Este documento fornece uma introdução à cadeira de Gestão de Recursos Humanos. Apresenta os objetivos da cadeira, sua estrutura e conteúdo. Discutem-se os principais conceitos da Gestão de Pessoas como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter funcionários. A cadeira aborda os novos desafios da área e como planejar estratégias de gestão de pessoas.

1. Gestão de
Recursos Humanos
Luis Cunha
1

2. MÓDULO 0
APRESENTAÇÃO DA
CADEIRA
2

3. Estrutura da Cadeira (semanas)
Introdução - O contexto da Gestão de Pessoas 2
e os novos desafios
Agregando Pessoas 3
Aplicando Pessoas 2
Revisões e Teste intercalar 1
Recompensando Pessoas 2
Desenvolvimento de Pessoas 2
Mantendo Pessoas 2
Revisões para o exame 1
3

4. Estrutura da cadeira
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
4

5. Estrutura Básica do Livro
Agregando
Pessoas
Os Novos Aplicando Recompensando
Pessoas Pessoas O Futuro
Desafios
da
da
Gestão
Gestão
de
de Mantendo Desenvolvendo Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas
Monitorando
Pessoas
5

6. MÓDULO 1
Introdução à moderna
gestão de pessoas.
6

7. PARTE UM
Novos desafios da gestão de
pessoas
Capítulo 1: Introdução à moderna gestão de pessoas.
Capítulo 2: A gestão de pessoas em ambiente dinâmico e
competitivo.
Capítulo 3: Planeamento estratégico da gestão de pessoas.
7

8. Capítulo 1: Introdução à
moderna gestão de
pessoas.
8

9. Objectivos da sessão
Definir a gestão de Pessoas e suas
características fundamentais
Descrever o contexto no qual
funciona a Gestão de Pessoas
Compreender os processos de
Gestão de Pessoas
Entender os objectivos da moderna
Gestão de pessoas
Avaliar o que fazem as organizações
modernas em termos da Gestão de
Pessoas 9

10. Contexto da Gestão de
Pessoas
10

11. (pg Chiav. 2)
 Mundo em mudança
 Área que sofre maior mudanças é a área de RH
(Nome)
 ARH, GTH, GP ou C, GCH, ACI G de
pessoas e G com Pessoas
11

12. pg Chiav. 4
 Organização bem sucedida, cresce em recursos
(pelo menos sobrevive)
 RH – Passa a ser um diferencial competitivo
garante do sucesso, principal vantagem
competitiva num contexto cada vez mais
mutável
 Elemento básico de competitividade e sucesso
da organização
 Investimento em pessoas = sucesso
12

13. Contexto da Gestão de Pessoas
 Maior parte da nossa vida é passada numa
organização
 As Pessoas nascem, crescem, são educadas,
trabalham e divertem-se dentro de organizações
 As organizações são constituídas por pessoas e
para pessoas
 As organizações garantem atingir os objectivos
pessoais e individuais
 Organizações não existem sem pessoas 13

14.  Todas as organizações são constituídas por
pessoas e por recursos não-humanos (como
recursos físicos e materiais, recursos
financeiros, recursos tecnológicos, recursos
mercadológicos etc.). A vida das pessoas
depende das organizações e estas dependem
do trabalho daquelas.
 Difícil de distinguir comportamento de org
separado das pessoas
 Antes eram geridos como interesses opostos
(conflituantes)
14

15. pg Chiav. 5
 No início havia uma relação de conflito de
interesses (pessoas / organizações
 Org. para atingirem os seus objectivos tiveram
de conciliar com os objectivos individuais, e
assim ambas as partes saírem ganhando
 Requer negociação participação e
sinergias de esforço
15

16. Objectivos distintos
 Sobrevivência  Melhores salários
 Crescimento Sustentado  Melhores benefícios
 Lucro  Estabilidade de emprego
 Produtividade  Segurança no trabalho
 Qualidade nos produtos  Consideração e respeito
 Redução de custos  Oportunidades de
 Participação no Mercado crescimento pessoal
 Novos mercados e clientes  Liberdade de trabalho
 Competitividade  Liderança liberal
 Imagem de mercado  Orgulho na Organização
16

