Gerenciamento de Recrutamento e Seleção

Gerenciamento de
Recrutamento e Seleção

Adm. Ricardo Medeiros B. Castro

Introdução
• Na atualidade a realidade organizacional tem passado por
diversas mudanças. O cenário político, econômico e social se
alterou muito desde que o processo de globalização teve
início e as tecnologias se difundiram.

• O processo de recrutamento é de suma importância para o
sucesso das empresas, pois é através dele que as organizações
conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste
mercado competitivo.

Introdução
• “Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das
pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim,
atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o
resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As
Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de
Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas
passíveis de nela alcançarem sucesso”.
Saint-Clair Lopes

Recrutamento de Pessoas
• “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.”
Chiavenatto

• “O recrutamento funciona como um processo de comunicação:
ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo.”
Chiavenatto

Etapas do Processo de Recrutamento
• O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização.

• O setor de recrutamento não tem autoridade de efetuar
qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de
decisão por parte do setor que possui a vaga a ser preenchida.

• O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como
uma série de etapas:


1) O início do processo de
recrutamento depende da
necessidade que um setor
da organização tenha de
substituir ou aumentar o
seu quadro de
colaboradores, através de
um formulário de
Requisição de Pessoal.

2) O sucesso da seleção depende
das informações que forem
prestadas pelo requisitante,
por exemplo, pela descrição e
análise de cargo.

Quanto mais específico for o
perfil do candidato, mais
condições o setor de
recrutamento terá para buscar
os candidatos adequados.

• Caso a empresa não possua manual de descrição e especificação de cargos, é
necessário incluir campos destinados a esse fim que constam os seguintes
critérios, podendo ser obtido na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do
Ministério do Trabalho e do Emprego (MTE), cujo site é
http://www.mtecbo.gov.br

 REQUISITOS PESSOAIS: Idade, sexo, estado civil (apesar da legislação estabelecer que não
pode haver discriminação de raça, cor, credo ou sexo). Alguns cargos exigem mais individuo
que possuem determinadas características pessoais (força física, aparência...)

 REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e experiências anteriores necessárias para
executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de atividade,
escolaridade, cursos técnicos e/ou benefícios).

 NÍVEL DE ESCOLARIDADE: Necessário: aquele que é imprescindível para a ocupação do
cargo.
Desejável: aquele que não é indispensável para a ocupação do cargo, porém se o candidato
possuir será interessante.

3) Formar um conjunto de
candidatos para esses cargos
através de recrutamento interno
ou externo.

4) Utilizar várias técnicas de
seleção, como aplicações de
testes técnicos e
comportamentais, entrevista de
seleção por competências e
avaliações psicológicas para que
se possa traçar o perfil do
candidato, sendo desejável
elaborar um parecer psicológico.

5) Enviar um ou mais candidatos viáveis
ao supervisor ou responsável pelo
cargo, este, por sua vez, deverá
entrevistar encaminhados, bem
como registrar o seu parecer sobre
os mesmos.

6) O candidato aprovado será
encaminhado para exames médicos
e receberá lista de documentos
necessários para admissão, caso
esteja apto, os documentos serão
recolhidos, conferidos e
encaminhados para a Adm. de
Pessoal.

7) O candidato aprovado receberá
informações sobre a data de
início e treinamentos
necessários para integração.

Fluxo do Processo de Recrutamento

Fim

Tipos de Recrutamento
• O recrutamento pode ser interno ou externo.

Recrutamento Interno

 Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem
por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento
de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e
serviços da Empresa.
 O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a
empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus
empregadores, que podem ser promovidos ou transferidos.

Recrutamento Interno
VANTAGENS DESVANTAGENS

1. Aproveita melhor o potencial humano da
1. Pode bloquear entrada de novas idéias,
organização.
experiências e expectativas.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional 2. Facilita o conservacionismo e favorece a
dos atuais funcionários. rotina atual
3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio
funcionários da organização. humano na organização
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca
4. Ideal para empresas burocráticas
mudança ambiental.
5. Não requer socialização organizacional de novos 5. Mantém e conserva a cultura organizacional
membros. existente
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de
candidatos são bem conhecidos. reciclagem contínua
7. Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.

