1. 1
- como fazer o recrutamento, que formação dar e como faria
- sub-funções de RH
- para que serve a avaliação de desempenho?
- como devemos organizar a formação?
- o acolhimento e a integração social; acolhimento numa perspetiva real
- carreiras
FUNÇÃO DE RH – capítulo 1
Uma organização é uma unidade social, deliberadamente construída, e orientada para o
cumprimento de objetivos. Uma organização visa obter metas com uma estrutura definida e com
pessoas adequadas.
Uma organização pode ser eficiente e/ou eficaz:
Gestão
Gestão é o processo de coordenação de recursos e
atividades das pessoas, com vista a alcançar resultados (objetivos
definidos) que não seriam possíveis pela ação de uma só pessoa.
Gestãode Recursos Humanos
- Ajudar a organização a estabelecer objetivos
- Aplicação eficaz das competências
- Fornecer funcionários competentes e motivados
- Aumentar a satisfação e a realização dos funcionários
- Melhorar a qualidade de vida no trabalho
- Gestão da mudança
EFICÁCIA:
Fazer as coisas necessárias
Preocupar-se com os fins
Saber e conhecer
“Ganhar a guerra”
EFICIÊNCIA:
Fazer as coisas corretamente
Preocupar-se com os meios
Treinar e aprendes
“Saber combater”
Planear
OrganizarLiderar/Motivar
Controlar
Planear
Obter
Utiliza
r
Manter
Desenvolver
Controla
r
Recrutamento Desempenho
Recompensas
Avaliação
Desenvolvimento
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
NICOLE FERNANDES
Exame dia 26 de Junho

2. 2
Planeamentode Recursos Humanos
Da comparação da procura de RH com a oferta podem existir diferenças, em que pode
ser o excesso de oferta ou o excesso de procura. E cada uma das situações requem decisões
diferentes e adequadas.
 Em caso de excesso de excesso de oferta pode-se flexibilizar horários, saídas sem
substituições, reformas antecipadas..
 Em caso de excesso de procura pode-se recorrer a horasextras, trabalho temporário,
formação ou recrutamento.
4 FASES:
- Ponto de situação e análise do ambiente
- Previsão da procura (necessidade) de RH
- Análise da oferta de RH
- Desenvolvimento de planos de ação
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS – capítulo 2
Competência é o conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os
conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas, estimulando desempenhos
superiores alinhados com a estratégia da empresa. É natural, existe sem aprendizagem mas nada
impede a formação, o seu desenvolvimento.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS:
Planeamento estratégico
Previsões tecnológicas
Previsões económicas
Previsões de mercado
Planeamento organizacional
Procura de RH
Quantidades,
competências, categoria,
satisfação dos
trabalhadores
Oferta de RH
Quadros atuais e
retroatividade
prevista
A rotação de pessoal pode ser causada pela
política salarial e de benefícios, oportunidades
de crescimento oferecidas, condições físicas de
trabalho, possibilidade ou não de formação,
critérios de avaliação de desempenho. Pode ter
vários custos, como indemnizações, custo com o
recrutamento, custos de integração e formação,
como também podem ter custos secundários, o
caso de quebras na produção.
LIDERANÇA
E GESTÃO
TÉCNICO –
- PROFISSIONAIS
Conhecer o negócio  conhecer a
organização/inspirar pessoas  ser
agente da mudança
Qualidades pessoais
Aptidões comportamentais (capacidade
de análise, imaginação, respeito,
iniciativa, capacidade de comunicação)
Experiências, know-how
(produção, engenharia,
informática, comercial,
finanças...)
O plano estratégico de uma empresa deve ser feito tendo em conta a missão, visão,
valores e o negócio da empresa e daí é traçado o caminho e os objetivos que se querem atingir
através de tarefas singulares, que são funções específicas que devem ser ocupadas e
desenvolvidas por pessoas com competências adequadas.

