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Agregando Pessoas
Recrutamento e Seleção de Pessoas
Profa. Taize Caliandra
Agregando Pessoas
• Os processos de agregar pessoas constituem
as rotas de ingresso das pessoas na
organização. Representam a porta de entrada
que são abertas apenas para os candidatos
capazes de ajustar suas características e
competências pessoais com as características
predominantes na organização. (CHIAVENATO, 2009,
p. 100)
Agregando Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Enfoque Operacional
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Abordagem molecular
Modelo vegetativo
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Centralização do DRH
Enfoque estratégico
Ação macroorientada
Abordagem molar
Modelo incremental
Instabilidade e
mudança
Criatividade e inovação
Ênfase na eficácia
Descentralização
Abordagem tradicional Abordagem moderna
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
• O recrutamento funciona como uma ponte
entre o mercado de trabalho e o mercado de
RH.
Mercado de trabalho
Oferta Procura
Abundância de oportunidades Escassez de oportunidades de emprego.
de emprego.
Mercado de Trabalho
• As características do Mercado de Trabalho
(MT) influenciam o comportamento das
pessoas e, em particular, dos candidatos a
emprego.
Mercado de Trabalho
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura
• Investimentos em recrutamento para
atrair candidatos
• Baixos investimentos em recrutamento
devido à oferta de candidatos
• Critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos
•Critérios de seleção mais rígidos e
rigorosos para aproveitar a abundância de
candidatos
• Investimentos em treinamento para
compensar a inadequação dos candidatos
• Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos já treinados
•Ofertas salariais estimulantes para atrair
candidatos
• Ofertas salariais mais baixas para
aproveitar a competição entre os
candidatos
• Investimentos em benefícios sociais para
atrair candidatos e reter funcionários
• Poucos investimentos em benefícios
sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação de pessoal
•Ênfase no recrutamento interno, como
meio de fixar os funcionários atuais e
dinamizar os planos de carreiras.
• Ênfase no recrutamento externo como
meio de melhorar o potencial humano
substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Conceitos:
• Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar
pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de
cargos de uma organização.
• Processo de procurar empregados com base nas
requisições de pessoal e na análise do mercado de trabalho.
• Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-
los a se candidatar a vagas em determinada organização.
• O RECRUTAMENTO é o processo que dá subsídios à
SELEÇÃO.
SELEÇÃO DE PESSOAS
Conceitos:
• Processo de escolha, entre os candidatos recrutados, dos
mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando garantir a eficiência e o desempenho do pessoal e a
eficácia organizacional.
• Escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais
adequados à organização por meio de instrumentos de
análise, avaliação e comparação de dados.
• Escolha dos candidatos com maior afinidade das suas
expectativa e potencialidades com as expectativas e
necessidades previstas para a posição a ser preenchida.
Do Recrutamento e Seleção de Pessoas à captação e seleção
de talentos
(ALMEIDA, 2004, p.23)
PARADIGMA TRADICIONAL PARADIGMA CONTEMPORÂNEO
Reativo e imediatista Proativo e voltado para o presente e o
futuro
Condicionado à existência de vagas Captação e seleção contínua de talentos
Foco operacional Foco estratégico
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cultura da organização e pode agregar
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parceria (RH, gestores, equipes)
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simulações, além de provas e testes
O conceito de TALENTO
• O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua bagagem um
conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos,
habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
• Tais competências revelam-se no grau de contribuição que as
pessoas dão à organização, agregando valor a ela, devendo gerar,
em contrapartida, a valorização dos trabalhadores.
• O talento depende de fatores presentes no indivíduo, na cultura
organizacional e em práticas de gestão que valorizem os
trabalhadores.
• Não basta apenas captar e selecionar talentos, mas implementar
políticas de retenção, valorização e desenvolvimento deles.