17.  Gestão de Pessoas - Dependência
mutua
 Pessoas
 Organizações
17

18.  É neste contexto de conciliação de interesses que
aparece a
Gestão de Pessoas – Recursos Humanos
18

19. Pessoas como Recurso ou
Parceiro pg Chiav. 6
 Cada parceiro contribui com o seu recurso,
 O Accionista, o Empregado, o fornecedor e o
cliente
 Estes estão dispostos a investir os seus
recursos enquanto tiverem retorno e resultado
satisfatório
 Podemos tratar as pessoas como recursos ou
como parceiros 19

20. Exercício 2
 Qual a diferença entre recurso e parceiro?
 Como se vêm a vocês dentro de uma
organização, como parceiros ou como
recursos?
20

21.  Como recursos têm de ser administrados, o que
envolve planeamento, organização, direcção e
controle, já que são considerados elementos
passivos
 Como parceiro, passa-se por se conhecer que a
pessoa é o capital intelectual da empresa,
Teoria do capital humano
21

22. Três aspectos da Gestão
Moderna de Pessoas pg Chiav. 7 e 8
 As pessoas como seres vivos
 As pessoas como catalizador inteligente de
recursos organizacionais
 As pessoas como parceiros da organização
Isto é, Pessoas como elementos activos
Daqui surge o conceito de Gestão de pessoas
ou Administração de recursos Humanos
(ARH)
22

23. Conceito de RH ou de Gestão
de Pessoas pg. Chiav.8
23

24. Gestão
É uma actividade que consiste em
conduzir, a partir de um dado contexto,
um grupo de homens e mulheres que
busquem atingir um ou diversos
objectivos comuns, de acordo com as
finalidades da organização ..
24

25. Os Recursos Humanos
 são elemento vital numa organização. São as
pessoas que fazem as organizações e que
produzem, e sem um funcionamento correcto de
todo o sistema, a sobrevivência da organização
está comprometida.
 Para que o sistema, realmente, funcione, e haja
uma sintonia perfeita entre as pessoas e a
organização, é necessária uma gestão
cuidadosa e eficiente. Por essa gestão tem de
passar obrigatoriamente a gestão dos recursos
humanos.
25

26. Conceito de RH ou de Gestão de
Pessoas pg. Chiav.8
 ARH é o conjunto de políticas ou práticas
necessárias para conduzir os aspectos da gestão
relacionado com as pessoas ou recursos humanos,
Incluindo recrutamento, selecção, formação,
recompensas e avaliação de desempenho
 ARH é a função administrativa devotada à aquisição,
formação, avaliação e remuneração dos
empregados.
26

27.  ARH é o conjunto de decisões integradas sobre
as relações de emprego que influenciam a
eficiência dos funcionários e da Organização
 ARH é a função na Org. que está relacionado
com provisão, formação, desenvolvimento e
manutenção dos empregados
27

28. Objectivos da Gestão de
Pessoas pg Chiav. 9
 Ajudar a Org a alcançar os seus objectivos e
realizar a sua missão
 Proporcionar competitividade à organização
 Proporcionar à Org empregados bem treinados e
bem motivados
28

29.  Aumentar a auto-actualização e a satisfação
dos empregados no trabalho
 Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho
 Administrar a mudança
 Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável
29

30. O que é a Gestão de Pessoas?
Funções da ARH pg Chiav. 11
1. Análise e descrição de cargos
2. Desenho de cargos
3. Recrutamento e selecção de pessoal
4. Admissão de candidatos seleccionados
5. Orientação e integração de novos funcionários
6. Administração de cargos e salários
30

31. 7. Incentivos salariais e benefícios sociais
8. Avaliação de desempenho
9. Comunicação com os funcionários
10. Formação e desenvolvimento de pessoal
11. Desenvolvimento organizacional
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho
13. Relações com empregados e relações com os
sindicatos
31

32. Seis processos da Gestão de
Pessoas pg Chiav.12,
Processo de :
 Agregar Pessoas
 Aplicar pessoas
 Recompensar pessoas
 Desenvolver pessoas
 Manter pessoas
 Monitorar pessoas
32