3. 3
Devem ser desenhadas as funções, que passa pela definição do conteúdo da função,
métodos e processos de trabalho, definição da responsabilidade e da autoridade. A função deve
ser descrita, designando a função, a sua posição na empresa e o seu conteúdo, e deve também ser
analisada que consiste nos requisitos que implica, como mentais, físicos e técnicos, a
responsabilidade e a condição de trabalho.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – capítulo 3
1- Decisão de preenchimento de um cargo
2- Estratégia de recrutamento
3- Processo de recrutamento
4- Técnicas de seleção
5- Tomada de decisão
6- Acolhimento e integração
1- Existe um lugar vago- quer por mudanças de equipamento, novas áreas, novos produtos,
aumento da produção- , então a empresa deve decidir se o quer preencher ou não. O
preenchimento pode ser feito por recrutamento interno (pessoas da empresa) ou externo. Caso
não se queira preencher o cargo pode-se reorganizar a empresa, redistribuir tarefas ou eliminar
trabalho. Se o passo a seguir for o recrutamento o departamento de RH passa ao processo de
recrutamento.
Deve ser feita uma pesquisa interna de forma a saber o que a organização precisa e
quais as pessoas necessárias- deve ser um processo contínuo. Deve também ser feita uma
pesquisa externa, ao seja, uma pesquisa de mercado de RH, de modo a conhecer quais os
segmentos que se queres atingir e como atingir (como atrair candidatos).
2 e 3 – Recrutamento é a atividade organizacional que tem como objetivo obter o número de
candidatos suficientes para que a empresa possa selecionar os mais adequados às suas
necessidades.
RECRUTAMENTO EXTERNO
- Recrutam-se pessoas novas, o que permite
trazer sangue novo para a empresa, novas
competências, menores custos de formação e
um maior enriquecimento da base de dados.
- No entanto, é mais lento, mais caro, mais
arriscado e causa frustração interna.
- Pode ser feito com o uso de anúncios de
jornal/revista, centro de emprego, empresas
de recrutamento, sites de emprego, etc.
RECRUTAMENTO INTERNO
- Recrutam-se pessoas da empresa (através de
promoção), dado que existe um conhecimento
prévio do colaborador pois foram feitos testes
aquando sua contratação, avaliação de
desempenho ao longo da sua carreira, formações.
- É mais barato e mais rápido, estimula
colaboradores a ficarem na empresa e a serem cada
vez melhores, melhor integração, fonte de
motivação e rentabiliza formações dadas.
- No entanto, pode gerar conflitos internos,
estagnação, nem sempre fornece aquilo que a
empresa precisa, é uma fonte limitada, e o cargo
desocupado pode necessitar de novo recrutamento.
Deve-se responder a certas
perguntas básicas:
Por que recrutar?
Quem recrutar?
Como recrutar?
Onde recrutar?

4. 4
4 e 5 – Seleção é o processo através do qual a organização escolhe, de entre uma lista de
candidatos, aquele que melhor se adequa e enquadra no perfil da função que deu origem ao
recrutamento. A seleção deve ter em conta a adequação da pessoa ao cargo, bem como a sua
satisfação e eficiência no cargo. Deve-se escolher o candidato que mais possibilidades tem de
trazer valor para a empresa, o que consiga ser mais eficiente.
O processo de seleção baseia-se na comparação das caraterísticas do candidato com as
exigências do cargo que se procura ocupar, de modo a saber se irá desempenhar a função da
melhor maneira possível.
o processo de tomada de decisão pode ser feito recorrendo a:
 testes psicotécnicos e/ou de conhecimento
 entrevista(s)
 dinâmicas de grupo
 exame médico
A ENTREVISTA
- tem como objetivo a seleção inicial , com uma avaliação profunda do candidato e a
transmissão de informação. A entrevista deve ser feita com objetivos claros, sendo preparada
cuidadosamente. O entrevistador deve criar empatia com o entrevistado, de modo a deixá-lo
mais confortável, questionando-o de forma aberta e anotando respostas importantes. A
entrevista deve ser estruturada e ser seguida dessa forma. O entrevistador deve estará par da
função que se quer ocupar, da organização, do currículo do candidato e deve ser sincero e
altruísta.