FONTES DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Busca de candidatos dentro da empresa Busca de candidatos no mercado de
trabalho ou em outras empresas
Envolve processos de promoção,
transferência ou remanejamento de
pessoal
Possibilidade de novas personalidades e
talentos
Oferece oportunidades aos funcionários
já comprometidos e conhecedores da
empresa
Possibilidade de introdução de novas
ideias e atitudes na organização
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candidatos reais e candidatos potenciais
Possibilidade de atualização nas
tendências do mercado
Demanda divulgação adequada da
existência da vaga, dos requisitos
necessários e das características do cargo
Demanda divulgação adequada da
existência da vaga, dos requisitos
necessários e das características do cargo
É necessário explicitar os critérios de
escolha e os fatores preferenciais
É alternativa para posições de início de
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Apresenta baixo custo final Apresenta maior custo final
FONTES DE RECRUTAMENTO
• Banco de dados interno (cadastro de candidatos de processos
anteriores ou apresentação espontânea via site)
• Indicações
• Cartazes internos e externos
• Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades
• Entidades de classe (sindicatos, associações)
• Consultorias de outplacement (pessoas jurídicas)
• Consultorias de replacement (pessoas físicas)
• Agências de emprego
• Consultorias em recrutamento e seleção (terceirização)
• Headhunter
• Mídia (jornais, revistas, rádio, TV, sites especializados em
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PERFIL “PROFISSIGRÁFICO” (PERFIL IDEAL)
Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré-
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desempenho.
1. PERFIL DO CARGO: descreve atividades,
responsabilidades e requisitos do cargo.
2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: define os conhecimentos,
habilidades e atitudes para realizar com expertise as
atividades.
3. PERFIL DE PERFORMANCE: descreve o que a pessoa
precisa fazer para ser bem sucedida.
PERFIL IDEAL: exemplos
1. PERFIL DO CARGO: grau universitário, experiência de 2-4 anos
em vendas, conhecimento dos produtos essenciais, habilidades
interpessoais, habilidade para solucionar vendas ...
2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: orientação para clientes = buscar
compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e
desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para
sondar suas percepções sobre os serviços prestados. Procurar
atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção ...
3. PERFIL DE PERFORMANCE: obter 20% de novos clientes por
mês, alcançar meta em 90 dias, obter o mínimo de 90% de
satisfação na pesquisa de satisfação dos clientes ...
CURRÍCULO
1. Comece com os dados pessoais (nome, endereço, telefones, e-mail,
nacionalidade, estado civil). Não é necessário fotografia.
2. Indique o cargo e a área a que aspira (explique, brevemente, como
pretende direcionar sua carreira ou por que escolheu essa profissão).
3. Use folhas brancas, grampeadas, sem capa, redigidas em tipologia
tradicional (courrier, arial ou times new roman) em cerca de duas folhas.
4. Descreva sua formação acadêmica, incluindo cursos de maior relevância
realizados. Evite incluir cursos de curta duração (cursos relâmpagos).
5. Relate, em tópicos, suas experiências profissionais, das mais recentes às
mais antigas. Cite a empresa, o cargo, suas funções e responsabilidades.
6. Cite, verdadeiramente, seu domínio de outro(s) idioma(s). Cursos no
exterior ou intercâmbios devem ser citados.
7. Ao preencher um cadastro on line, você pode anexar seu currículo. Caso
não seja tecnicamente possível, envie um e-mail com o currículo
anexado ou encaminhe-o pelo correio.
8. Faça uma rigorosa revisão redacional.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
1. PROVAS DE CONHECIMENTOS (gerais e específicos)
2. ENTREVISTAS
3. TESTES PSICOLÓGICOS
– Testes Psicométricos (aptidões)
– Testes de Personalidade (geral)
4. TÉCNICAS VIVENCIAIS
– Dinâmica de Grupo
– Testes Situacionais
– Simulações e Psicodrama
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: ETAPAS
• PLANEJAMENTO:
1. Obter o maior número de informações sobre a organização e o cargo,
consultando-se o perfil ideal;
