor ao cliente; processos e valor Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004) Desenhar 400 2 – Entender o Estado Atual 100 Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios; 80 Analisar os 300 4 – Encontrar a causa raiz do desperdício; desperdícios 60 Days 200 % Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto 40 Estado 100 Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean 15 10 20 2 4 6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo 7 2 3 2 1 0 0 ZE CAP S N M AP3V perfeição à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other C Implementação17,7 Pump Type Quantity of days 129 % 68 33,5 57 39 14,8 10,1 6,5 21 14 5,5 14 3,6 7 6 3,6 5 1,8 0 1,6 1, 3 0,0 Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0 © 3M 2008. All Rights Reserved. 59
  • 60. Lean Six Sigma Learning 3 SOLUÇÕES LEAN 1 – FLUXO; 2 – PADRONIZAÇÃO; 3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE; © 3M 2008. All Rights Reserved. 60
  • 61. Lean Six Sigma Learning FLUXO  NIVELAMENTO;  ELIMINAR INTERRUPÇÕES; © 3M 2008. All Rights Reserved. 61
  • 62. Lean Six Sigma Learning NIVELAMENTO DEMANDA • PERGUNTAS: • QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO? • HÁ UM GARGALO? • HÁ SOBRECARGA? • QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR? • QUEM DEFINE PRIORIDADE? © 3M 2008. All Rights Reserved. 62
  • 63. Lean Six Sigma Learning GRÁFICO DE BALANCEAMENTO © 3M 2008. All Rights Reserved. 63
  • 64. Lean Six Sigma Learning ELIMINAR INTERRUPÇÕES PROCESSO •INFORM. DADOS PRECISA; DEPTS • BOA DECISÃO FLUXO DA INFORMAÇÃO SEM HANDOFFS © 3M 2008. All Rights Reserved. 64
  • 65. Lean Six Sigma Learning PROCESSO TRADICIONAL © 3M 2008. All Rights Reserved. 65
  • 66. Lean Six Sigma Learning PROCESSO LEAN © 3M 2008. All Rights Reserved. 66
  • 67. Lean Six Sigma Learning 3 SOLUÇÕES LEAN 1 – FLUXO; 2 – PADRONIZAÇÃO; 3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE; © 3M 2008. All Rights Reserved. 67
  • 68. Lean Six Sigma Learning PADRONIZAÇÃO - ATIVIDADES DAS PESSOAS TODA ATIVIDADE DEVE SER ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA, TEMPO E RESULTADO. - TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR DEVE SER CLARA E DIRETA. © 3M 2008. All Rights Reserved. 68
  • 69. Lean Six Sigma Learning PADRONIZAÇÃO: FIT ADMINISTRATIVA CONTEÚDO: 1 – FLUXO 2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS 3 – MÉTODO: PASSO A PASSO, INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT ELEMENTO) © 3M 2008. All Rights Reserved. 69
  • 70. Lean Six Sigma Learning 3 SOLUÇÕES LEAN 1 – FLUXO; 2 – PADRONIZAÇÃO; 3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE; © 3M 2008. All Rights Reserved. 70
  • 71. Lean Six Sigma Learning • SISTEMA DE GESTÃO LEAN • GESTÃO VISUAL • LIÇÕES APRENDIDAS © 3M 2008. All Rights Reserved. 71 P 71
  • 72. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN “A CONTABILIDADE DIÁRIA BUSCANDO A MELHORIA CONTÍNUA E UM DOS VALORES MAIS IMPORTANTES DE UMA EMPRESA.” Falconi Go & See! © 3M 2008. All Rights Reserved. 72
  • 73. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN Dia-4 Dia-3 Dia-2 Dia-1 © 3M 2008. All Rights Reserved. 73
  • 74. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN Dias-5&6 Dia-4 (perdidos) Dia-3 Dia-2 Dia-1 © 3M 2008. All Rights Reserved. 74
  • 75. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN Parte do Dia-4 dia 5 (perdida) Dia-3 Dia-2 Dia-1 © 3M 2008. All Rights Reserved. 75
  • 76. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN Dia-4 Dia-3 Dia-2 Dia-1 © 3M 2008. All Rights Reserved. 76
  • 77. Lean Six Sigma Learning Daily Accountability Routine 7.00 – 8.00 am Supervisor Operators Tier 11 Tier Data acquisition 8.00 – 8.30 am Superintendent Supervisor Process Eng Maintanance Planning Tier 22 Tier Task Accountability Board Task Accountability Board 9.00 – 9.30 am Plant Manager Gather together the information Tier 33 Tier Superintendent to share with tier 4 9.30 – 10.00 am Site Plant Maintanance Planning Tier 44 Tier Managers Manager Manager Manager Signatures YYYYY XXXXX XXXXX © 3M 2008. All Rights Reserved. 77