Tipos de perguntas: perguntas fechadas, abertas, hipotéticas, de escolha múltipla, de
autoavaliação..
Erros a evitar: Entrevistador excessivamente falador
Perguntas diferentes aos vários candidatos
Perguntas não relacionadas com a função
Não criação de empatia
Avaliar todos com a mesma nota
Criação de estereótipos
Colocar o candidato de um lado da mesa e o entrevistador do outro
A decisão final sobre a escolha do candidato pertence à área que solicitou o
recrutamento!
6 – SOCIALIZAÇÃO organizacional refere-se à maneira pelas qual as experiências de
aprendizagem das pessoas que assumem novos cargos, status ou papéis nas organizações, são
estruturadas por outras pessoas dentro da organização. As reações individuais podem ser de
rebeldia, em que rejeita todos os valores e normas, criatividade, em que aceita alguns valores e
rejeita outros, ou conformismo, em que o indivíduo aceita todos os valores e normas.
De modo a integrar o colaborador na organização deve-se fornecer as informações e
formações necessárias para que este possa executar a sua tarefa da melhor maneira. Deve-se
integrar o colaborador nos valores, na cultura e no negócio da empresa. Devem ser abordados
aspetos importantes como o histórico da empresa, avaliações de desempenho e deve haver uma
apresentação da equipa e sua função, de modo a facilitar o relacionamento e diminuir o impacto

5. 5
Programas de acolhimento
- o 1º dia é crítico para a socialização do novo trabalhador, pelo que para reduzir a
ansiedade e proporcionar um bom clima de apoio e desenvolvimento profissional, muitas
empresas desenvolvem programas de acolhimento. E estes devem ser elaborados tendo em
conta a informação a dar, quem deverá dar essa informação e quando se deve informar.
- Os programas de acolhimento não deve ter apenas um momento (o primeiro dia) deve
haver um acompanhamento ao longo do primeiro mês (mais ou menos) para que se obtenham
bons resultados.
- Deve haver uma recepção de boas vindas, formações específicas sobre a área de
negócios da empresa, formação específica sobre os produtos e serviços da empresa e uma
formação no posto de trabalho.
Devem-se evitar alguns erros, como esquecer o recém-admitido após o acolhimento
inicial, pois gera sentimentos de abandono e desinteresse. A mensagem de boas vindas não deve
ser rápida e desinteressada. As tarefas iniciais atribuídas não devem ser demasiado simples com
risco de ferir a auto-estima profissional.
Além de familiarizar o colaborador com os outros funcionários, com a cultura da empresa
e com o seu cargo, a integração também é uma forma de garantir que as normas da empresa,
filosofias e padrões de qualidade, sejam respeitados e seguidos. É um processo importante e
não pode ser ignorado, pois é uma forma de evitar que o novo colaborador erre na execução de
tarefas. Conhecer as pessoas com quem se irá trabalhar torna o processo mais produtivo, pois
permite uma maior segurança num ambiente desconhecido. No processo de acolhimento deve
ser reservado um tempo para que a novo colaborador converse com os demais funcionários, de
modo a integrar-se socialmente.
GESTÃO DE CARREIRAS – capítulo 4
Um indivíduo encontra-se sempre em movimento, desde a sua entrada na organização à
sua saída da mesma, e isso faz parte da sua carreira. Após a sua admissão pode “sofrer”
movimentos internos, isto é, promoções ou movimentações ascendentes, no sentido em que
possuem mais responsabilidades, maiores competências e salários, no entanto podem sobre
despromoções que é a passagem para um nível inferior, com menores responsabilidades e
salários. O colaborador pode ser colocado noutro local de trabalho ou área, pode ainda pedir
licença ou afastamento ou até mesmo saída.