2. Elaborar as questões a serem formuladas;
3. Preparar material, infra-estrutura e local adequados.
• REALIZAÇÃO:
1. Estabelecer rapport (quebrar o gelo), esclarecendo objetivos e
procedimentos da entrevista;
2. Formular as questões com base em roteiro estruturado; é possível
explorar as respostas, fazendo questões não planejadas que esclareçam
dúvidas, detalhem informações ou testem hipóteses;
3. Fornecer informações sobre a organização e o cargo;
• ENCERRAMENTO:
1. Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(quanto aos objetivos)
• ENTREVISTA DE TRIAGEM OU DE PRÉ-SELEÇÃO: é mais
superficial e visa esclarecer alguns pontos sobre o currículo do
candidato para avaliar se possui as qualificações mínimas exigidas.
Avalia-se a consistência das respostas do candidato com seu currículo e
sua forma mais geral de se comportar e de se expressar. É feita por um
analista de RH.
• ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO OU APROFUNDAMENTO: busca
obter uma visão mais detalhada sobre as competências e o potencial do
candidato. É feita por analistas de RH e gerentes.
• ENTREVISTA FINAL OU DE DECISÃO: visa escolher, entre os
candidatos melhor colocados no processo seletivo, o que será
contratado. É feita pelo gerente com o qual o candidato trabalhará, que
receberá da equipe de RH uma síntese dos dados obtidos em todas as
etapas do processo seletivo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS
(quanto à estrutura)
• ENTREVISTA TRADICIONAL : formulam-se questões, em geral,
abertas sobre a trajetória profissional, os objetivos e expectativas e a
auto-avaliação do candidato.
• ENTREVISTA COMPORTAMENTAL: baseia-se me um roteiro
estruturado de perguntas sobre como o candidato se comportou no
passado, em busca de uma situação formulada pelo entrevistador, que
está relacionada às competências requeridas para o cargo. Deve-se buscar
conhecer o contexto, a ação e o resultado do comportamento no exemplo
que o candidato ofereceu.
• ENTREVISTA SITUACIONAL: descreve-se uma situação específica e
passível de ocorrer no trabalho pleiteado e pede-se que o candidato avalie
como se comportaria.
• ENTREVISTA DE UMA SÓ PERGUNTA: pede-se que o candidato
relate uma realização profissional significativa que teve me sua trajetória
profissional (às vezes, pede-se duas ou três em um dado período de
tempo) .
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: EXEMPLOS
ENTREVISTA TRADICIONAL ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
• Quais são seus objetivos para esse
cargo?
• Que qualificações o tornaram capaz de
ser bem-sucedido no cargo?
• Quais suas realizações mais importantes
como estudante e como profissional?
• De que você mais (ou menos) gostou em
suas experiências anteriores?
• Quais seus pontos fortes e fracos?
• Quais suas expectativas em relação à
vaga a que está se candidatando?
• Como agiria no atendimento a um
cliente?
• Descreva-me uma situação em que ...
• Fale-me de uma experiência profissional
em que ...
• Fale-me de uma situação em que você
foi capaz de construir um relacionamento
de serviço com um cliente que era
culturalmente diferente de você. Como
você procedeu? Que resultado obteve ao
final?
• Fale-me de uma situação em que você
teve que lidar com um cliente difícil.
Como você procedeu? Que aconteceu no
final do atendimento?
AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA
• Ao término da entrevista, registrar imediatamente a avaliação
do candidato.
• Avaliar cada competência, comparando-se as respostas do
candidato com os padrões de comportamentos da escala de
avaliação.
• Manter-se consciente e preparado para evitar os seguintes
erros de julgamento: efeito de halo (formar uma impressão
boa ou ruim sobre determinada competência e generalizá-la
para as demais competências), leniência, rigidez ou tendência
central.
PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS
ENTREVISTAS
• Formule as mesmas questões para todos os candidatos.
• Solicite exemplos específicos sobre o que é perguntado.
• Registre as respostas no decorrer da entrevista.
