Gestão de pessoas

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Gestão de pessoas

  1. 1. 1 FAEX- FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE EXTREMA Anderson Soares Bruna Silva Ismael Patrício Patrícia Coutinho Sandra Alencar Wilson Santos Gestão de Pessoas - Arte de Liderar Pessoas EXTREMA – MG 2014
  2. 2. FAEX- FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS 2 APLICADAS DE EXTREMA Gestão de Pessoas - Arte de Liderar Pessoas Trabalho apresentado no curso de Tecnólogo em Logística em cumprimento à exigência parcial da Disciplina Gestão da Qualidade junto à FAEX, sob a orientação do Profº Darlei Veiga
  3. 3. 3 Extrema-MG, JUNHO de 2014. RESUMO O trabalho examina as principais habilidades e competências ligadas à liderança e à gestão de pessoas. Aborda também os sete fatores mais importantes para a mudança de modos de pensar, tal como devem ser utilizadas por líderes e gestores. Por fim, examina as relações dos estilos de liderança com necessidades e os contextos específicos de gestão. O objetivo principal deste trabalho é No mundo corporativo e dentro da área hospitalar, atualmente, o grande diferencial é a transição necessária para uma Gestão de Pessoas, através de uma liderança forte e coerente em seus princípios. A arte da liderança carrega como um de seus principais ingredientes o conceito de valorização e reconhecimento de seus colaboradores. Afinal, somente profissionais comprometidos podem realmente fazer a diferença dentro das instituições e esse comprometimento que podemos definir como Motivação no trabalho é o primeiro passo para uma mudança profunda nos resultados, inclusive financeiros, de qualquer organização hospitalar. Palavras-chave: Liderança, Motivação, necessidades individuais
  4. 4. 4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO.....................................................................................................6 1. GESTÃO DE PESSOAS................................................................................7 1.1 Conceitos e Definições.............................................................................7 1.1.2 Pessoas nas Organizações.............................................................8 1.1.3 Mas qual é a definição de Gestão de Pessoas?.............................8 2. QUANDO E ONDE SURGIU A GESTÃO DE PESSOAS..............................9 2.1 Podemos dividir o Século XX em............................................................11 2.1.2 Pessoal / Relações Industriais.......................................................11 2.1.3 Recursos Humanos........................................................................11 2.1.4 Gestão de Pessoas...................................................................12 3. O PAPEL DO COACH NAS ORGANIZAÇÕES...........................................13 3.1. Maiores benefícios para a empresa trazidos pelo Executive Coaching......................................................................................................14 3.1.2 Tipos de coaching.....................................................................15 4 . Atuação das empresas em relação a gestão de pessoas............................19 4.1 O Contexto da Gestão de Pessoas dentro das organizações.................... ..20 4.1.2 Conceito de Gestão de Pessoas dentro das Organizações...........21 4.1.3 As pessoas como parceiras da organização...............................22 4.1.4 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?.23 4.1.5 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas.24 4.2 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas.....................................24 4.2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas................................................25 4.2.2 Os processos da gestão de pessoas.........................................28 4.2.3 Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias.................31 4.2.4 A gestão participativa como modelo de gestão......................36 5.CUSTOS PARA CAPACITAR GESTORES....................................................39 5.1 O que é Capacitação?.............................................................................39 5.1.2 O que é capacitar?.........................................................................40 5.1.3 Cursos para capacitar um gestor..................................................41 5.1.4 Custos para capacitar um gestor...................................................45 6.MÃO DE OBRA NO MERCADO....................................................................45
  5. 5. 6.1 SOBRE MÃO DE OBRA NO MERCADO...........................................51 6.1.2 Pesquisa revela que falta de mão de obra qualificada prejudica 5 empresas...........................................................................................................52 7.REQUISITOS DAS NORMAS E DIRETRIZES.............................................54 7.1 O que é uma norma?..............................................................54 7.2 Algumas Normas e Diretrizes ligados a Gestão.....................55 8 GESTÃO NA EMPRESA TOYOTA..............................................................57 8.1 História da Toyota...................................................................57 8.1.2 Sistema toyota de Gestão.......................................................59 8.1.3 Liderança deve estar lado a lado com a equipe Operacional.........62 8.1.4 O modelo Japonês de administração da Toyota..........65 8.1.5 A psicologia organizacional da Toyota.........................65 8.1.6 Os processos de negócios da Toyota.........................66 8.1.7 O Resultada da perfeita Gestão...................................67 9 CONCLUSÃO.........................................................................................68
  6. 6. 6 INTRODUÇÃO No contexto organizacional atual, mudanças ocorrem com frequência e junto a ela a Gestão de Pessoas vem passando por uma considerável transformação, a medida que os sistemas tradicionais que antes eram utilizados como referencia, vem sofrendo com algumas consequências que foram geradas pela utilização de métodos muito centralizados, mostrando assim a fragilidade diante do ambiente turbulento e imprevisível pelo qual vem passando as organizações. Dentro de uma Organização inúmeros fatores influenciam no cumprimento de tarefas e da produção como um todo, isso pode ser explicado pela grande quantidade de conhecimentos e personalidades distintas. Para que essas diferenças não afetem a ordem de uma empresa é necessário estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseando-se em respeito mútuo e principalmente em uma comunicação aberta. Por esse motivo percebe-se a necessidade de uma atualização, uma evolução no modo de gerenciar as pessoas. O gestor atual tem que ter em mente que cada organização, cada cargo exercido necessitam de pessoas com perfis específicos e com determinado tipo de competência. A Gestão de Pessoas envolve muitas áreas dentro de uma organização, seja Recursos Humanos, supervisores, gerentes, diretores ou até mesmo presidentes, por isso a importância de uma abordagem acerca das modificações em um setor que possui tanta influencia dentro de uma empresa. Para a elaboração e conclusão deste relatório, foi adotada toda uma pesquisa bibliográfica, no qual todas as afirmações, citações e dados oferecidos estarão suportados por referenciais teóricos.
  7. 7. 7 1. GESTÃO DE PESSOAS 1.1 Conceitos e Definições A Gestão de Pessoas é de vital importância para qualquer empresa. A gestão de pessoas não é mais um departamento da empresa. Segundo Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura que existe em cada organização, as características do contexto ambiental, o negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis importantes. A Gestão de Pessoas deve tratar os funcionários como parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tem um papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Gestão de Pessoas é um conjunto de habilidades que o gestor, seja ele um gerente, supervisor, diretor ou chefe deve ter para lidar com os funcionários de sua empresa. O gestor deve ser capaz de delegar tarefas, aconselhar, motivar, e planejar metas para os seus colaboradores. O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança.