33. Inter-relação dos processos
Agregando
Pessoas
Aplicando Recompensando
Pessoas Pessoas
Mantendo Desenvolvendo
Pessoas Pessoas
Monitorando
Pessoas
33

34. Gestão
de
Pessoas
Processos Processos Processos Processos Processos Processos
de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
34

35. A GESTAO DE RECURSOS
HUMANOS COMO SISTEMA
A Gestão de Recursos Humanos trabalha com
três dimensões fundamentais, o Indivíduo, o
Trabalho e o Desenvolvimento.
Perante a interligação destes três aspectos
inseparáveis, a gestão de recursos humanos é
constituída por 6 processos interdependentes.
35

36. Esses Processos são os seguintes:
‧ PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS - são os
processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos
de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluiem planeamento de recursos humanos,
pesquisa no mercado de mão-de-obra,
recrutamento, selecção e integração.
36

37. ‧ PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS - são os
processos utilizados para desenhar as actividades que
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas movimentação de
pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou
diagonal), plano de carreiras e avaliação de mérito ou do
desempenho.
37

38. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS -
são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. incluem
recompensas, planos de benefícios e serviços
sociais de Recursos Humanos, remuneração
(administração de salários), higiene e segurança
do trabalho, registos, controlos de pessoal e
relações laborais.
38

39. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS -
são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal. Incluem formação/treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação.
39

40. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS - são os
processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as
actividades das pessoas. Incluem administração
da disciplina, higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais.
40

41.  PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS -
são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as actividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e sistemas
de informações de gestão (colheita e tratamento
de dados, estatísticas, registos, relatórios,
mapas e demonstrativos) e auditoria
Organizacional.
41

42. Estes processos estão intimamente inter-
relacionados e interdependentes. A sua
interacção faz com que qualquer alteração
ocorrida num deles, provoque influências sobre
os demais, os quais transmitem novas
influências nos outros, e assim por diante. Se
um falha, um outro terá de compensar
(recompensar Vs Manter).
Influência ambientais externas e organizacionais
internas
Ver fig 1.7 pag 13
42

43. Interligação entre os Subsistemas
Agregando
Pessoas
Os Novos Aplicando Recompensando
Pessoas Pessoas O Futuro
Desafios
da
da
Gestão
Gestão
de
de Mantendo Desenvolvendo Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas
Monitorando
Pessoas
43

44. Agregar Manter
 Planeamento de Recursos  Compensação;
Humanos;  Beneficios sociais;
 Recrutamento de pessoal;  Higiene e segurança;
 Selecção de pessoal;  Plano de carreiras;
 Integração de Pessoal.  Relações laborais.
Aplicar Desenvolver
 Descrição e análise de  Formação;
funções;  Desenvolvimento de pessoas;
 Movimentação de pessoal;
 Desenvolvimento
 Avaliação do desempenho
organizacional.
humano.
Controlar
Recompensar  Indicadores de gestão;
 Análise de remunerações
 Sistemas de informação;
 Benefícos sociais
 Auditoria organizacional.
 Reconpensas
44

45.  Caso Prático pag 14 “Sands Corporation”

46. Texto de estudo e reflexão
 http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/A%20Inte
 Políticas de Recursos Humanos
 Técnicas de Gestão de Recursos Humanos
 O que são Políticas de Recursos Humanos
 Factores que influenciam as Políticas de Recursos
Humanos
 Objectivos das Políticas de Recursos Humanos
 Políticas de Recrutamento, de Afectação, de
Recompensa, de Manutenção, de Desenvolvimento de
Controlo de Recursos Humanos (Exemplos)

47. ARH – Linha e Staff pg Chiav. 18
 Administração de Recursos Humanos é
Responsabilidade linha e função de Staff
Linha – directa relação superior e subordinado
Staff – Apoio do DRH
Interacção entre especialistas e gerentes de
linha
Conflitos entre linha e staff
47

48.  Três maneiras de reduzir o conflito entre linha e staff
 Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar
o programa de RH
 Atribuir actividades por certas decisões de RH
exclusivas aos gerentes
 Treinar ambos os lados em como trabalhar em
conjunto