• Use escalas descritivas para avaliar as respostas.
• Use os mesmos critérios para decidir entre candidatos.
• Não compare candidatos até que se realizem todas as entrevistas.
• Explore o histórico do candidato, abordando todos os temas.
• Faça perguntas para procurar provas contrárias.
• Espere o candidato completar sua resposta; não fale demais.
• Respeite o silêncio do candidato; dê-lhe tempo para responder.
• Retome a direção da entrevista, se o candidato fugir do tema central da
pergunta.
• Faça uma leitura da linguagem não verbal do candidato.
• Explore colocações feitas pelo candidato no final da entrevista.
DINÂMICA DE GRUPO
1. São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem
e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu
comportamento social em situações pré-selecionadas. Nos
exercícios em grupo, orientados para o alcance de objetivos
específicos, habilidades e comportamentos como liderança,
comunicação, assertividade, colaboração, entre outros, serão
avaliados.
2. Em geral se usa um exercício de aquecimento do grupo, de
apresentação dos participantes e um exercício de dinâmica,
específico para avaliar as competências desejadas. Antes da
dinâmica principal pode-se usar um exercício harmonizador para
trabalhar a ansiedade dos candidatos.
DINÂMICA DE GRUPO
1. PLANEJAMENTO:
– Definir que competências serão avaliadas na dinâmica. Encontram-se em
manuais e guias os indicadores que detalham comportamentos a serem
avaliados com a técnica.
– Os grupos devem ser pequenos e arrumados em forma de U.
– O facilitador deve possuir experiência em lidar com a dinâmica e seus
resultados, além de estar preparado para lidar com situações inesperadas.
– Observadores treinados devem ajudar o facilitador a avaliar os
comportamentos dos candidatos, utilizando ficha específica de
observação.
DINÂMICA DE GRUPO
2. REALIZAÇÃO:
– Receber os candidatos explicitando para eles os objetivos e a sequência
dos trabalhos.
– Iniciar os exercícios com instruções claras, orais ou escritas, que definam
a tarefa a ser feita, os procedimentos, o tempo e o material disponíveis.
– Trabalhar com os candidatos os resultados da dinâmica, a fim de
complementar a observação dos comportamentos. Pelo método do Ciclo
de Aprendizagem Vivencial (CAV), indaga-se sobre:
a) Os sentimentos que a tarefa mobilizou ;
b) O desempenho do grupo (em geral ou em relação a aspectos
específicos);
c) A relação entre o exercício e o seu dia-a-dia nas organizações ou na
vida;
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Agregando pessoas

  • 1. Agregando Pessoas Recrutamento e Seleção de Pessoas Profa. Taize Caliandra
  • 2. Agregando Pessoas • Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. Representam a porta de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as características predominantes na organização. (CHIAVENATO, 2009, p. 100)
  • 3. Agregando Pessoas Processos de Agregar Pessoas Enfoque Operacional Ação microorientada Abordagem molecular Modelo vegetativo Estabilidade Conservantismo Ênfase na eficiência Centralização do DRH Enfoque estratégico Ação macroorientada Abordagem molar Modelo incremental Instabilidade e mudança Criatividade e inovação Ênfase na eficácia Descentralização Abordagem tradicional Abordagem moderna
  • 4. RECRUTAMENTO DE PESSOAS • O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Mercado de trabalho Oferta Procura Abundância de oportunidades Escassez de oportunidades de emprego. de emprego.
  • 5. Mercado de Trabalho • As características do Mercado de Trabalho (MT) influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego.
  • 6. Mercado de Trabalho Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura • Investimentos em recrutamento para atrair candidatos • Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos • Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos •Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos • Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos • Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados •Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos • Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre os candidatos • Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários • Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação de pessoal •Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras. • Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação.
  • 7. RECRUTAMENTO DE PESSOAS Conceitos: • Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de cargos de uma organização. • Processo de procurar empregados com base nas requisições de pessoal e na análise do mercado de trabalho. • Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá- los a se candidatar a vagas em determinada organização. • O RECRUTAMENTO é o processo que dá subsídios à SELEÇÃO.