  8. 8. O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional. E por fim, a Gestão de Pessoas deve tratar os funcionários como parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados tem um papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. 8 1.1.2 Pessoas nas organizações O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questão. Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia. 1.1.3 Mas qual é a definição de Gestão de Pessoas? Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de Pessoas são: • Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. • A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
  9. 9. 9 2. QUANDO E ONDE SURGIU A GESTÃO DE PESSOAS Em suas origens a Gestão de Pessoas tinha como princípio que cada indivíduo inserido em uma organização deveria ser tratado como um recurso disponível para a produção de bens e serviços. Entretanto, o conceito de pessoas enquanto recurso veio se modificado intensamente com o desenvolvimento das organizações e mudanças ocasionadas pela acirrada competitividade no mercado empresarial. Nascida no início do século XX a partir da Revolução Industrial, a Gestão de Pessoas, denominada até então como Relações Industriais, surgiu como uma atividade mediadora de conflitos. Dado o crescimento e complexidade das organizações, os objetivos organizacionais e pessoais, ainda que interligados, eram conflitantes em sua essência. Os dirigentes das organizações tendiam a ver as pessoas, na figura de empregados, como obstáculos ao crescimento da organizacional e, concomitantemente, as pessoas enxergavam as organizações do trabalho como fonte de exploração da mão de obra. Já na década de 50, evoluindo para a Administração de pessoal, a função de intermediar conflitos entre organizações e pessoas passou a incorporar também a administração de pessoas segundo a legislação trabalhista vigente. Nos bancos, e posteriormente, nas indústrias, os
  10. 10. primeiros escritórios ou departamentos de pessoal era a referência de gestão de pessoas, marcadas pela alta burocracia, controle de pagamentos e pouco relacionamento interativo com as pessoas. Com algumas mudanças ocorridas, a partir da década de 60, o modelo de gestão de recursos humanos é levado ao reconhecimento das pessoas como recursos fundamentais ao desenvolvimento organizacional, o que logo mais, ao que veio a ser chamado na década de 70 de Administração de Recursos Humanos. Esta, por sua vez, foi fundamentada nas bases da psicologia industrial, nas teorias organizacionais e nas abordagens sociotécnicas, das dinâmicas de grupo. Surgindo também, na mesma época, as técnicas de descrição de cargos e salários, enriquecimento de tarefas e participação por objetivos. Entretanto, a visão de pessoas como recursos disponíveis aos interesses organizacionais modificou-se intensamente com as mudanças revolucionárias do cenário global. Atualmente, as organizações estão cada vez mais cientes que não se administra pessoas tratando-as como recursos financeiros, materiais ou tecnológico. Nesta perspectiva, as o antigo conceito de pessoas inativas e dependentes das organizações deram espaço a compreensão das pessoas como agentes transformadores, ativas, inteligentes, criativas e dotadas de competências que as tornam o Capital Humano das organizações: Desde então o grande desafio das organizações é a gestão de pessoas que agrega valor em meio a constantes mudanças nas relações de trabalho de um ambiente competitivo e inconstante. A atual nomenclatura, Gestão de Pessoas, adotada nas modernas literaturas da Administração de Recursos Humanos, veio para suavizar a colocação das pessoas enquanto recursos valorizá-las enquanto capital. Com isso o grande enfoque abordado pelas modernas estratégias tem sido a combinação gestão do capital humano e benefícios econômicos através do alinhamento entre potencial humano e objetivos organizacionais. 10
  11. 11. 11 2.1 Podemos dividir o Século XX em:  Industrialização Clássica – 1900 a 1950;  Industrialização Neoclássica – 1950 a 1990;  Era da Informação – Após 1990. 2.1.2 Pessoal / Relações Industriais  As pessoas são consideradas como apêndice das máquinas meras fornecedoras de esforço físico e muscular.  Anotações em carteira;  Contagem de horas trabalhadas;  Aplicação de medidas disciplinares;  Contagem de férias, etc. 2.1.3 Recursos Humanos  Recrutamento;  Seleção;  Treinamento;  Avaliação;
  12. 12. 12  Remuneração;  Higiene e segurança no trabalho;  Relações trabalhistas e sindicais. 2.1.4 Gestão de Pessoas As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados. 3. O PAPEL DO COACH NAS ORGANIZAÇÕES Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir a um objetivo desejado pelo cliente. A palavra coach vem do nome de uma aldeia na Hungria. O coach (motivador) apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o coachee(motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso é feito por meio de reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes, os pontos de maior fragilidade. Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee.
  13. 13. O Coach (treinador, numa tradução Inglês) atua encorajando, apoiando, mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades, habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional (Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida, visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a concretização dos sonhos e desejos. Pensando nas práticas que envolvem essa filosofia de gestão, sem ficarmos preso à nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach lembrando os filósofos gregos. O papel do Coach é, principalmente, o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que levam ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. O coach é o profissional com grandes experiências em organizações renomadas, vivenciou e participou de cases de sucesso e está focado em agir a favor dos objetivos, desejos e resultados dos seus clientes, os coachees. Além de toda vasta experiência na bagagem, o coach deve ter conhecimento em comportamento humano: é preciso potencializar a performance dos indivíduos na vida profissional, levando-os à mudanças positivas e lucrativas para a empresa. Para obter bons resultados através do Coaching de Equipe é importante fazer um mapeamento da situação em que a empresa se encontra. Apesar da disseminação no Brasil, o coaching ainda é mais usado por profissionais de alto nível hierárquico. Trata-se do coaching - um processo estruturado que auxilia as pessoas a alcançarem suas metas pessoais, na carreira, em empreendimentos e, inclusive, nas empresas. Origem do coaching a origem dessa metodologia parte de diferentes argumentos e abordagens quanto à época, ao local ou mesmo às analogias atribuídas ao significado, à evolução do sentido e às aplicações atuais do coaching. 13
  14. 14. No Brasil, por exemplo, a partir da década de 1970, autores afirmam que é mantida a visão do coaching como uma ação interna - relação superior-subordinado. Por sua vez, essa percepção é enriquecida pela publicação dos primeiros estudos científicos - teses e artigos - sobre as contribuições da prática de coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees). Os estudos dos autores indicariam que somente a partir da década de 1990 teria surgido a possibilidade de uma relação entre um funcionário da empresa - coachee - e um profissional externo à organização - coach. O coaching ganhou evidência quando o mundo dos negócios pediu um novo posicionamento das empresas no mercado, e o maior bem de uma empresa passou a ser o seu capital humano. Um dos principais fatores que contribui para que a prática do coaching tenha tornado-se tão popular no meio organizacional é o poder de provocar mudanças comportamentais sustentáveis e efetivas em seus profissionais. O coaching ganhou espaço no meio corporativo porque são freqüentes muitas mudanças. Coaches são, não somente agentes de mudança, eles são mestres das mudanças. O coaching não vai resgatar as dores emocionais do passado, pois o foco está direcionado do presente para o futuro. Não seria justo permitir uma dependência entre coach e coachee. O coaching, então, é um processo totalmente voltado à ação. Trabalha-se 14 do presente para o futuro. 3.1 Maiores benefícios para a empresa trazidos pelo Executive Coaching
  15. 15. 15 3.1.2 Tipos de coaching  Coaching de Vida É normal que você já tenha vivido alguma situação em sua vida de medo, insegurança, falta de coragem e motivação, desânimo, ou apenas queira melhorar como pessoa em seus vários aspectos. Caso você se identifique com uma dessas situações, o coaching pode ser um divisor de águas em sua vida, não tenha dúvidas. O Coaching de Vida, por sua vez, é um processo constante de desenvolvimento e evolução do potencial humano. Neste procedimento, é buscado o alcance de objetivos previamente definidos através da identificação e utilização de competências desenvolvidas pelas próprias pessoas, bem como o reconhecimento e superação de possíveis obstáculos. O Coaching possibilita, sobretudo, melhorar a auto-estima, a autoconfiança, a motivação, estimulando o autoconhecimento das pessoas, nas suas mais variadas distinções, sempre obtendo recursos para o alcance de objetivos.