Carreira objetiva: funções ou profissões que a pessoa desempenha ao longo da vida
Carreira subjetiva: mudanças que ocorrem nos seus valores, atitudes e motivações
Carreira organizacional: funções ou categorias estabelecidas por uma organização,
constituindo o percurso profissional que os colaboradores podem movimentar-se.

6. 6
A evolução numa carreira pode obedecer aos seguintes modelos:
 evolução vertical
quando a mudança de uma função pra outra pressupões mudança do nível hierárquico.
 movimentação circular
quando a mudança se trata de uma transferência para outra função de outro
departamento
 movimentação radial
quando se movimenta para o cerne ou circulo interior de poder da organização
A gestão de carreiras tem uma importância fundamental na gestão de RH na medida em que se
propõe fixar as pessoas à organização, dando-lhes perspetivas de evolução futura.
É uma fonte de motivação e satisfação, e tem como objetivo preparar as pessoas para
desempenharem funções de responsabilidade acrescida, em consonância com as necessidades e
estratégia da organização. Melhora a qualidade de vida no trabalho e encoraja o
desenvolvimento pessoal.
As pessoas dão cada mais importância a sua evolução da carreira. Carreira é um percurso de
possibilidades e oportunidades que cada pessoa vai dando resposta a sua maneira, de modo a
construírem o seu próprio percurso. Quando à organização, esta deve oferecer as formações e as
promoções necessárias para a sua evolução, bem como uma comunicação clara dos objetivos
FORMAÇÃO – capítulo 5
Os objetivos da FORMAÇÃO PROFISSONAL distinguem-se dos objetivos da formação escolar,
que servem para aprender coisas nunca antes ouvidas. A formação profissional é uma
experiência de aprendizagem que procura uma mudança relativamente permanente numa
pessoa, a fim de melhorar a sua capacidade no desempenho do cargo. A formação é um meio
para diminuir a diferença entre a situação real a situação desejada. São os indivíduos que
alimentam o processo da organização, logo a eficácia organizacional depende da eficácia dos
colaboradores. Pode envolver a mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou
comportamentos.
TIPOS DE FORMAÇÃO
- Formação inicial (capacidades para a iniciação da função, cargo, tarefas. 1º programa)
- Formação contínua (processos formativos que visam permitir a adaptação ás novas tecnologias)
- Formação de sensibilização (visam despertar o interesse e motivação para uma formação)
- Formação de aperfeiçoamento ou atualização (atualizar, melhorar dentro da mesma profissão)
- Formação de reconvenção (quando se atribui uma nova tarefa)
 formação interna ou externa (quem dá a formação
 formação em sala, on the job, outdoor ou online

7. 7
1. levantamento das necessidades de formação
É o processo sistemático de recolha de dados que evidenciem a necessidade de mudança
da organização, que pode ser obtida (muitas vezes) através da avaliação de desempenho.
OBJETIVOS DA FORMAÇÃO
- nivelamento dos conhecimentos
- atualização das competências
- aquisição de novas competências
- articulação entre serviços ou departamentos
- finalização e aplicação à função
- desenvolvimento
- integração na cultura
- reconvenção e outplacement
- desenvolvimento das potencialidades individ.
FASES DO PROCESSO DE FORMAÇÃO
1. Diagnóstico de necessidades
2. Conceção da formação
3. Implementação
4. Pré-avaliação
5. Follow-up e acompanhamento
6. Avaliação
3 níveis das necessidades de formação:
 ORGANIZACIONAL
Compatibilidade dos objetivos com a realidade. Os objetivos estratégicos traçados pela
organização necessitam de um conjunto de necessidades.
 FUNÇÕES, PAPÉIS E PLANOS DE CARREIRAS
Análise do conteúdo das funções atuais e futuras, tratamento da informação obtida nas
avaliações de desempenho. Capacidades necessárias para desenvolver uma função.