  • 8. SELEÇÃO DE PESSOAS Conceitos: • Processo de escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes na organização, visando garantir a eficiência e o desempenho do pessoal e a eficácia organizacional. • Escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais adequados à organização por meio de instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. • Escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativa e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para a posição a ser preenchida.
  • 9. Do Recrutamento e Seleção de Pessoas à captação e seleção de talentos (ALMEIDA, 2004, p.23) PARADIGMA TRADICIONAL PARADIGMA CONTEMPORÂNEO Reativo e imediatista Proativo e voltado para o presente e o futuro Condicionado à existência de vagas Captação e seleção contínua de talentos Foco operacional Foco estratégico Escolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organização e pode agregar valor a ela Valorização do conhecimento e da experiência Valorização também do comportamento e da atitude no trabalho Centralizado na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria (RH, gestores, equipes) Utilização de provas e testes Uso de entrevistas, dinâmicas e simulações, além de provas e testes
  • 10. O conceito de TALENTO • O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. • Tais competências revelam-se no grau de contribuição que as pessoas dão à organização, agregando valor a ela, devendo gerar, em contrapartida, a valorização dos trabalhadores. • O talento depende de fatores presentes no indivíduo, na cultura organizacional e em práticas de gestão que valorizem os trabalhadores. • Não basta apenas captar e selecionar talentos, mas implementar políticas de retenção, valorização e desenvolvimento deles.
  • 11. FONTES DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO Busca de candidatos dentro da empresa Busca de candidatos no mercado de trabalho ou em outras empresas Envolve processos de promoção, transferência ou remanejamento de pessoal Possibilidade de novas personalidades e talentos Oferece oportunidades aos funcionários já comprometidos e conhecedores da empresa Possibilidade de introdução de novas ideias e atitudes na organização Demanda levantamento prévio de candidatos reais e candidatos potenciais Possibilidade de atualização nas tendências do mercado Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos requisitos necessários e das características do cargo Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos requisitos necessários e das características do cargo É necessário explicitar os critérios de escolha e os fatores preferenciais É alternativa para posições de início de carreira Apresenta baixo custo final Apresenta maior custo final
  • 12. FONTES DE RECRUTAMENTO • Banco de dados interno (cadastro de candidatos de processos anteriores ou apresentação espontânea via site) • Indicações • Cartazes internos e externos • Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades • Entidades de classe (sindicatos, associações) • Consultorias de outplacement (pessoas jurídicas) • Consultorias de replacement (pessoas físicas) • Agências de emprego • Consultorias em recrutamento e seleção (terceirização) • Headhunter • Mídia (jornais, revistas, rádio, TV, sites especializados em ofertas de candidatos)
  • 13. PERFIL “PROFISSIGRÁFICO” (PERFIL IDEAL) Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré- requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho. 1. PERFIL DO CARGO: descreve atividades, responsabilidades e requisitos do cargo. 2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: define os conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar com expertise as atividades. 3. PERFIL DE PERFORMANCE: descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem sucedida.
  • 14. PERFIL IDEAL: exemplos 1. PERFIL DO CARGO: grau universitário, experiência de 2-4 anos em vendas, conhecimento dos produtos essenciais, habilidades interpessoais, habilidade para solucionar vendas ... 2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: orientação para clientes = buscar compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para sondar suas percepções sobre os serviços prestados. Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção ... 3. PERFIL DE PERFORMANCE: obter 20% de novos clientes por mês, alcançar meta em 90 dias, obter o mínimo de 90% de satisfação na pesquisa de satisfação dos clientes ...