  16. 16. Para tal, técnicas e ferramentas testadas e aprovadas internacionalmente atestam e comprovam a eficácia da metodologia utilizada pela Academia Brasileira de Coaching. O coach, o treinador, ou instrutor de Coaching, atua de forma encorajadora, motivando e estimulando seu cliente, ou coachee, fazendo-o refletir sobre determinados aspectos, sem qualquer tipo de crítica ou julgamento. O coach trabalha a partir de questionamentos e uso de técnicas que aprimoram desempenhos/ comportamentos profissionais ou pessoais, sempre tendo como foco o alcance de objetivos desafiantes previamente definidos, a partir de reflexões e descobertas transformadoras. O processo se dá através de sessões entre o coach e o coachee, sempre baseado na confiança e respeito mútuo. Os resultados aparecem de forma rápida e prática. Em todos os aspectos, sua vida poderá alcançar um patamar jamais imaginado anteriormente, fazendo com que a mesma evolua positivamente em todos os sentidos, impactando diretamente você e as pessoas ao seu redor. O Coaching é destinado a pessoas que, assim como você, possui objetivos na vida, sonhos e desejos não realizados, e que estão dispostas a mudar este quadro, a partir da execução de ações que levem ao resultado esperado. Você não precisa, necesariamente,ter algum problema. Basta ser alguém que queira desenvolver suas habilidades sempre buscando alcançar objetivos, aumentar sua performance, superar seus limites, melhorar como pessoas e seu relacionamento, entre vários outros aspectos. 16 • Coaching de Negócios O Coaching de Negócios destina-se a pequenas e médias organizações que visam o desenvolvimento de seus colaboradores, ou ainda empreendedores com dúvidas a respeito de que rumo seguir em seus negócios, em potencial ou já existentes, sempre visando o aprimoramento de aspectos profissionais, em ambos os casos.
  17. 17. Neste sentido, se você possui um negócio amparado pelos serviços de um Coach de Negócios, você certamente irá conseguir aproveitar muito melhor o potencial e o desempenho de sua empresa e de seus colaboradores em geral. Para tal, será incentivado que todos se alinhem frente ao mesmo objetivo, com missão, visão e valores também alinhados, visando desenvolvimento de habilidades de forma constante e continua para que os resultados sejam mais eficazes e efetivos. 17 • Coaching Executivo O Coaching Executivo é destinado às pessoas que possuem algum nível de autoridade e poder dentro de uma organização. É ideal para executivos que almejam aprimorar sua liderança, bem como suas tomadas de decisões estratégicas, visando sempre capacitar pessoas no que diz respeito ao seu desempenho e excelência pessoal e profissional nos negócios. É interessante dizer que não há, geralmente, uma pessoa para estes gestores conversarem a respeito de suas expectativas, aspiração, dúvidas e receios e, sendo assim, o Coach seria a pessoa ideal para este papel, neste caso. O Coaching Executivo, neste sentido, auxilia o desenvolvimento de competências identificadas como prioritárias para o aprimoramento profissional, fazendo com que o executivo aprenda a desempenhar sua própria liderança. A empresa como um todo irá se beneficiar com o coaching executivo, visto que haverá uma evolução organizacional continua através do alinhamento individual e coletivo sempre se baseando nos objetivos futuros a serem alcançados. Com um Coach Executivo, o profissional conseguirá definir mais facilmente suas metas estratégicas, tomará melhores decisões, ampliará suas habilidades de liderança e competências para fortalecer o seu alto desempenho, eliminando hábitos improdutivos e transformando crenças limitantes em idéias inovadoras. O executivo estará, no geral, muito bem capacitado para administrar melhor seu tempo, reconhecer seus valores e estar
  18. 18. em harmonia com eles, o que terá um efeito muito positivo na empresa como um todo. 18 • Coaching de Carreira O Coaching de Carreira é destinado àquelas pessoas que possuem algum tipo de dúvida ou insatisfação a respeito de suas carreiras, seja ela já iniciada ou não. Neste caso, podem demandar este tipo de Coaching as pessoas nas seguintes situações: iniciantes em uma carreira; insatisfeitas com sua carreira; em transição de carreira; que buscam recolocação no mercado; que almejam uma nova profissão ou cargo; entre outros. Caso você necessite de um Coach de Carreira e opte por seus serviços, você irá conseguir melhor definir sua carreira como um todo. Você irá refletir sobre aspectos antes jamais imaginados, de forma a clarear suas intenções e propósitos, definindo objetivos e metas e alinhando seus valores mais relevantes com sua carreira. Com o Coaching de Carreira, você poderá estar fazendo um balanço a respeito de sua vida como um todo voltado para sua carreira, percebendo quais habilidades e competências você já possui e quais precisam ser aprimoradas para fazer de você um profissional brilhante dentro de sua carreira e no mercado, sempre desenvolvendo suas aptidões neste sentido, visando sua satisfação pessoal e profissional como um todo.
  19. 19. 4 . Atuação das empresas em relação a gestão de pessoas Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional. 4.1 O Contexto da Gestão de Pessoas dentro das 19 organizações O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro
  20. 20. 20 de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações
  21. 21. e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. 21 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS  Sobrevivência  Crescimento Sustentado  Lucratividade  Produtividade  Qualidade nos produtos/serviços  Redução de Custos  Participação no mercado  Novos mercados  Novos clientes  Competitividade  Imagem no mercado  Melhores salários  Melhores benefícios  Estabilidade no emprego  Segurança no trabalho  Qualidade de vida no trabalho  Satisfação no trabalho  Consideração e respeito  Oportunidade de crescimento  Liberdade para trabalhar  Liderança liberal  Orgulho da organização 4.1.2 Conceito de Gestão de Pessoas dentro das Organizações Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 4.1.3 As pessoas como parceiras da organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.