  • 78. Lean Six Sigma Learning SISTEMA DE GESTÃO LEAN Planilha do Microsoft Office Excel 97-200 © 3M 2008. All Rights Reserved. 78
  • 79. Lean Six Sigma Learning GESTÃO VISUAL Tornar fácil e amplamente acessível a comparação entre o desempenho atual versus esperado © 3M 2008. All Rights Reserved. 79
  • 80. Lean Six Sigma Learning GESTÃO VISUAL Call Center Management © 3M 2008. All Rights Reserved. 80
  • 81. Lean Six Sigma Learning GESTÃO VISUAL Delivery Issues © 3M 2008. All Rights Reserved. 81
  • 82. Lean Six Sigma Learning GESTÃO VISUAL Kamishibai – Routine control © 3M 2008. All Rights Reserved. 82
  • 83. Lean Six Sigma Learning GESTÃO VISUAL Action Log © 3M 2008. All Rights Reserved. 83
  • 84. Lean Six Sigma Learning LIÇÕES APRENDIDAS REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA:  MEDIR RESULTADOS  FOCO EM FATOS E DADOS  ANÁLISE DE PROCESSOS  FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO  PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO © 3M 2008. All Rights Reserved. 84 P 84
  • 85. Lean Six Sigma Learning Identificar 1- Identificar o que agrega valor ao cliente; processos e valor Projects ahead of schedule (July to Dec. 2004) Desenhar 400 2 – Entender o Estado Atual 100 Estado Atual 3 – Identificar os desperdícios; 80 Analisar os 300 4 – Encontrar a causa raiz do desperdício; desperdícios 60 Days 200 % Desenhar 6 5 – Desenhar um processo de alto 40 Estado 100 Futuro desempenho baseado nas 3 soluções Lean 15 10 20 2 4 6 – Implementar ações e2 gerenciar rumo 7 2 3 2 1 0 0 ZE CAP S N M AP3V perfeição à M25 ZEM BBT MB SMH NSG SMHV Other C Implementação17,7 Pump Type Quantity of days 129 % 68 33,5 57 39 14,8 10,1 6,5 21 14 5,5 14 3,6 7 6 3,6 5 1,8 0 1,6 1, 3 0,0 Accumulative% 33, 5 51,2 66,0 76,1 82,6 88,1 91,7 95,3 97,1 98,7 100, 0 100,0 © 3M 2008. All Rights Reserved. 85
  • 86. Lean Six Sigma Learning RELATÓRIO A3 DATA E.O. F. B. M. E. P. P. D. M. A.C. C. F. Inserir Título 17/06/08 HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA •Contextos histórico e organizacional da situação analisada • Ações proposta e porque estão sendo •Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema? recomendadas •Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual • Contra-medidas conterão a causa-raiz? SITUAÇÃO ATUAL •Onde estamos? PLANO DE AÇÃO •Como estamos? • Que atividades serão necessárias para alcançar •Fatos e dados a situação alvo? • Quem será responsável por o quê e quando? • Procure planejar em função de entregas, não de tarefas ANÁLISE/REFLEXÕES •Para detalhar a situação atual INDICADORES •Qual é a causa-raiz? • Como saber se as ações tomadas estão •Quais são as restrições? causando o impacto planejado? © 3M 2008. All Rights Reserved. 86
  • 87. Lean Six Sigma Learning PASSOS DO PENSAMENTO A3  O QUE ACONTECEU?  ONDE ACONTECEU?  DE QUEM É O PROBLEMA?  QUANDO ACONTECEU?  QUAL A TENDÊNCIA?  COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU? © 3M 2008. All Rights Reserved. 87
  • 88. Lean Six Sigma Learning © 3M 2008. All Rights Reserved. 88
  • 89. Lean Six Sigma Learning RESUMO  CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE  VOC  COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM  DESPERDÍCIOS  3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO  GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO! OBRIGADO! © 3M 2008. All Rights Reserved. 89

Notas do Editor

  1. Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential
  2. E falando em fazer certo, vamos combinar algumas coisas
  3. Viagem, Médico, concessionária Processos da Toyota – maior qualidade, maior velocidade, menor custo CRC Engenharia Exportação
  4. Menores custos = maior competitividade PIB 3x higher Export – 10x higher Import – 10x higher
  5. Menores custos = maior competitividade
  6. Problemas = atividades que não agregam valor ao cliente
  7. Os processos administrativos, ao contrário dos fabris, não foram desenhados para serem ótimos. Eles eram práticas, que viraram processos e em seguida fluxos!