  • 15. CURRÍCULO 1. Comece com os dados pessoais (nome, endereço, telefones, e-mail, nacionalidade, estado civil). Não é necessário fotografia. 2. Indique o cargo e a área a que aspira (explique, brevemente, como pretende direcionar sua carreira ou por que escolheu essa profissão). 3. Use folhas brancas, grampeadas, sem capa, redigidas em tipologia tradicional (courrier, arial ou times new roman) em cerca de duas folhas. 4. Descreva sua formação acadêmica, incluindo cursos de maior relevância realizados. Evite incluir cursos de curta duração (cursos relâmpagos). 5. Relate, em tópicos, suas experiências profissionais, das mais recentes às mais antigas. Cite a empresa, o cargo, suas funções e responsabilidades. 6. Cite, verdadeiramente, seu domínio de outro(s) idioma(s). Cursos no exterior ou intercâmbios devem ser citados. 7. Ao preencher um cadastro on line, você pode anexar seu currículo. Caso não seja tecnicamente possível, envie um e-mail com o currículo anexado ou encaminhe-o pelo correio. 8. Faça uma rigorosa revisão redacional.
  • 16. TÉCNICAS DE SELEÇÃO 1. PROVAS DE CONHECIMENTOS (gerais e específicos) 2. ENTREVISTAS 3. TESTES PSICOLÓGICOS – Testes Psicométricos (aptidões) – Testes de Personalidade (geral) 4. TÉCNICAS VIVENCIAIS – Dinâmica de Grupo – Testes Situacionais – Simulações e Psicodrama
  • 17. ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: ETAPAS • PLANEJAMENTO: 1. Obter o maior número de informações sobre a organização e o cargo, consultando-se o perfil ideal; 2. Elaborar as questões a serem formuladas; 3. Preparar material, infra-estrutura e local adequados. • REALIZAÇÃO: 1. Estabelecer rapport (quebrar o gelo), esclarecendo objetivos e procedimentos da entrevista; 2. Formular as questões com base em roteiro estruturado; é possível explorar as respostas, fazendo questões não planejadas que esclareçam dúvidas, detalhem informações ou testem hipóteses; 3. Fornecer informações sobre a organização e o cargo; • ENCERRAMENTO: 1. Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.
  • 18. ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS (quanto aos objetivos) • ENTREVISTA DE TRIAGEM OU DE PRÉ-SELEÇÃO: é mais superficial e visa esclarecer alguns pontos sobre o currículo do candidato para avaliar se possui as qualificações mínimas exigidas. Avalia-se a consistência das respostas do candidato com seu currículo e sua forma mais geral de se comportar e de se expressar. É feita por um analista de RH. • ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO OU APROFUNDAMENTO: busca obter uma visão mais detalhada sobre as competências e o potencial do candidato. É feita por analistas de RH e gerentes. • ENTREVISTA FINAL OU DE DECISÃO: visa escolher, entre os candidatos melhor colocados no processo seletivo, o que será contratado. É feita pelo gerente com o qual o candidato trabalhará, que receberá da equipe de RH uma síntese dos dados obtidos em todas as etapas do processo seletivo.
  • 19. ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS (quanto à estrutura) • ENTREVISTA TRADICIONAL : formulam-se questões, em geral, abertas sobre a trajetória profissional, os objetivos e expectativas e a auto-avaliação do candidato. • ENTREVISTA COMPORTAMENTAL: baseia-se me um roteiro estruturado de perguntas sobre como o candidato se comportou no passado, em busca de uma situação formulada pelo entrevistador, que está relacionada às competências requeridas para o cargo. Deve-se buscar conhecer o contexto, a ação e o resultado do comportamento no exemplo que o candidato ofereceu. • ENTREVISTA SITUACIONAL: descreve-se uma situação específica e passível de ocorrer no trabalho pleiteado e pede-se que o candidato avalie como se comportaria. • ENTREVISTA DE UMA SÓ PERGUNTA: pede-se que o candidato relate uma realização profissional significativa que teve me sua trajetória profissional (às vezes, pede-se duas ou três em um dado período de tempo) .