  22. 22. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da organização - esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. 22 PARECEIROS DA ORGANIZAÇÃO CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS DE: ACIONISTRAS E INVESTIDORES Capital de risco e investimento Lucros e dividendos, valor agregado EMPREGADOS Trabalho, esforço, conhecimentos e competências Salários, benefícios, retribuições e satisfações FORNECEDORES Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Lucros e Novos negócios CLIENTES E CONSUMIDORES Compras, aquisição e uso dos bens e serviços Qualidade, preço, satisfação, Valor agregado
  23. 23. 4.1.4 Pessoas como recursos ou como parceiros da 23 organização? Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa "coisificar” as pessoas. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS  Colaboradores agrupados em equipes  Metas negociadas e compartilhadas  Preocupação com resultados  Atendimento e satisfação do cliente  Vinculação à missão e à visão  Interdependência c/ colegas e equipes  Participação e comprometimento  Ênfase na ética e na responsabilidade  Fornecedoras de atividades  Ênfase no conhecimento  Inteligência e talento  Empregados isolados nos cargos  Horário rigidamente estabelecido  Preocupação com normas e regras  Subordinação ao chefe  Fidelidade à organização  Dependência da chefia  Alienação à organização  Ênfase na especialização  Executoras de tarefas  Ênfase nas destrezas manuais  Mão-de-obra
  24. 24. 4.1.5 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de 24 Pessoas A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1.As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros recursos da organização. 2.As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-Ia de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 3.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi -la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela. 4.2 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
  25. 25. Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relaciona da com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. 25 4.2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual- são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (RH) ainda é o mais comum de todos eles.
  26. 26. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como de ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir 26 para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na RH. O principal objetivo da RH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da RH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o propósito da RH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa - as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da RH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
  27. 27. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicirar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da RH - e não apenas a medida de cada chefe - é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. 6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais 27
  28. 28. flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais de RH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de RH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da RH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham. 28 4.2.2 Os processos da gestão de pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. No seu trabalho, cada administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. A RH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1.Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
  29. 29. 2.Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 29 selecionados. 3.Orientação e integração de novos funcionários. 4.Administração de cargos e salários. 5.Incentivos salariais e benefícios sociais. 6.Avaliação do desempenho das pessoas. 7.Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 8.Desenvolvimento organizacional. 9.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 10.Relações com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. Na verdade,a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes: 1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
  30. 30. 5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 30
  31. 31. 4.2.3 Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Promover o desenvolvimento de competências e habilidades que agreguem valor ao desempenho de funções estratégicas em áreas ligadas à Gestão de Pessoas; Desenvolver competências interpessoais que facilitem o gerenciamento de pessoas e equipes de alto desempenho; Acessar conhecimentos e práticas avançadas no campo da gestão do desempenho de indivíduos e grupos, de forma a maximizar os recursos disponíveis; Desenvolver políticas e estratégias relacionadas à Gestão de Talentos, tendo como foco as necessidades mutantes do core business; Criar um ambiente de debate e troca de experiências em torno da realidade das empresas brasileiras num contexto de mudanças rápidas e globalizadas. Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa. Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais. 31 Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:
  32. 32. Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos se baseiam em que a organização precisa ter conhecimentos e competências que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem. A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam mutuamente, em várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002), a estratégia da organização é determinada em função da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional. Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer maior efetividade nos seguintes aspectos:  políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às práticas e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto no que tange à remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios);  processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionário);  definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados. Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados. 32
  33. 33. MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre 33 nos três níveis de uma organização, podendo ser:  Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo. Aqui estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de subotimizações.  Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.  Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia. Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização. A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras vantagens. A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003). Para atingir o patamar de excelência, ULRICH4 (2000, p. 39) propõe às organizações quatro maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura organizacional de processos de trabalho, cultura, competências, recompensas, direção, liderança. A partir dessa estrutura, orientar a gerência sobre a
  34. 34. necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos supervisores às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização estão de acordo com as estratégias, assim como liderar e propor as mudanças necessárias deve ser função da área de recursos humanos; b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes à área de RH de forma mais rápida, barata e eficiente. Otimizar estes processos não reflete apenas nos custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas tarefas rotineiras o gestor de RH poderá ocupar-se das tarefas estratégicas. c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser o representante dos funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir representados e terem confiança no RH para se comprometerem com a organização; d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se às diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os profissionais de RH não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se obter a confiança dos membros da organização. Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor. Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa5. De toda sorte, a gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões 34
  35. 35. presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 35 4.2.4 A gestão participativa como modelo de gestão Uma abordagem acerca da utilização da Gestão Participativa como uma ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de Gestão. "Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (Philip Kotler) A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se que: A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um
  36. 36. molde, ou forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996). Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar, aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995) De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação. Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gestão Participativa 36 numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:  Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;  Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;)  Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação participativa. Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona com o conceito de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): "Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
  37. 37. formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função". A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de todos e o comprometimento total com os resultados. "A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo." Porém, a participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase. O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa. Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser conduzida para uma estratégia de assembléia ou apenas de conter reclamações dos colaboradores. A administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização. Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos, salários, etc. 37
  38. 38. Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinha-se os objetivos pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço. Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa. "A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades 38 extraordinárias em pessoas comuns." (Abraham Lincoln)
  39. 39. TOTAL MÉDIA R$ 12.000,00 39 5. CUSTOS PARA CAPACITAR GESTORES CURSO CARGA HORÁRIA VALOR R$ COACHING 80 horas em média R$ 700,00 até R$ 12.000,00 PNL 126 horas em média R$ 3.000,00 até R$7.000,00 LIDERANÇA SITUACIONAL 8 horas em média R$ 400,00 até R$ 700,00 5.1 O que é Capacitação? A capacitação é o ato ao qual precede o conhecimento dos fatores intervenientes no aprendizado, qual o estágio de conhecimento que se quer atingir e quais as ferramentas que se pode ou deve usar, quando e como. O valor aplicado as pessoas está na contribuição que ela traz para o alcance dos objetivos de determinada organização, a essa contribuição é dado o nome de capacitação. O que um indivíduo adiciona a organização é essencialmente sua capacidade acumulada e seu potencial, que oferecidos nas condições e oportunidades certas contribuem muito para o desenvolvimento de ambas as partes. Mayo (2003), explica o que é capacitação : “Capacitação” significa tudo aquilo que uma pessoa traz que lhe permite atingir tantos os objetivos da organização quanto os seus próprios. É um insumo tão importante para o processo de adição de valor que requer analise e medição sérias. A capacitação é a essência dos ativos pessoais do individuo – o seu próprio capital humano. Capacitação é aquilo que pode alugar ou vender para o empregador, ou capitalizar por meio do próprio emprego. Capacitação é mais do que competência, já que esta se refere essencialmente a características pessoais e atitudes.
