O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM em termos de maturidade dos processos organizacionais. Há um "gap" significativo entre esses níveis, onde as organizações conseguem melhorias locais mas não implementam uma visão integrada de gestão por processos. Raramente os líderes seniores apoiam iniciativas para mover a organização para o Nível 3.

1. A Gap Process Management
Costumamos falar sobre como as organizações são diferentes e como é
importante determinar a maturidade dos processos da organização antes de
começar a prescrever recomendações e soluções. Organizações no CMM
(Capability Maturity Model) Nível 1 e Nível 2 estão começando a aprender
sobre processos e estão focadas em definir e reestruturar os seus processos
básicos, geralmente dentro de departamentos específicos. Em outras palavras,
enquanto existem patrocinadores departamentais para os esforços de
melhorias específicas, é improvável que tenha qualquer entendimento
organizacional ou consenso sobre a importância ou valor do processo na
empresa como um todo. Nesses casos, as intervenções em processos seguem
uma lógica de disponibilidade por parte das equipes e de patrocínio por parte
dos gestores e acabam por gerar melhorias dissociadas da visão do todo.
Ao atingir o CMM Nível 3, as organizações tem tido sucesso em implementar
melhorias nos processos e esse é o início de um consenso de que a gestão
dos processos é uma boa maneira de melhorar o desempenho. Isso combinado
com algum entusiasmo e apoio por parte da alta gestão é normalmente
suficiente para criar uma arquitetura empresarial orientada a processos visando
uma lógica diferente de resolução de problemas e melhoria de desempenho.
Nessa lógica, entende-se que a organização é composta de diversos
processos que se integram de modo a gerar valor para o cliente. Com isso, é
possível observar quais são os gaps que precisam ser preenchidos para
atender às expectativas dos clientes e a estratégia da empresa e então
identificar quais os processos que precisam de intervenção para o alcance dos
resultados esperados.
O que temos notado, no entanto, é que há um gap significativo entre CMM
Nível 2 e Nível 3 nas organizações. Nós, obviamente, tomamos emprestado o
conceito de gap do modelo de ciclo de vida de tecnologia de Geoffrey Moore,
onde ele aponta a diferença entre os primeiros a adotar uma nova tecnologia e
a adoção da tecnologia pela maioria, logo depois. Muitas tecnologias são
amplamente discutidas e exploradas pelos primeiros, mas simplesmente nunca

2. desenvolvem um business case forte o suficiente para convencer a maioria
mais conservadora a adotá-las o quanto antes. Essas tecnologias acabam
entrando no Gap de Moore.
O que sugerimos é que há um gap semelhante entre o CMM Nível 2 e Nível 3,
representado na Figura 1. Nós referimos a essa lacuna como o Gap de
Maturidade dos Processos, ou com mais frequência, como o Gap na Gestão
dos Processos. Em essência, a diferença ocorre porque a organização não
conseguiu obter o apoio da alta administração necessário para mover as
iniciativas de um nível empresarial, focando no que é prioridade para atingir os
objetivos da organização e atender às expectativas dos clientes, atuando com
foco na visão do todo, com soluções integradas.
Ao contrário de Gap de Moore, em que as tecnologias geralmente
desaparecem, no Gap de Maturidade dos Processos é mais provável que os
defensores desse modelo ficarão frustrados, em alguns casos sairão da
empresa e então as iniciativas de melhoria de processos serão substituídas por
um novo esforço e/ ou serão conduzidas por um novo defensor de processos.
Vemos isso o tempo todo, trabalhos significativos nos quais um indivíduo ou
pequeno grupo (frequentemente, eles são um grupo de Lean, Six Sigma ou um
indivíduo empenhado em BPM, BPR ou regras de negócio) está fazendo o
redesenho de um ou vários processos-chave e em muitos casos deixam de
pensar se a empresa ainda está no caminho para um futuro orientado a
processo. Em outras palavras, esses grupos realizam iniciativas de melhorias
de processos sem saber quais são os resultados esperados, qual o propósito
da intervenção no processo.
Dessa forma, ocorrem iniciativas dissociadas da estratégia da organização e da
expectativa de seus clientes, que certamente não irão contribuir para o alcance
dos resultados e gerarão grande descrédito nessa metodologia de gestão.
Ainda com relação a esse caso, as iniciativas de melhoria de processos são
realizadas e alguns anos mais tarde os líderes e colaboradores da organização
verificam que não há trabalho orientado a processos, ou, mais provavelmente,
que outras iniciativas de intervenção nos processos estão sendo realizadas
para resolver os problemas, mas nesse caso estão sendo feitas por um grupo