  • 20. ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: EXEMPLOS ENTREVISTA TRADICIONAL ENTREVISTA COMPORTAMENTAL • Quais são seus objetivos para esse cargo? • Que qualificações o tornaram capaz de ser bem-sucedido no cargo? • Quais suas realizações mais importantes como estudante e como profissional? • De que você mais (ou menos) gostou em suas experiências anteriores? • Quais seus pontos fortes e fracos? • Quais suas expectativas em relação à vaga a que está se candidatando? • Como agiria no atendimento a um cliente? • Descreva-me uma situação em que ... • Fale-me de uma experiência profissional em que ... • Fale-me de uma situação em que você foi capaz de construir um relacionamento de serviço com um cliente que era culturalmente diferente de você. Como você procedeu? Que resultado obteve ao final? • Fale-me de uma situação em que você teve que lidar com um cliente difícil. Como você procedeu? Que aconteceu no final do atendimento?
  • 21. AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA • Ao término da entrevista, registrar imediatamente a avaliação do candidato. • Avaliar cada competência, comparando-se as respostas do candidato com os padrões de comportamentos da escala de avaliação. • Manter-se consciente e preparado para evitar os seguintes erros de julgamento: efeito de halo (formar uma impressão boa ou ruim sobre determinada competência e generalizá-la para as demais competências), leniência, rigidez ou tendência central.
  • 22. PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS ENTREVISTAS • Formule as mesmas questões para todos os candidatos. • Solicite exemplos específicos sobre o que é perguntado. • Registre as respostas no decorrer da entrevista. • Use escalas descritivas para avaliar as respostas. • Use os mesmos critérios para decidir entre candidatos. • Não compare candidatos até que se realizem todas as entrevistas. • Explore o histórico do candidato, abordando todos os temas. • Faça perguntas para procurar provas contrárias. • Espere o candidato completar sua resposta; não fale demais. • Respeite o silêncio do candidato; dê-lhe tempo para responder. • Retome a direção da entrevista, se o candidato fugir do tema central da pergunta. • Faça uma leitura da linguagem não verbal do candidato. • Explore colocações feitas pelo candidato no final da entrevista.
  • 23. DINÂMICA DE GRUPO 1. São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-selecionadas. Nos exercícios em grupo, orientados para o alcance de objetivos específicos, habilidades e comportamentos como liderança, comunicação, assertividade, colaboração, entre outros, serão avaliados. 2. Em geral se usa um exercício de aquecimento do grupo, de apresentação dos participantes e um exercício de dinâmica, específico para avaliar as competências desejadas. Antes da dinâmica principal pode-se usar um exercício harmonizador para trabalhar a ansiedade dos candidatos.
  • 24. DINÂMICA DE GRUPO 1. PLANEJAMENTO: – Definir que competências serão avaliadas na dinâmica. Encontram-se em manuais e guias os indicadores que detalham comportamentos a serem avaliados com a técnica. – Os grupos devem ser pequenos e arrumados em forma de U. – O facilitador deve possuir experiência em lidar com a dinâmica e seus resultados, além de estar preparado para lidar com situações inesperadas. – Observadores treinados devem ajudar o facilitador a avaliar os comportamentos dos candidatos, utilizando ficha específica de observação.
  • 25. DINÂMICA DE GRUPO 2. REALIZAÇÃO: – Receber os candidatos explicitando para eles os objetivos e a sequência dos trabalhos. – Iniciar os exercícios com instruções claras, orais ou escritas, que definam a tarefa a ser feita, os procedimentos, o tempo e o material disponíveis. – Trabalhar com os candidatos os resultados da dinâmica, a fim de complementar a observação dos comportamentos. Pelo método do Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), indaga-se sobre: a) Os sentimentos que a tarefa mobilizou ; b) O desempenho do grupo (em geral ou em relação a aspectos específicos); c) A relação entre o exercício e o seu dia-a-dia nas organizações ou na vida; d) A aplicação das conclusões obtidas em seu dia-a-dia. 3. ENCERRAMENTO: – Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.