Recrutamento Externo
• O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no
mercado de trabalho e pode utilizar uma ou mais das
diferentes técnicas de recrutamento.
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. Introduz sangue novo na organização: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais
talentos habilidades e expectativas funcionários da organização
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
de novos talentos e habilidades. oportunidades a estranhos.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicação de técnicas seletivas para
novos conhecimentos e destrezas. escolha dos candidatos externos. Isso significa
custo operacional.
4. Renova a cultura organizacional e a 4. Exige esquemas de socialização organizacional
enriquece com novas aspirações para os novos funcionários
5. Incentiva a interação da organização com o 5. É mais oneroso e inseguro que o recrutamento
Mercado de Recursos Humanos. interno.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.

Recrutamento Misto

• Para Chiavenato (2004), existem três tipos de recrutamento
misto:

1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
caso o externo não apresente resultados desejáveis.

2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
caso o interno não apresente resultados desejáveis.

3) Recrutamento externo e recrutamento interno,
concomitantemente.

Fontes de Recrutamento
• Há várias formas de se proceder ao recrutamento. Entre as principais,
podemos citar:
 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em
outros recrutamentos;
 Banco de dados interno;
 Cartazes ou anúncios (interno e externo);
 Contatos com sindicatos e associações de classe;
 Contatos e palestras em universidades, escolas, centros de integração
empresa-escola etc;
 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
 Anúncios em jornais, revistas etc;
 Agências de recrutamento, redes sociais;
 Headhunters.

• Toda e qualquer fonte de recrutamento apresenta vantagens e limitações,
cabe ao selecionador escolher o mais adequado, considerando a natureza
dos cargos e meios oferecidos pela organização. As fontes mais utilizadas
são:
 Anúncio:
É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao
se decidir sobre essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando
anunciar.
 Cartazes:
Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar
rapidamente um bom número de candidatos. Trata-se de veículo estático e
recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de
escritório, estagiários.

 Indicação:
Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos.
Além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente indica pessoas com
predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.

 Agências de Recrutamento:
Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de
recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém
o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto, no caso de
funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais
adequados.

 Headhunters:
Também conhecidos como caça-talentos, é usada para a contratação de executivos
de alto nível. A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de
profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros
procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente contratando
executivos empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de
emprego.
 Internet:
Com a globalização cada vez mais as empresas se informatizam e recebem os
currículos através de seus endereços eletrônicos. Algumas permitem que os
candidatos enviem seu currículo, outras exigem o preenchimento de cadastros,
sendo está segunda alternativa um pouco desgastante, pois o candidato leva um
grande espaço de tempo para se candidatar ao banco de dados da empresa,
porém, o processo é rápido e eficiente.

Seleção de Pessoas
• A seleção pode ser definida como a escolha do homem certo
para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

• A seleção visa solucionar:
 Adequação do homem ao cargo;
 Eficiência e eficácia do homem no cargo.

• “A seleção por ser um sistema de comparação e de escolha,
deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade.
O padrão ou critério é obtido a partir das características do
cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é
a obtenção de informações para o cargo.”
Chiavenatto

• A seleção como um processo de comparação

Análise
descritiva do
cargo
Requisitos exigidos
para o cargo
a
COMPARAÇÃO

Técnicas de
Seleção
Características do
Candidato b

 a>b
O candidato não tem todas condições de ocupar o cargo

 a=b
O candidato está apto ao desenvolvimento das funções pedidas pelo cargo.

 a<b
O candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo.

• Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados
ao cargo. Sobrevém, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos
adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma
decisão de cada gerente ou responsável pelo cargo.