3. diferente. Onde havia um grupo Six Sigma há agora um grupo de Lean, ou um
grupo BPM. Onde, antes eram focados em TI e trabalhar em processos de
vendas, agora eles estão localizados em RH e trabalham em processos de
apoio ao colaborador. O ponto chave, no entanto, é que eles ainda estão no
nível 2, eles ainda estão trabalhando em processos específicos, trabalhando
para identificar e melhorar os processos departamentais, e nunca conseguiram
desenvolver o impulso de obter toda a organização comprometida com a
efetiva melhoria dos processos, visando o atingimento ou superação da
expectativa dos clientes.
Em alguns casos, a falha pode estar com os líderes de melhoria de processos
por optarem por fazer projetos de pequena escala, ou por não conseguirem
engajar os colaboradores e a alta gestão nas iniciativas realizadas com foco
em resultados.
Na grande maioria dos casos, no entanto, o ponto chave está em convencer os
altos executivos do valor de uma abordagem de Gestão dos processos.
Aqueles que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos,
muitas vezes acham difícil imaginar que alguém não acredite Para nós, a
Gestão dos processos é a chave para organizar e avaliar a eficácia e eficiência
da organização, de uma maneira holística. A maioria dos que realmente
acreditam nestes resultados tem uma visão sistêmica, da organização e a
entendem como um conjunto de processos. A organização recebe insumos e
os transforma, por meio de um conjunto de processos, em saídas que geram
valor ao cliente final. Uma vez que se acredita nisso, uma decomposição
sistêmica da organização levará a um conjunto de processos fortemente
acoplados. Dessa maneira, torna-se possível avaliar qualquer iniciativa e
perguntar como ela contribuirá para o sucesso dos processos fundamentais
para produzir o valor para os clientes.
Para ser justo, isso não é uma perspectiva que é ensinada na maioria das
escolas de gestão. A maioria destas escolas se concentram em atividades
funcionais, como vendas, contabilidade e produção. O mais próximo que a
maioria dos estudantes de MBA chegam é a um modelo integrado de uma
organização que estudam em uma aula de estratégia, se tiverem sorte. Não é

4. surpreendente que um professor de estratégia, Michael Porter, foi quem definiu
o conceito da Cadeia de Valor, que ele incluiu em seu livro sobre estratégia de
negócios.
Isto pode ser muito confuso. Gerentes leem o livro de Peter Drucker,
Management: Tasks, Responsibilities, Practices, e imaginam que o caminho
para a excelência em gestão é simplesmente fazer um monte de coisas
específicas muito bem feitas. Esta ideia fica ainda mais reforçada se lerem
Harvard Business Review, que, em geral, publica artigos focados em práticas
individuais e quase nunca fornece uma visão da organização como um todo.
A organização é composta por um conjunto de processos integrados que
existem para gerar valor para os clientes. Quando os gerentes começam a
entender este conceito básico, gradualmente se encantam com os detalhes da
contabilidade ou vendas ou TI e percebem que todas as atividades de forma
integrada, contribuem ou não na produção de valor para os clientes.
O mais próximo que os executivos seniores chegam a uma visão integrada da
organização é por meio de um modelo financeiro. A empresa existe para gerar
um bom retorno sobre o capital. Essa é uma perspectiva válida, e normalmente
rivaliza com a perspectiva do processo. Infelizmente, ela não agrega muito para
as diretrizes operacionais. Muita ênfase em finanças leva os executivos a
pensarem que se eles apenas cortarem custos vão conseguir melhores
resultados. Eles podem certamente obter um melhor retorno sobre seu capital
atual, como qualquer pessoa que demitiu metade dos seus funcionários , mas é
muito pouco provável que produzam grande valor para os seus clientes de
forma sustentável.
Por razões que já discutimos um executivo sênior, que tem um MBA e passou
os últimos 30 anos de sua vida trabalhando em uma unidade funcional
específica - em marketing, finanças, ou de vendas – provavelmente não é
naturalmente atraído para uma perspectiva nova e abrangente como uma visão
de processos da organização. Ou seja, em um primeiro momento, são raros os
executivos que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos e
estão dispostos a liderar o apoio necessário para conduzir a organização ao
nível 3 ou mais.

5. A trajetória de um líder de melhoria de processo deve ser permeada por alguns
fatores fundamentais: O primeiro ponto é conseguir o patrocínio da alta gestão,
mesmo que inicialmente sejam gestores isolados que irão apoiá-lo e dar-lhe
oportunidades interessantes para melhorar os processos de seus
departamentos. Em seguida é necessário engajar os colaboradores envolvidos
nas mudanças que serão realizadas a fim de que os resultados esperados
sejam de fato alcançados. Dessa forma, daqui a alguns anos você vai ter
desfrutado de uma série de sucessos com isso, os líderes de melhoria de
processo e os executivos que já vivenciaram casos de sucesso irão perceber
que os problemas que estão enfrentando cada vez mais não estão nos
processos específicos dos departamentos, mas são as lacunas ou espaços em
branco entre processos que envolvem diversos departamentos, ou na forma
como a organização mede o seu sucesso. Neste ponto os líderes de melhoria
de processo com o apoio da alta gestão estarão prontos para lidar com o
objetivo de mover a sua organização a partir de CMM Nível 2 para Nível 3.
Para completar, nem todas as organizações são como a Toyota, GE, Boeing,
ou IBM. Como um consultor de gestão sábio comentou: "não há nenhuma regra
que diz que a maioria das organizações irá sobreviver." De fato, a maioria não
irá. Elas usufruiram de um período de sucesso e, em seguida, caíram em um
"status de “nós tentamos”, posicionando-se como a 3ª, 4ª ou 10º empresa de
seu segmento, apenas esperando até que outra empresa compre-as lós,
sacuda- as e lhes dêem uma nova chance de conseguir algo interessante”.
Muitas organizações tentam dominar seus processos e criar organizações
focadas e eficientes que continuamente melhoram seus processos e a
qualidade de suas saídas, produzindo mais e mais valor para os clientes,
enquanto crescemmudando constantemente e reduzindo os seus custos. A
maioria não tem sucesso. Eles chegam a CMM Nível 2, mas depois não
conseguem obter o compromisso da alta gestão para prosseguir para o
domínio dos processos. Alguns fazem isso várias vezes e nunca fazem a
transição. No entanto, há aqueles que o fazem, que tornam a organização
realmente excelente e que nos inspira a continuar tentando.

6. Até a próxima,
Paul Harmon
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