 PESSOAL
Avaliação individual do desempenho. Tem a ver com a preparação do indivíduo para
tarefas que não possui formação académica.
Métodos de diagnóstico:
 observação de campo
 questionários
 entrevistas individuais ou de grupo
 consulta de indicadores
 análise de funções
É importante no planeamento da formação:
 Definir uma visão estratégica
 Analisar as necessidades de formação da empresa
distinguir entre formação (curto-prazo. Pessoas mais
competentes – ex) aprender a trabalhar com uma
nova máquina) e desenvolvimento (longo prazo.
interesses da organização e colaborador, permite
desenvolver e abrir novas perspetivas de carreira)
 Escolher os formadores e os programas de
formação (no interior e exterior da organização)
 Os dirigentes devem acompanhar a formação
(antes, durante e depois)
 Determinar o custo-eficácia
 Determinar o valor da formação e desenvolvimento
Na CONCEÇÃO deve-se ter em conta os objetivos da formação em primeiro, para depois poder
passar à definição e organização da formação. Os objetivos pedagógicos devem ser definidos,
bem como a estratégia pedagógica e as suas táticas (duração, local/data, material) para se
passar ao plano de formação.

8. 8
DECISÕES PRÉ-FORMAÇÃO
Desenhar formações diferentes para colaboradorescom formações diferentes;
Adaptar os processos de formação aos processos habitualmente utilizados.
ESTRUTURA DA FORMAÇÃO
Definir claramente os objetivos;
Comunicar os objetivos, percursos e timings;
Estruturar a formação em pequenos passos.
TÉCNICAS DE FORMAÇÃO
- Método expositivo - Discussão em grupo
- Filmes - Dramatização
- Método do caso - Jogos
necessidades de
formação
objetivos gerais e
operacioanais
elaboração dos
programas de
formação
conceção de
instrumentos de
avaliação de
qualidade e
aprendizagem
ponderação
do valor
estratégico da
formação
execução da
formação
Aplicação dos
questionários de
avaliação de
qualidade
Aplicação dos
questionários de
avaliação de
aprendizagem
Conceção de instrumentos
de avaliação dos impactos
no desempenho
Aplicação dos questionários
e instrumentos de avaliação
Recolha e análise
dos custos
Análise dos
custos benefícios
Elaboração do relatório final

9. 9
Para facilitar o processo pedagógico deve-se:
- Assegurar que os formandos acreditam que a formação vai conduzir aos resultados
pretendidos;
- Criar oportunidades para evidenciar os novos comportamentos (originados pela
formação);
- Procurar que os novos comportamentos se tornem comportamentos padrão;
- Fornecer feedback sobre a progressão (se melhorou, mudou ou piorou. O que aconteceu)
Ao IMPLEMENTAR um plano de formação deve-se assegurar que se forma até que os novos
conhecimentos/comportamentos se tornem automáticos, estimular a confiança dos
colaboradores de modo a que executem a competência requerida e deve-se garantir que a
organização reconhece e reforça os novos comportamentos.
Sem esquecer que deve haver uma pré-avaliação, um acompanhamento e aí avaliação final!
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – capítulo 6
Consiste na forma pela qual uma organização mede e avalia a eficácia dos
desempenhos dos seus colaboradores. Atua no sentido de maximizar os níveis de
produtividade, motivação e satisfação dos colaboradores, adequando o indivíduo ao cargo. É um
processo que interage com o outras práticas de RH como a formação, promoções,
desenvolvimento de carreiras.. Grande impacto na motivação. Permite desencadear promoções.
- É vantajoso para o gerente na medida em que avalia o desempenho e comportamento
dos colaboradores, permitindo comunicar com eles acerca do que pode ser feito para melhorar.
- Tem vantagens para o colaborador pois permite saber o que a empresa mais valoriza, e
os métodos de avaliação que são usados, melhorando o seu desempenho mais facilmente.