Técnicas de Seleção
• A seleção é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza
as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas
se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do
cargo a ser preenchido.

• As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco
grupos:

1) Entrevista de Seleção: é a ferramenta mais importante do
processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um
profissional experiente e que identifique que fatores de
ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia,
atração, rejeição, etc.).

As entrevistas podem ser Dirigidas (com roteiro
preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).

2) Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais
procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm
baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem
para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal
– profissional.

As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais ou
técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de
inglês, que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho
da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados
internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.

3) Testes Psicométricos: são instrumentos padronizados que estimulam
determinado comportamento do examinado. Os testes psicológicos podem
ser divididos em psicométricos e de personalidade.

Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um
índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços
adquiridos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos).
Exemplos: PMK, Palográfico, Rorschach, teste da Figura Humana.

4) Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os
candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas
em:

 Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo.
 Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas,
relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica
bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento,
integração social, liderança, etc.;
 Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um
papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a
linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação,
o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções.

5) Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para
avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele
está ou não apto para o desempenho.

Entrevista de Seleção
• A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos.
A ampla utilização dessa técnica deve a alguns fatores como: o
baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta
técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de
informações, sensações e impressões sobre o candidato que a
entrevista possibilita ao selecionador.

• Vantagens e Desvantagens da entrevista de seleção:
DESVANTAGENS

VANTAGENS 1. Técnica altamente subjetiva e
grande margem de erro e
1. Permite o contato face a variação;
face com o candidato;
2. Nem sempre o candidato se sai
2. Proporciona interação bem na entrevista;
direta com o candidato;
3. Difícil comparar vários
3. Focaliza o candidato candidatos entre si;
como pessoa;
4. Exige conhecimento técnico e
4. Permite avaliar como o experiência do entrevistador;
candidato se comporta e
suas reações. 5. Exige conhecimento a respeito
do cargo e suas características
básicas.

• As entrevistas podem ser classificadas em Dirigidas (com roteiro
preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).

 Entrevista não dirigida: é informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo
de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas
opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. Entretanto, apresentam
algumas desvantagens, tais como o entrevistador pode esquecer de abordar
algum determinado ponto importante.

 Entrevista dirigida: utilizadas com freqüência no processo de seleção, a
entrevista dirigida leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já
passou pela pré-entrevista. As entrevistas dirigidas apresentam uma série de
vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto
importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos,
permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.

Etapas do Processo de Entrevista
• Para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de
dados para seleção, uma série de cuidados deve ser tomada:

 Pré-seleção dos candidatos: durante o processo de recrutamento, convém
selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados,
utilizando-se de entrevista por telefone ou de forma presencial num caráter
mais superficial buscando esclarecer alguns pontos do currículo do candidato,
bem como analisar a forma dele se expressar.

 Elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que
indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo
antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas,
bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.

 Definição do local: para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem
prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa.

 Preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o material
esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser
requerido estão: folhas para anotações, currículo do candidato, cópia do
anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, etc.

 Quebra-gelo: é necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa
fornecer todas as informações necessárias. Por isso, convém recepcionar
cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar,
mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.

 Plano de entrevista: para definir as questões a serem formuladas, convém
elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. Para elaborar
esse plano, considera-se primeiro a formação, os conhecimentos, dados
familiares e sociais, atitudes, interesses e as habilidades necessárias para o
desempenho das atividades.

 Encerramento da entrevista: o encerramento deve ser elegante, ou seja, o
entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista.
Posicione o candidato de como ele será contatado para saber o resultado da
seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

 Registro da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista, convém
registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para
auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.

Entrevista por Competência
• Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os
comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos
futuros, e por isso adota-se como instrumento de trabalho uma
pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a
previsão de comportamentos futuros que podem ou não colaborar
para o sucesso do profissional na organização.

• Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter
em mãos o Perfil de Competências do cargo ou função, que ajudará
na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo
ou Competência.

• As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência,
considerando-se a premissa de que comportamento passado
prediz comportamento futuro, devem ser:

 Claras e objetivas;
 Abertas e específicas;
 Com foco em competências;
 Usar o verbo de ação no passado;
 Investigar como aconteceu determinada ação.

• O que são Competências?

 As Competências são as características pessoais que
diferenciam os níveis de desempenho de uma função.

 É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos manifestados no desempenho em
determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos
outros.

 Pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:

• Competências Técnicas x Comportamentais?

 As Competências Técnicas estão relacionadas à Inteligência
Intelectual (QI), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e
acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir (domínio de idiomas,
formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc.).

 As Competências Comportamentais dizem respeito à Inteligência
Emocional (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o
indivíduo interage com o meio em que está inserido. São exemplos
de competências comportamentais habilidades como pró-atividade,
flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em
resultados, planejamento, etc.

• Exemplos de perguntas com foco em competências:

Adaptabilidade
 Se você pudesse, como planejaria sua vida, diferente do que é? Por quê?
 Como você reage a mudanças? Cite um exemplo específico.
 As mudanças de mercado estão sempre exigindo mudanças de prioridades.
Cite um exemplo de uma mudança de rumo que você tenha se sentido
obrigado a fazer.

Assertividade
 Conte-me uma situação onde você foi particularmente assertivo.
 Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a
retomaria hoje.

Autoconfiança
 Qual a coisa mais importante que você fez por você mesmo?
 Qual a situação mais perigosa que você já enfrentou?
 Qual a maior ousadia que você já cometeu?

Autocontrole
 O que tira o seu equilíbrio emocional?
 Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou
irritado.
 O que você faz para manter o seu autocontrole no trabalho?
 Conte-me uma situação difícil em termos de relacionamento interpessoal
no trabalho.

Capacidade de Análise
 Você já identificou um problema da sua empresa antes que seu chefe ou
outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez?
 Cite uma ação que você tenha tomado para enfrentar um impacto de
concorrência.
 Descreva um projeto ou idéia significativa que você tenha tido no último
ano. Como você identificou que era necessário? Foi implantado? Quais
foram os resultados?
Automotivação
 O que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso
ocorreu.
 Conte-me uma situação em que você ficou particularmente
desmotivado. O que você fez para lidar com esta situação?
 O que o desmotiva em seu trabalho? Conte-me uma situação em que
isso aconteceu.

Capacidade para desenvolver equipe
 Conte-me uma situação em que você efetivamente contribuiu para o
desenvolvimento do seu grupo.
 Se você pudesse retomar uma situação em que você sente que não
contribuiu para o desenvolvimento da sua equipe, como o faria?
 Quais são as estratégias que você utiliza para desenvolver a sua equipe de
trabalho?

Comunicação
 Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe.
 O que você faz para manter um bom fluxo de informações?

Criatividade
 Fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e o que
você fez para superá-los.
 Conte-me uma situação imprevista que você precisou administrar. Como se
saiu?
 Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de
atuação.
 Qual o feedback mais construtivo que você já forneceu?
 Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu?

Foco em Resultados
 Como você procura saber se o seu trabalho está sendo eficiente?
 Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno sobre
os resultados do seu trabalho e de sua equipe.
 Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as
expectativas.

Trabalho em Equipe
 Cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento profissional que você
tenha tido e como lidou com ela?
 Com que tipo de pessoas e situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê
exemplos.
 Que tipo de pessoas e situações você trabalha mais eficazmente e por quê?

Planejamento
 Como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês?
 Com que freqüência o seu planejamento de trabalho e tarefas é quebrado por
imprevistos? Dê um exemplo recente.