  8. Hand Offs são inevitáveis por conta da divisão funcional estabelecida por FORD. A questão é que existem bons e maus hand offs
  9. Muitas vezes as pessoas não tem tempo para fazer todo o processo em seqüência – restrições de escala. Muitas vezes não encontramos os atributos necessários em um só pessoa – restrições de escopo; Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential
  10. Pergunta Participativa: Como fazer então?
  11. Desafio: descobrir a regra de formação de seqüência de três números Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential
  12. A falta de Planejamento para a tomada de decisões causa desperdícios. Exemplos de mal planejamento que acarretam em desperdícios: Analisar e testar um único conceito; Customizar sistema de informação sem o conhecimento de como a atividade é realizada; Tomar uma decisão rapidamente para evitar conflitos;
  13. Foco Indicadores de desempenho
  14. Gerenciamento sem planejamento porque as atividades em um escritório variam muito quanto ao tempo e ao conteúdo; Gerenciamento sem indicadores ou pontos de verificação devido ao fato de as informações serem invisíveis e o planejamento aparentemente desnecessário;
  15. Passar vídeo do café. Nos escritórios, dificilmente sabemos quem são os clientes e o que é valor para eles? Assim sendo, como podemos melhorar?
  16. BÁSICA – São esperados, e não irão trazer altos níveis de satisfação quando executados bem. Desempenho – Necessidades/Atributos que trarão satisfação ou insatisfação dependendo de como são executadas. Atrativos – Necessidades/Atributos latentes que o Cliente nunca imaginou mas adora quando as recebe, Inovações. Indiferente/Não importa – Necessidades/Atributos que o Cliente não se importa se os recebe ou não. Reverso – Necessidades/Atributos que você pensa serem requeridos pelo cliente mas não são. O oposto ao que você esperava. (Raro, mas pode acontecer) Determine os “Requisitos do Cliente” Formule questões em 2 categorias (Funcional e Disfuncional) Pesquise com os Clientes usando as 2 categorias para cada necessidade. Tabule os resultados para encontrar o “tipo” de Requisitos. (Básica, Desempenho, Atrativo, Reverso, ou Indiferente) Decida como agir para cada um: Básica – Garanta que estão adequadamente atendidos. Não é necessário super-atender aqui. Desempenho – Tenha certeza que continuas competitivo. Atrativo – Considere estes para diferenciação competitiva. Indiferente – Considere eliminar ou reduzir o custo. Reverso – Investigar a fundo para entender porque eles são “reversos”.
  17. Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential
  18. Em escritórios, não mapeamos áreas, mapeamos processos dentro das áreas. Ex.: processo de entrada de pedidos no CRC. Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential
  19. Quanto mais intangível for o objeto de estudo, maior a importância de tentar explicá-lo a partir do Mapeamento de Fluxo de Valor;
  20. MAPEAR O ESTADO ATUAL
  21. Elementos que não adicionam valor ao Produto ou Serviço; Desperdício só adiciona Custo e Tempo Desperdícios são, na verdade, sintomas de problemas e não as causas dos problemas Desperdício nos mostra pontos de oportunidade no sistema
  22. Colocando os 7 desperdícios de sob a ótica do Lean Office, alguns deles perdem parte do sentido original. Por exemplo, falar em Excesso de Produção ou Movimentação parece estranho e certamente irá gerar polemica durante as discussões sobre o mapa de fluxo de valor. Uma maneira de tratar os desperdícios e a sua eliminação durante o processo de melhoria é dividi-los em três categorias, numa seqüência que facilita a sua identificação: Desperdícios de Fronteira: Os desperdícios de fronteira estão diretamente relacionados ao fluxo das informações e dos processos, remetendo ao terceiro princípio de Womack. Estes desperdícios acontecem porque os processos passam por pessoas, áreas e até mesmo empresas diferentes. Desperdícios de Conhecimento: Os desperdícios de Conhecimento são dois, ambos fortemente ligados a falta de padronização na execução das atividades Desperdícios de Planejamento: Estes desperdícios estão ligados intimamente a maneira como as pessoas e departamentos planejam as suas atividades e as distribuem ao longo do dia ou mês
  23. Estes desperdícios impedem que a informação flua entre os departamentos de maneira contínua e implica principalmente em longos Lead Times de resposta. Eliminar estes desperdícios e criar Fluxo Contínuo de informações dentro dos processos é o primeiro passo que deve ser dados dentro da melhoria.
  24. 4 19
  25. Linha Vermelha = Tempo Takt ( Rodada de linha) Cada barra mostra os elementos de trabalho para um operador As barras são preenchidas de baixo para cima 1-2-3-4 são os elementos que o operador 1 executa, e no tempo de 14 min. Operador 3 é gargalo
  26. 4 19
  27. 4 19
  28. DESENHAR ESTADO FUTURO INFORMAKTICA
  29. 2008 Corporate Overview v1 4.4.08
  30. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  31. 2008 Corporate Overview v1 4.4.08
  32. 2008 Corporate Overview v1 4.4.08
  33. 2008 Corporate Overview v1 4.4.08
  34. 2008 Corporate Overview v1 4.4.08
  35. Copyright 3M 2003-2006. All Rights Reserved. 3M Confidential