- Para a organização, a avaliação permite saber quais os colaboradoresque necessitam
de aperfeiçoamento, avaliando o potencial humano a curto, médio e longo prazo.
O feedback assume um papel importante na medida em que a comunicação dirigida a um
colaborador acerca do seu desempenho melhora os próximos desempenhos, atuando como um
reforço positivo. O feedback procura informar os colaboradores acerca do que fazem bem e mal,
e do que deveriam fazer melhor, pelo que é individual.
Feedback POSITIVO: Informações incidem sobre comportamentos (quer + quer -)
Os colaboradores sentem-se reforçados, valorizados e reconhecidos
Elevada motivação
Feedback NEGATIVO: Informações assumem caráter condenatório, destruindo auto-estima
Não são indicadas alternativas para melhorar o desempenho
Prejudicial à motivação
se necessãrio, iniciar uma ação corretiva
conversar com o empregado acerca dos resultados
comparar desempenho real com os padrões
medir o desempenho real
determinar metas mensuráveis mutuamente
definir padrões de desempenho com os colaboradores
Vantagens:

10. 10
Caraterísticas de um bom sistema de avaliação de desempenho:
- EQUIDADE E EXATIDÃO
Para que um conduza a um aumento do desempenho deve ser justo e exato
- FIDELIDADE (fiabilidade, consistência)
Definir objetivos, usar metodologias formais
- VALIDADE (medição da contribuição efetiva)
Validade do conteúdo (desempenho que se pretendia) e validade operacional (resultados vs
comportamentos desejados para os obter)
- SIMPLICIDADE
- OPORTUNIDADE
- ECONOMICIDADE
- DIRECIONAMENTO DOS RESULTADOS (informação divulgada a quem necessita dela)
- FLEXIBILIDADE
- DETENÇÃO DE SUCESSO
A quem compete a avaliação?
- aos superiores que avaliam os colaboradores
- aos colaboradores que se avaliam a si próprios
- aos próprios funcionários que se avaliam uns aos outros
- aos colaboradores que avaliam os superiores
- combinação de formas diferentes de avaliação
Avaliação pelo superior
 vantagens
autoridade reconhecida pela estrutura formal
reforça o desempenho
Autoavaliação
 vantagens
aumenta satisfação
coloca o chefe no papel de conselheiro
mútuo acordo de objetivos e planos de ação
Avaliação pelos colegas
 vantagens
elevada fidelidade e validade
avaliação resulta de julgamentos
independentes
Avaliação pelos subordinados (cargos inferiores)
 vantagens
 desvantagens
erros de cotação
baixos níveis de fidelidade e validade
 desvantagens
probabilidade de condescendência na
avaliação
contraria a tradição
 desvantagens
relações pessoas influenciam
avaliações
reações negativas dos avaliados
 desvantagens
medo de represálias, o que pode
resultar numa avaliação pouco real
não conhecem todas as tarefas ou
responsabilidades do superior
avaliações resultam de julgamentos
independentes
adequado a gestões atuais
subordinados têm posição privilegiada para
observar o desempenho

11. 11
Avaliação 360o
Participação de todas as pessoas que interagem com o colaborador avaliado, optimizando a
produtividade
 vantagens
validação por múltiplas fontes de avaliação
desenvolvimento dos vários componentes
das competências
ERROS COMUNS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Divergência na interpretação dos padrões; Condescendência ou rigidez; Valorização da
memória recente; Tendência pessoal e/ou central
PARA MINIMIZAR OS ERROS PODE-SE ADOTAR ALGUNS PROCESSOS:
Formação dos avaliadores
 torna os avaliadores conhecedores doserrosmais comuns, das dimensões da avaliação
e dos quadros de referencia de modo a avaliar da melhor forma
Definição cuidadosa e concreta de critérios e escalas de avaliação
Aumento das fontes de informação
Aumento dos momentos de avaliação