  40. 40. É importante ressaltar que a capacidade e potencial dos colaboradores devem ser devidamente avaliados e medidos, pois trabalhar com o ponto forte das pessoas é melhor modo de fazê-las crescer. 40 5.1. O que é capacitar? Capacitar é dar autonomia e autoconfiança - Percepção e motivação. Trata-se, na verdade, da aplicação de conceitos ao mesmo tempo clássicos e modernos de educação. Basta lembrar a insistência de Paulo Freire com relação à contextualização no ensino. Só aprendemos aquilo que faz sentido para nós e com o que conseguimos estabelecer vínculo afetivo. Capacitar significa preparar a pessoa para enfrentar as situações inerentes à sua função, através da aplicação e conhecimentos, mas com possibilidade de criar, resolver adversidades, sugerir alternativas de progresso e criar ambiente adequado. Capacitar quer dizer fornecer autonomia, criar autoconfiança e promover progresso. Capacitar é mais do que treinar, pois isso significa desenvolver uma habilidade específica, com pouca liberdade para expressão da personalidade própria do indivíduo. A capacitação pressupõe o uso das faculdades humanas de desejo e auto governo, sem as quais a pessoa passa a assumir comportamento autômato e não autônomo. Capacitação desenvolve competência. Entende-se por competência a capacidade efetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e alcançar os resultados propostos. A competência é o pressuposto da competitividade. É fundamental também lembrar que Competência é o produto resultante de Conhecimento, Habilidade e Atitude. Jamais devemos confundir gerar competência apenas com transmitir informações. Muito mais do que isso, uma pessoa competente coloca em ação suas qualidades humanas que, quando aliadas a uma base teórica consistente, conseguem atingir os resultados propostos, no tempo hábil e com o esforço compatível. Assim como conhecimento, competência não se transmite. Não há ninguém capaz de transferir sua competência para outrem. Sabemos, no entanto, que é perfeitamente possível ajudar a pessoa a construir sua própria competência, da mesma forma que se constrói conhecimento.
  41. 41. A percepção é a primeira das qualidades a se trabalhar em um processo educacional. Após a mesma podemos criar compreensão, construir conhecimento e promover ações adaptativas a um novo mundo, aquele que agora tem esta pessoa dotada de novos conhecimentos e competências. Motivar significa mostrar o motivo para que a ação seja realizada. É clássico que o ser humano só se sente motivado para atender às suas necessidades, e que no processo de aprendizado e desenvolvimento, a motivação é prima do prazer e do sentido. 41 5.1.2 Cursos para capacitar um gestor COACHING Coaching é um processo altamente eficaz e visa o desenvolvimento de competências, psicológicas e emocionais, direcionadas à conquista e alcance de resultados planejados. Este processo único é reconhecido em todo mundo por produzir mudanças positivas e duradouras, tanto em âmbito profissional quanto pessoal. Alguns resultados do Coaching: •Executivos que passaram por Coaching melhoraram 90% em produtividade, 80% se mostraram mais abertos para mudanças organizacionais e 70% deles conseguiram melhorar o ambiente e relacionamento no trabalho. (Fonte Folha SP). •Os benefícios relacionados pelas próprias empresas que realizaram Coaching, num estudo do BCI – Behavioral Coaching Institute, indicam melhorias de:
  42. 42. Uma recente pesquisa na PUC CAMPINAS realizada com 10 executivos que passaram pelo processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e 70% evoluíram a capacidade de se relacionarem. (Revista Você S/A) 42  O Coaching proporciona ainda:  Maior grau de auto-conhecimento.  Mais auto-confiança.  Aumento na Produtividade.  Mais clareza em seus objetivos.  Mais foco.  Amplia seu senso de responsabilidade por si mesmo.  Indivíduo mais equilibrado.  Maior flexibilidade, entusiasmo, controle das emoções e pensamentos mais efetivos.  Visão de futuro e desenvolvimento do potencial e talentos.  PNL
  43. 43. A Programação neurolinguística, ou simplesmente PNL, é muito mais do que uma maneira de falar ou de pensar positivamente, este sistema de conhecimentos, surgido na Califórnia (EUA) no início dos anos 70, e que se mantém em desenvolvimento até hoje, vem revolucionando os métodos de comunicação e desenvolvimento humano, sendo largamente procurado por pessoas das áreas de terapia, gestão de pessoas, vendas, treinamento, educação e comunicação, entre outras. A PNL pode ser descrita de várias maneiras. A definição formal é que ela é "o estudo da estrutura da nossa experiência subjetiva". Aqui estão mais algumas maneiras de responder à questão: 43 "O que é a PNL?" A arte e a ciência da comunicação. A chave para a aprendizagem. É sobre o que faz você e as outras pessoas funcionarem. É o caminho para obter os resultados que deseja em todas as áreas da sua vida. É influenciar os outros com integridade. Um manual para o seu cérebro. O segredo das pessoas bem-sucedidas. A maneira de criar o seu próprio futuro. PNL ajuda as pessoas a compreenderem o sentido da sua realidade. Kit de ferramentas para a mudança pessoal e organizacional. BENEFICIOS QUE SE PODE ALCANÇAR COM O CURSO PNL Mudar de emprego Melhorar relacionamentos Mudar comportamentos indesejaveis Passar em concursos, vestibulares, entrevistas Superar medos, fobias, ansiedade, baixa autoestima, etc.. Clarificar sonhos, conhecer as barreiras, estabelecer objetivos
  44. 44. 44  LIDERANÇA SITUACIONAL Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela situação apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados. A forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois este consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. De acordo ainda com o nível de maturidade do profissional, este líder confere apoio emocional e a motivação necessária para que sua performance atenda as demandas apresentadas.  Competências do Líder Situacional Direcionamento – Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como também até que o profissional tenha plena confiança para executá-la sozinho. Orientação – Aqui o líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao colaborador, sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo planejado. Apoio – O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferências. Delegação – Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm
  45. 45. mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças. TOTAL MÉDIA R$ 12.000,00 45 5.1.3 Custos para capacitar um gestor CURSO CARGA HORÁRIA VALOR R$ COACHING 80 horas em média R$ 700,00 até R$ 12.000,00 PNL 126 horas em média R$ 3.000,00 até R$7.000,00 LIDERANÇA SITUACIONAL 8 horas em média R$ 400,00 até R$ 700,00 6. MÃO DE OBRA NO MERCADO Por que é difícil encontrar mão de obra qualificada no país?