Visão de Mercado
 O que a empresa na qual trabalha poderia fazer para obter mais sucesso? Cite
uma ação nesse sentido.
 Quais as mudanças importantes você tem observado que estão acontecendo no
ramo de atuação da empresa na qual trabalha?
 Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente como foco nos
resultados?

Conclusão
• Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas numa dimensão
funcional dependem de uma série de fatores que são levados em
considerações na área em que se atua. É relevante manter-se
atualizado, buscando sempre novas ferramentas para auxiliar no
trabalho que envolve a gestão de pessoas. Os gestores da era do
conhecimento devem buscar o diferencial em suas gestões, agregando
valor e obtendo o sucesso profissional através da constante atualização.
Assim poderão exercer suas funções de forma mais eficaz, buscando
sempre a satisfação de ambas as partes envolvidas no processo, ou seja:
a empresa e o colaborador. Desta forma, é possível melhorar o seu
próprio desempenho e, por conseguinte, de seus subordinados.

Reflexão
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas
ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma
humana”

(Carl Gustav Jung)

Agora é com vocês!
1. Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção

A atividade consiste no planejamento de um processo de
recrutamento e seleção. Para tal, vocês necessitam decidir
um cargo e uma empresa, fazer a análise do cargo e
estruturar todas as etapas do processo de recrutamento e
seleção.

Cases para discussão
Situação: Você recebeu uma solicitação de perfil com a descrição dos requisitos
necessários para o preenchimento da posição, como função, atividades, idade, sexo,
formação e faixa de remuneração. De posse destas informações, você fez um
repasse/alinhamento de todas estas exigências junto ao gestor e deu start ao
processo de recrutamento. Você selecionou 3 perfis considerando adequados para o
cargo e encaminhou à empresa solicitante. No entanto, findando o prazo para a
conclusão do processo, você descobre que não foi alinhado o tempo de experiência
necessário para uma real aderência ao perfil/expectativas da empresa. Você
encaminhou profissionais com uma média de 2 anos de experiência, o que foi
considerado insuficiente perante as responsabilidades que seriam atribuídas. O
gestor em questão esperava profissionais que viessem com uma média de 5 a 10
anos no desempenho das rotinas.

Discussão: Qual é o impacto de uma informação mal alinhada no resultado de uma
captação? Quais são os aspectos essenciais a serem abordados e discutidos num
primeiro alinhamento do perfil em questão? Quais são os aspectos secundários, ou
seja, informações que podem ser trocadas ao longo de um processo sem
necessidade de definições engessadas e pré-estabelecidas?

2. Inflexibilidade do cliente
Situação: Você está atendendo a uma demanda para uma área financeira/contábil
de uma empresa e precisa trabalhar com um perfil de alta complexidade,
envolvendo inúmeros pré-requisitos essenciais para o preenchimento da posição.
Você tem um prazo “x” para o fechamento do processo e encontrou no mercado,
profissionais que atenderam a apenas 70% das exigências. No entanto, estes
profissionais apresentaram os aspectos essenciais muito compatíveis com a função.
Eles possuem a formação ideal, idade, sexo, faixa de remuneração e experiência
prática exatamente naquela área, no entanto trabalharam com o sistema integrado
diferente do sistema adotado pela empresa solicitante. Esta é uma deficiência
técnica passível de ser resolvida, uma vez que os profissionais podem ser treinados e
desenvolvidos para manipularem o sistema. Eles possuíam, inclusive, domínio de
outros sistemas muito similares e estariam bastante aptos para se adequarem. No
entanto, o gestor não aceitou estes profissionais por não dominarem o mesmo
sistema. Ele insiste na captação de profissionais que atendam a 100% daquele perfil
e não está disposto a flexibilizar sua expectativa para concluir o processo.

Discussão: Quais seriam os argumentos mais assertivos para conseguir maior
acessibilidade a este gestor? Como lidar com este tipo de postura sem haver
indisposições junto ao cliente? Como alcançar uma interseção entre a sua busca e as
exigências da empresa?