49. Responsabilidades de ARH dos
gerentes de linha: pag 21
 Colocar a pessoa certa no lugar certo
 Integrar e orientar os novos funcionários na organização
 Treinar os funcionários para o trabalho
 Avaliar e melhorar o desempenho da cada pessoa no
cargo ocupado
 Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações
agradáveis de trabalho

50.  Interpretar as políticas e procedimentos da organização
 Controlar os custos laborais
 Desenvolver as capacidades e habilidades de cada
pessoa
 Criar e manter elevado o moral na equipe
 Promover a saúde e proporcionar condições adequadas
de trabalho

51. Centralizado/Descentralizado
pg. Chiav 19, 22 e 23
 Antes – certeza Centralizado
 Agora – incerteza Descentralizado
 Prós e contras da centralização e da
descentralização
51

52. Centralização da ARH
Prós
 Reúne especialistas de RH em um só órgão
 Incentiva a especialização
 Proporciona elevada integração intradepartamental
 A área de ARH é perfeitamente delimitada
 Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e
atividades de RH
 Ideal para pequenas organizações

53. Contras
 Excessiva concentração das decisões e ações no staff
de RH
 Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH
no staff
 Padronização das práticas de RH
 Manutenção e conservação do status quo
 Distanciamento do foco de ação
 O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático
 Proporciona administração autoritária e autocrática

54. Descentralização da ARH
Prós
 Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes
de linha
 Desmonopolização das decisões e acções de RH
 Adequação das práticas de ARH às diferenças
individuais das pessoas
 Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes
de linha
 Focalização no cliente interno
 Favorece a administração participativa
 Visão estratégica através das unidades estratégicas de
RH

55. Contras
 Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites
 Especialistas de RH se dispersam
 Necessidade de terceirização de actividades
burocráticas

56. Gestão de Pessoas
 Era da informação, surgem as equipes de gestão
de pessoal
 As tarefas operacionais e burocráticas são
transferidas para terceiros, as tarefas tácticas são
delegados para gerentes de linha
 Passam a dar orientação e consultoria aos outros
departamentos da organização,
 Pessoas passam a ser vistos agora como agentes
activos, parceiros, em que as metas e objectivos
são previamente negociados
 As pessoas deixaram de ser vistas como problema
mas como solução para atingir os objectivos 56

57. A Nova Era do Capital
Intelectual pg Chiavenato 36 e 37
 Karl Marx e a era da Informação Vs Capitalismo (tb na pg
Chiav.43)
 Não é claro quem é o dono da empresa
 Figura do empregado accionista cada vez mais comum
 O caso do Silicon Valey
 As ferramentas estão dentro da cabeça “pois o dinheiro fala
mas não pensa” e as maquinas trabalham mas não criam.
 Um funcionário que contribui pouco e aprende pouco em
habilidades e conhecimento é facilmente substituído –
“descartado”
57

58. Teoria do Capital Humano
 Parte do pressuposto de que a força de trabalho
altamente habilidosa e altamente motivada é fonte de
vantagem competitiva.
 Uma força interna é importante quando ela é: valorizável;
rara; não-substituível; difícil e cara para se imitar.
 Vantagem competitiva nos RH refere-se ao potencial da
organização em capturar um “grupo de talento humano
excepcional – gerir a mutualidade (alinhar os interesses),
ou seja, criar uma talentosa e comprometida força de
trabalho.
 Desenvolver empregados e equipes para criar uma
organização capaz de aprender com suas experiências.
58

59. Administração de talentos
Humanos e do Capital
Intelectual
 Alterações da organização na Era da
informação transforma também as
características da ARH.
 Ver quadro pag. 40
59

60.  “90% do meu capital vai para casa todos os
dias”
Bill gates
Aniversário -
60

61. Exercício 3
 O que é para vocês a gestão de
pessoas?
 Em quê difere a gestão moderna de
pessoas é diferente da antiga?
61

62. Exercício 3
 Compare o taylorismo e a teoria do
capital humano.
62

63. Referências
 Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira ,
Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator Recursos
Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote
 CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição
compacta, Atlas São Paulo.
 Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das
funções de sub-funções de na Gestão de RH.
63