  46. 46. Segundo a Hays, Brasil está entre as nações onde hoje é difícil contratar mão de obra qualificada. Veja os fatores que impedem país de chegar ao equilíbrio Segundo a pesquisa, o Brasil sofre com a escassez de profissionais qualificados nas áreas de infraestrutura, petróleo e gás São Paulo - Uma pesquisa que avalia a eficiência dos mercados de trabalho das nações colocou o Brasil no grupo daquelas onde é difícil contratar mão de obra qualificada. Mesmo assim, o país está no caminho certo para chegar a um equilíbrio, pelo menos do ponto de vista do empregador. É o que aponta o relatório "The Hays Global Skills Index 2013", elaborado pela empresa de recrutamento e seleção Hays (veja tabela completa dos países ao final). A pontuação brasileira caiu de 5.7, em 2012, para 5.6 neste ano - o que é bom. Segundo a Hays, uma nota perto de 5.0 significa que a capacidade das empresas do país de recrutar, reter ou substituir os seus talentos-chave é a ideal. Acima, indica dificuldade. Em relação ao mercado de trabalho brasileiro, apesar da nota não tão distante da ideal, vivemos uma escassez de profissionais qualificados, especialmente em áreas onde a demanda está em um nível alto, como: infraestrutura e petróleo e gás. 46
  47. 47. O Brasil está entre os piores do ranking em termos de qualidade da educação do ensino secundário. "A história do desempenho educacional no nível secundário tem impacto na oferta de competências para os empregadores hoje e continuará a ter-lo no futuro, caso nada seja feito", afirma o relatório. Segundo a Hays, os principais desafios no Brasil são o mercado de trabalho inflexível e os altos custos associados a fazer negócios por aqui. Por outro lado, o país é considerado o centro natural para o estabelecimento das multinacionais na América Latina, o que oferece oportunidades para os profissionais. A pesquisa mosta ainda que as habilidades mais procuradas pelas empresas entre os trabalhadores brasileiros são o domínio da língua inglesa e pensamento estratégico. "As empresas brasileiras estão se concentrando em produtividade e na retenção de talentos", explica a diretora da Hays Brasil, Carla Rabelo. 47  Mundo A principal conclusão da pesquisa deste ano aponta que a eficiência dos mercados de trabalho não está diretamente relacionada com o estado atual da economia. "Nosso índice mostra que fatores estruturais, como educação e flexibilidade do mercado de trabalho, têm mais impacto sobre a eficiência deste mercado", afirma o relatório. A pesquisa demonstra que os países onde as empresas podem ser ágeis para reagir à dinâmica do mercado de trabalho - por exemplo ajustando os salários regionais - diminuem significativamente as chances de incompatibilidade de talentos e desemprego de longa duração. Além disso, a Hays afirma que é preciso diminuir a diferença entre o que os jovens aprendem na universidade e o que o mercado de trabalho espera deles. "A reforma da educação deve ser desenvolvida através de uma estreita colaboração entre os governos e a comunidade empresarial. Há uma séria desconexão entre empregadores, instituições de ensino superior e graduados quando se trata de requisitos educacionais", diz a pesquisa.
  48. 48. Como resultado, muitos jovens estão entrando no mercado de trabalho com uma qualificação 'no papel', mas sem as habilidades e experiências necessária para garantir o emprego a longo prazo. Brasil não vive situação de pleno emprego e sofre falta de mão de obra 48 de baixa qualificação, diz Ipea RIO - O mercado de trabalho brasileiro teve um desempenho surpreendente no ano passado, sobretudo diante do fraco crescimento da economia, mas o país não vive uma situação de pleno emprego e nem um “apagão” de mão de obra qualificada. Estas são as principais conclusões do estudo divulgado nesta segunda-feira pelo presidente do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (Ipea) e ministro interino da Secretaria de Assuntos Estratégicos, Marcelo Neri, e pelo coordenador de Pesquisas de Trabalho de Renda do Ipea, Gabriel Ulyssea. - O mercado de trabalho em 2012 teve um desempenho surpreendente à luz do que aconteceu com a economia. Houve um crescimento de 6,5% da renda por pessoa em idade ativa no ano passado, muito acima do PIB e uma estabilização da desigualdade. E os dados também mostram que o grande apagão de mão de obra se dá nas ocupações pouco qualificadas, como por exemplo, agricultura, construção, civil, trabalho doméstico, então o grande apagão de mão de obra está na base da pirâmide educacional - afirmou Marcelo Neri. Os dados levantados pelos pesquisadores com base nos números da Pesquisa Nacional Por Amostra de Domicílio mostram ao longo dos últimos dez anos mostram que essas são categorias que vem tendo os maiores ganhos de renda, por causa de reajustes salariais mais elevados e redução na oferta de mão de obra. Em 2012, os trabalhadores de salários mais altos tiveram ganhos ligeiramente mais altos, o que fez com que a desigualdade parasse de cair naquele ano. - Os dados do IBGE não mostram que há escassez de obra qualificada. É possível que existam indústrias ou ocupações pontuais que tenham sofrido falta de especialistas ou técnicos em algumas áreas, mas de maneira geral no mercado de trabalho há uma expansão de oferta de trabalhadores qualificados, com ensino superior incompleto ou completo queda de diferenciais de salários
  49. 49. desses profissionais no mercado. Então, a quantidade aumentando e o preço caindo não é compatível com uma ideia de escassez - explicou Gabriel Ulyssea. Os pesquisadores também discordaram da ideia de que país estaria em pleno emprego, porque apesar da taxa de desemprego estar atingindo os menores percentuais da história, a participação também está muito baixa, ou seja, há uma grande parcela de pessoas em idade ativa que opta por não trabalhar, sobretudo entre as mulheres e jovens. - Apesar da taxa de desemprego muito baixa, o que poderia ser motivo de preocupação, entre aqueles em idades produtivas que poderiam estar no mercado de trabalho, aqueles que de fato o fazem ainda são um percentual baixo. A gente poderia ampliar essa participação, especialmente entre as mulheres e os jovens, de 15 a 24 anos, e com isso, diminuir a pressão sobre o mercado de trabalho - diz Ulyssea. Para o presidente do Ipea, os números levantados pelos IBGE não 49 deixam dúvidas. - Os números não permitem falar de pleno emprego emprego, os números até 2012. Agora talvez os salários estejam aumentando, o que talvez seja um sinal de pleno emprego, mas os números não corroboram a ideia de apagão de mão de obra qualificada e nem de pleno emprego - analisa Neri.