3. Superaquecimento do mercado

Situação: Você recebe uma posição com requisitos adequados ao que o mercado
oferece. Há coerência entre remuneração, experiência, idade, formação etc. Você
tem um prazo “x” para a conclusão do processo e consegue captar 3 candidatos
finalistas para serem entrevistados na empresa. A data da etapa final junto ao gestor
está marcada e nesta mesma semana você recebe um contado de dois candidatos
envolvidos: um deles declinou do processo, pois participou de outras seleções
concomitantemente e foi convocado para assumir uma posição mais estratégica. O
outro candidato recebeu uma promoção e decidiu continuar em sua empresa atual.
Você agora só tem uma opção e precisa argumentar junto ao seu cliente quanto ao
aquecimento do mercado e a dificuldade de reter os profissionais.

Discussão: Neste caso, é adequado trabalhar com candidatos de nível menor para
que a vaga se torne realmente atraente? De que forma esta opção pode ser sugerida
para o gestor? Como lidar com esta situação tendo em vista o prazo interno da
empresa para o fechamento da posição?

4. Apresentação pessoal dos candidatos

Situação: Você recebe um candidato e identifica grande compatibilidade
técnica/comportamental com a posição em questão. No entanto, o candidato está
vestido de forma inadequada para o cargo concorrido. Haverá ainda a etapa de
entrevista final com o gestor e você está inclinado a aprovar o candidato, mas
precisa orientá-lo em relação à maneira de se vestir.

Discussão: Como abordar esta questão junto ao candidato? Existem preconceitos
por parte das empresas voltados para imagem pessoal? Como lidar com estas
discriminações? Há posições em que a informalidade é permitida?

5. Remuneração/aspectos agregados

Situação: Você está trabalhando uma posição para uma multinacional. Trata-se de
uma vaga para uma área bastante valorizada no mercado e que oferece boas
remunerações para a retenção dos profissionais e diminuição da rotatividade. No
entanto, esta empresa trabalha com uma faixa de remuneração abaixo daquela
praticada por concorrentes. Não há possibilidade de alteração desta faixa devido à
estrutura de cargos e salários adotada.

Discussão: Como realizar a abordagem dos profissionais, tendo em vista o desnível
de remuneração? Quais são os outros aspectos oferecidos pela empresa que podem
agregar ao valor do salário e se tornarem ganhos indiretos a serem considerados?

6. Potencial/Experiência prática

Situação: Você tem uma demanda para um cargo de liderança/coordenação de
equipe e parte para o recrutamento dos profissionais. No entanto, de posse de todas
as exigências e faixa de remuneração proposta, você identifica apenas candidatos de
nível Analista que detêm todos os conhecimentos requeridos. Você faz uma análise
de perfil e identifica excelente capacidade técnica, traços de
comportamento/personalidade voltados para a liderança e postura bastante
adequada. No entanto, não há vivência prática em gestão de pessoas e sim o
potencial para o desenvolvimento. São profissionais que predizem ótimo
desempenho na gestão de pessoal, mas precisam assumir a oportunidade para se
desenvolverem.

Discussão: É possível “vender” estes candidatos e persuadir a empresa solicitante
para que apostem nestes candidatos? Quais são os aspectos que podem ser
desenvolvidos com o tempo e aqueles indispensáveis para uma adequação
imediata?

7. Cultura da empresa X mercado

Situação: Você tem recebeu um perfil e imediatamente conseguiu prever uma
grande dificuldade em função da cultura adotada pela empresa. A empresa ainda
trabalha com profissionais especialistas, preza por grande estabilidade, horários fixos
e políticas rígidas. Você está diante de um problema voltado para o cenário interno e
vai precisar tratar destas questões junto ao gestor antes de começar o processo de
recrutamento.

Discussão: É possível abordar este tipo de questão junto ao cliente? De que forma
esta realidade pode ser conversada de forma positiva na abordagem dos
profissionais?

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