Características de CRITÉRIOS bem definidos
- FIABILIDADE (consistência das avaliações)
- RELEVÂNCIA (relação entre o critério e o resultado real do trabalho)
- SENSIBILIDADE (conseguir refletir o que está bom e mau)
- APLICABILIDADE (deve ser um critério mensurável, com dados fáceis de obter)
Instrumentos de avaliação
1. abordagens centradas na personalidade
 escalas ancoradas em traços
2. abordagens centradas nos comportamentos
 incidentes críticos
 escalas de escolha forçada
 escalas ancoradas em comportamentos
3. abordagens centradas na comparação
 escalas de ordenação simples
4. abordagens centradas nos objetivos
 gestão por objetivos
 desvantagens
possíveis efeitos perversos se o contexto e
a cultura não estiveram alinhados com os
pressupostos da organização

12. 12
ESCALAS ANCORADAS EM TRAÇOS
 vantagens
fácil construção e utilização
quantificação do desempenho
 desvantagens
avaliação pouco discriminante
dificulta o feedback com o avaliado
INCIDENTES CRÍTICOS
 vantagens
facilita o feedback com o avaliado e reduz probabilidades de erros de cotação
 desvantagens
exige muito tempo do avaliador e não quantifica o desempenho do colaborador
ESCALAS DE ESCOLHA FORÇADA
Consiste num conjunto de afirmações apresentadas ao avaliador para que este assinale as que
mais se adequam ao avaliado.
 vantagens
reduz probabilidade de erros de cotação
 desvantagens
dificulta feedback como avaliado
exige muito tempo na sua construção
ESCALAS DE COMPORTAMENTO
São feitas escalas de comportamento (nível 1 a 5, por exemplo, descrevendo o comportamento
de cada nível) em que o avaliador deverá escolher o nível que melhor se adequa ao avaliado.
 vantagens
facilita feedback com o avaliado
a construção da escala funciona como formação para os trabalhadores
quantifica desempenho
 desvantagens
custos elevados na a sua construção
ESCALAS DE ORDENAÇÃO SIMPLES
Ordenam-se colaborados em cada caraterística.
 vantagens
custos baixos
ajuda a fundamentar decisões de RH (como promoções, despedimentos..)
 desvantagens
avaliação pouco discriminativa
dificulta feedback com o avaliado

13. 13
GESTÃO POR OBJETIVOS
 vantagens
feedback constante
reduz probabilidade de erros na cotação
aumenta o esforço, motivação, produtividade e satisfação
 desvantagens
dificulta em definir planos de ação e objetivos
Objetivos:
Objetivos focalizam esforços, proporcionam direção, guiam planos e ações e ajudam a avaliar.
Objetivos devem ser DREAM: Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis
ENTREVISTAS
É um momento formal de avaliação, em que se conversa cara a cara - comunicação bilateral. Tem
como objetivo dar a conhecer ao colaborador o nível do seu desempenho e como pode melhorar.
5 FASES DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO:
1. Fase de preparação da entrevista
2. Fase de abertura da entrevista
3. Fase de questões e discussões
4. Fase de estabelecimento e acordo de objetivos
5. Fase de conclusão da entrevista
3 formas de conduzir a entrevista:
- Dizer e vender
- Dizer e ouvir
- Resolução de problema
Fatores que determinam a forma como decorre a entrevista:
- Estilo de liderança do avaliador
- Forma como o avaliador encara a avaliação de desempenho
- Relação entre as partes
- Desempenho do avaliador
- Preparação do avaliador
A avaliação de desempenho não deve ser terminada sem haver o controlo, isto é, após o
colaborador ter sido avaliado e ter sido informado de como pode melhorar o desempenho e
comportamento, deve ser controlado a fim de assegurar que os objetivos estabelecidos serão
cumpridos . tem por objetivo apontar as falhas e erros, de forma a não serem repetidos.