  50. 50. O custo com a mão de obra no gráfico abaixo podemos ver esta 50 atenuação do efeito destes custos: Fonte: MilkPoint. Em estudo realizado na Universidade ...
  51. 51. 51 6.1 SOBRE MÃO DE OBRA NO MERCADO Segundo pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) divulgada em fevereiro de 2011, mostra que sete em cada dez empresas industriais brasileiras afirmam que a escassez de mão de obra qualificada prejudica a competitividade, uma vez que segundo eles, devido à falta de qualificação a busca de eficiência e a redução de desperdício acabam sendo as atividades mais prejudicadas nas empresas, o que resulta em potenciais problemas de qualidade, custos mais elevados e lucros menores. Com o país em pleno crescimento parece que este problema tende a aumentar. Segundo pesquisa realizada no ano de 2010 com mais de 35 mil empregadores em 36 países, pela consultoria internacional de recursos humanos Manpower, mostra que a escassez de mão-de-obra qualificada no Brasil só não é maior do que a no Japão. Ainda segundo os dados da pesquisa do CNI, as empresas têm enfrentado o problema de diversas formas, por exemplo; 78% das empresas pesquisadas capacitam o profissional dentro da própria companhia, 40% delas fortaleceram suas políticas de retenção de talentos, 33% delas buscam a capacitação de seus profissionais fora da empresa, através de empresas de Educação e Treinamento Profissional. Este é um assunto presente na alta cúpula das empresas, fato que pode ser comprovado com os dados da pesquisa Global CEO Study 2010, realizada pela IBM, onde ficou constatado que 50% dos CEOs brasileiros revelaram que a falta de mão de obra qualificada é ainda um grande obstáculo para o sucesso de suas empresas e que o déficit de profissionais se dá tanto no nível estratégico quanto para funções operacionais dentro da organização. A taxa de desemprego no Brasil em junho caiu para 6,2% da população economicamente ativa, segundo informou o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Isto significa que o número de desempregados em junho/2011 nas seis maiores regiões metropolitanas do país nas quais o índice nacional é calculado, foi de 1,5 milhão de pessoas, o que nos permite dizer que há mão de obra, as questões passam a ser então:
  52. 52. • onde estão estas pessoas (pela dispersão geográfica elas podem estar 52 em lugar diferente de onde há demanda)? • em que estas pessoas estão qualificadas? Esta última pergunta passa a ser pertinente a partir do momento que nos questionamos se as empresas que reclamam da falta de mão obra qualificada realmente tiram o máximo proveito da qualificação de seus funcionários . Em minha atividade de Consultor e de Professor em cursos de pós graduação vivencio um grande desperdício cometido pelas empresas, o desperdício do direcionamento das pessoas certas para as atividades erradas e o desafio das pessoas erradas para as atividades certas. O primeiro desperdício está ligado ao direcionamento de profissionais talentosos para atividades que não precisariam ser feitas, atividades que não agregam valor ao cliente ou ao negócio. O segundo desperdício, o do direcionamento das pessoas erradas às atividades certas está ligado à alocação de profissionais com qualificações acima ou abaixo das necessárias para as atividades que realmente devem ser feitas. Atividades que poderiam eventualmente ser executadas por um dos 1,5 milhões de desempregados que temos no mercado e que muitas vezes erroneamente rotulamos de sem qualificação, mas que na verdade parte deles têm qualificação para outras atividades. Temos sim problema de qualificação de mão obra no mercado, não há como negar, mas não podemos nos esquecer que temos também do problema de gestão na alocação da mão qualificada que temos. Se alocarmos as pessoas certas (qualificadas) para as tarefas certas (que exijam sua qualificação) certamente minimizaremos os impactos da falta de mão de obra qualificada no mercado. 6.1.2 Pesquisa revela que falta de mão de obra qualificada prejudica empresas Curso técnico é suficiente para abrir portas no mercado de trabalho. Médias e grandes empresas procuram profissionais especializados.
  53. 53. Uma pesquisa mostrou onde está o emprego nas médias e grandes empresas. São setores onde sobram vagas porque falta qualificação e áreas onde o curso técnico já garante a contratação. É uma boa notícia para quem procura emprego. A dica é: busque uma especialização. O curso técnico é suficiente para abrir as portas de entrada no mercado de trabalho. Entre as indústrias pesquisadas, 65% reclamam da falta de mão de obra especializada. As médias e grandes empresas procuram operadores, técnicos de produção, pessoal para a área administrativa, vendas e telemarketing, engenheiros e gerentes. Exatamente o caso dessa empresa de automação de portões em Brasília. “A gente perde com nossa produtividade. A gente não consegue inovar com frequencia porque as pessoas não conseguem acompanhar essa demanda”, afirma a gerente de RH Clara Moreira. A saída das indústrias tem sido treinar os empregados: 81% fizeram investimentos em cursos dentro da própria empresa. O que também não é fácil, porque a maioria chega despreparada. “Vai ter uma dificuldade de aprendizado pela deficiência da educação básica. Tem dificuldade com matemática, com leitura, com interpretação. Em uma economia que a tecnologia muda constantemente isso é essencial”. Hoje, menos de 7% dos jovens brasileiros fazem cursos profissionalizantes junto com a educação regular. Em países desenvolvidos essa média chega a 50%. O sistema S, como o Sesc, Senai e Sesi tem cursos para as mais diversas áreas da indústria. E se o profissional já chega pronto, ele sai na frente: salário, cargo, tudo melhora. Dica de quem entrou como estagiário e hoje é chefe da equipe toda. “Se a gente ficar parado o mercado engole a gente”. A pesquisa mostrou também que as pequenas empresas sofrem menos com a falta de mão de obra especializada. Nelas, o índice caiu de 68% para 61%. A pesquisa mostra também que o brasileiro está tentando se especializar. Sempre que surge iniciativa de curso técnico é um sucesso e as vagas são preenchidas rapidamente. Existe um programa que oferece 53
  54. 54. regularmente cursos de especialização chamado Pronatec, Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego. 54 7. REQUISITOS DAS NORMAS E DIRETRIZES 7.1 O que é uma norma? Colocado da forma mais simples, uma norma é uma forma acordada, repetível de se fazer algo. É um documento que contém uma especificação técnica ou outros critérios precisos desenvolvidos para serem utilizados consistentemente como uma regra, diretriz, ou definição. As normas tornam a vida mais simples e aumentam a confiabilidade e a efetividade de muitos produtos e serviços que usamos. Elas pretendem ser uma aspiração – um resumo de boas e melhores práticas em vez de uma prática geral. As normas são criadas formando um conjunto de experiência e conhecimento de todas as partes interessadas tais como os produtores, vendedores, compradores, usuários e regulamentadores de material, produto, processo ou serviço em particular. As normas são desenvolvidas para uso voluntário e não impõem nenhuma regulamentação. Entretanto, as leis e regulamentações podem referir-se a certas normas e tornar a conformidade com as mesmas compulsória. Por exemplo, as características físicas e o formato dos cartões de crédito são definidos na norma número BS EM ISO/IEC 7810:1996. Aderir a esta norma significa que os cartões podem ser usados globalmente. Qualquer norma é um trabalho coletivo. Comitês de fabricantes, usuários, organizações de pesquisa, departamentos governamentais e consumidores trabalham em conjunto para criar normas que evoluem para atender as demandas da sociedade e da tecnologia. Alguns membros do BSI atuam como secretários destes comitês e gerenciam o projeto de produção de normas. Como o Organismo de Normas Nacionais mais antigo do mundo, o BSI tem mais de 100 anos de experiência em reunir essas visões freqüentemente tão variadas e em facilitar o consenso.
  55. 55. 55 7.2 Algumas Normas e Diretrizes ligados a Gestão Abaixo colocamos a descrição de algumas Normas e Diretrizes certificáveis / avaliáveis mais utilizadas pelas empresas brasileiras e regularmente feitas pelos Organismos Certificadores atuantes no país.  ABNT-NBR 15100 Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente, e requisitos regulamentares aplicáveis, e pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e estabelece os conceitos e a terminologia e um modelo de padronização para estes sistemas. No Brasil, o órgão que representa a ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).  ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade. Norma que possibilita com que as empresas tenham foco na satisfação dos clientes pelo atendimento a seus requisitos e na preocupação com a melhoria contínua em garantir a conformidade daquilo que fornece. Assim, com a certificação a empresa assegura que seu processo produtivo é confiável e está organizado em conformidade com as exigências de seus clientes, bem como valoriza sua marca no mercado. De acordo com o Inmetro: A ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às
  56. 56. suas respectivas especificações. O objetivo da ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou.“ A ISO 9004 trata das diretrizes que consideram eficácia e eficiência de um SQG. O objetivo é melhorar o desempenho da organização e a satisfação de cliente e outras partes interessadas. Vale lembrar que não existe certificação para as normas ISO 9000 e ISO 56 9004, somente para a ISO 9001. A última versão foi elaborada em 2008 e por isso o nome completo da norma atualizada é ISO 9001:2008. Em resumo: ISO 9000 – Conceitos e terminologias ISO 9001 – Requisitos (para fins de certificação) ISO 9004 – Diretrizes (para melhora de desempenho e eficácia)  ABNT-NBR 15540 A norma tem como objetivo demonstrar o grau de solidez da estrutura de gestão de segurança da empresa. Esta certificação é fundamental para as gráficas que fabricam ou comercializam insumos de segurança, pois implica na adoção de requisitos para dificultar as ações criminosas.  ABNT-NBR 16001 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social. Estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade social, permitindo à organização formular e implementar uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania; desenvolvimento sustentável e transparência das atividades.  IBEC IQNet Business Excellence Class - IBEC é o primeiro conceito mundial de avaliação para Excelência Empresarial para ser usado em todos os setores de atividade. A Extensão e os principais aspectos da avaliação são personalizados
  57. 57. para cada cliente. A Avaliação da conformidade de acordo com as normas e especificações internacionais, como a ISO 9001, ISO 14001 ou automotivo, são integrados na avaliação. 57  ISO 10002 Satisfação do Cliente. A norma é voltada para qualquer organização que deseja exceder as expectativas dos clientes, um requisito básico para empresas de todos os tipos e tamanhos, sejam elas do setor público ou privado.  ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental. Norma para garantir a gestão eficiente e eficaz dos assuntos ambientais, pois este sistema possibilita identificar, priorizar e gerenciar os aspectos e os impactos ambientais.  ISO 15378 Sistema de Gestão da Qualidade e Boas Práticas de Fabricação. Norma para fabricantes de embalagens primárias para a indústria farmacêutica. Ela contém todos os requisitos da ISO 9001:2000 mais requisitos específicos de Boas Práticas de Fabricação (BPF/GMP) para quem fabrica embalagens primárias para produtos farmacêuticos. 8. GESTÃO NA EMPRESA TOYOTA 8.1 História da Toyota
  58. 58. A montadora japonesa Toyota, líder mundial no ramo automobilístico construiu sua historia baseada na cultura oriental, juntamente com as teorias científica e clássica ocidentais. Através da teoria científica de Taylor, onde o homo economicus passou a desempenhar com eficiência suas tarefas operacionais, a montadora Toyota já habituada em sua cultura com trabalho coletivo, implementou técnicas de produção e ferramentas para cumprimento de suas metas na linha de montagem procurando a perfeita padronização das operações, mas, agregando 58
  59. 59. novos valores na estrutura de produção. Quanto à teoria clássica de Fayol, onde surgiram estruturas organizacionais para a eficiência na produção, a Toyota utilizou sua experiência em controle de perdas estabelecendo um ritmo de produção lento, mas eficiente onde a total sincronização das áreas de produção torna quase tudo perfeito na montadora. A Toyota aderindo essas teorias mecanicistas e ferramentas burocráticas para construir seu próprio modelo técnico de produção, focalizou a organização em sua principal meta qualidade total e baixo custo de produção. Este modelo tornou-se cada fez mais eficaz com a utilização de diretrizes administrativas de outras teorias como a relação humanística e comportamentalista, precursoras da organização sistêmica de produção. A seguir iremos abordar o modelo Toyota de produção, a motivação humana e estrutura sistêmica organizacional que a tornou como referência no cenário mundial automobilístico. 59 8.1.2 Sistema toyota de Gestão É comum das pessoas cometerem erros quando se aborda a história da “administração da qualidade total” e a história do “modelo japonês de administração”. Este, erro, ocorre em virtude do modelo japonês combinar princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das “tradições culturais japonesas”. O desenvolvimento deste “estilo de gestão” ou modelo, como queira chamar, teve seu inicio nos anos 50, quando a economia japonesa, já comentamos aqui, estava debilitada e a TOYOTA, que na época era uma empresa de pequeno porte, produzia algo em torno de 1000 veículos por mês. Não podia fabricar mais, pois não iria conseguir vender. Este fato é totalmente diferente da situação encontrada nos anos 80 onde a Toyota produzia 1000 veículos em poucos minutos e tornou-se a terceira maior fabricante mundial de veículos, atrás apenas da GM e da Ford. (Atualmente a Toyota já desbancou a GM). Este salto deu-se em virtude da implantação de um conjunto de técnicas

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