O documento fornece orientações sobre como estruturar uma gestão de sucesso do cliente de forma estratégica e efetiva, abordando os seguintes pontos: 1) Planejamento em três níveis - estratégico, tático e operacional; 2) Governança de dados e processos; 3) Segmentação de clientes; 4) Tipos de contato com clientes e criação de "playbooks". O objetivo é vender mais sem precisar de novos clientes, por meio do desenvolvimento de relacionamentos eficazes.

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Como levar a gestão de
sucesso do cliente
para o próximo nível
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2. Como levar a gestão de sucesso do
cliente para o próximo nível
Índice
3 ... Introdução
4 ... Planejamento em 3 níveis
10 ... Governança, dados e processos
13 ... Segmentação de clientes
15 ... Tipos de touch e playbooks
19 ... Customer Journey Map
22 ... Conclusão
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3. Como levar a gestão de sucesso do
cliente para o próximo nível
Introdução
Você quer vender mais?
Essa é a clássica pergunta que ninguém responde “não”, certo?! E
se eu te falasse que você pode vender muito mais sem precisar de
nenhum cliente novo, você acreditaria?
Essa é uma das vantagens de desenvolver uma estrutura de
Customer Success dentro da empresa. Neste e-Book você pode ver
um pouco mais sobre essa teoria e sua “filosofia”.
Também vamos mostrar, passo a passo, a maneira correta de
organizar uma estrutura de CS que funciona e traz resultados para a
empresa.
Como especialistas em gestão de sucesso do cliente, depois de
ter acompanhado centenas de casos, podemos afirmar que Customer
Success traz resultados verdadeiros.
Um lembrete: se no final deste e-Book você achar que é muito
complicado seguir esse planejamento logo no começo da estruturação
da área, não se preocupe. Você pode sim começar por ações práticas
e ver resultados, mas, conforme for amadurecendo em Customer
Success, você vai perceber que esses questionamentos vão se tornar
recorrentes.
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4. Como levar a gestão de sucesso do
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1. Planejamento em
três níveis
É comum nos encontrarmos com prospects e clientes e perceber
que existe certa ansiedade em desenvolver ações para reduzir churn,
aumentar engajamento e garantir a retenção dos clientes.
É muito importante pensar nessas atividades operacionais, mas
também é preciso ter uma visão mais ampla sobre os objetivos da
empresa, o que é esperado pelos clientes e como a cultura
organizacional vai lidar com o sucesso dos clientes.
Desenvolvemos uma pirâmide de planejamento em CS para
exemplificar esses pontos:
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Nível Estratégico
Essa é a primeira etapa para estruturar um Customer Success
com propósito. De novo: você pode sim começar por ações antes de
pensar no nível estratégico, mas serão ações dispersas e com impacto
limitado.
O planejamento estratégico vem de um alinhamento que é feito
entre todas as equipes.
Aqui é preciso entrar em uma discussão sobre a cultura da
empresa, com a participação de todas as áreas, para definir qual é a
cultura da companhia.
Além de uma cultura com foco no cliente, também é preciso ter
um propósito, ou seja, um motivo para essa área existir. Ou seja, não
adianta querer implantar a filosofia de Customer Success apenas
porque grandes empresas utilizam essa teoria ou porque a
concorrência faz isso.
O compromisso com a satisfação e os resultados dos clientes
deve ser um propósito da equipe e precisa estar presente em todas as
ações do time.
Nessa discussão de nível estratégico também é preciso definir
objetivos de longo prazo, ou seja, o que a empresa quer alcançar
daqui a um ano com a aplicação de Customer Success?
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Geralmente essa discussão é feita em várias reuniões, sempre
com muita participação das pessoas e ponderação de ideias e
argumentos.
Ao estabelecer esses objetivos de longo prazo, também é preciso
divulgar o que foi definido e apresentar o resultado para todos da
empresa. Afinal, não se vive uma cultura customer centric se só os
gestores e a área de CS sabem o que se passa com os clientes.
Nível Tático
Quando chegamos no nível tático é a hora de pegar tudo aquilo
que foi conversado no planejamento estratégico e fazer acontecer de
verdade.
É preciso “dividir” a estratégia nos próximos quarters, pensar em
estrutura do time, como as áreas serão divididas, qual base de
clientes será explorada, como será feita a comunicação entre o time e
com os demais times da companhia e métricas que serão
acompanhadas.
Pense nesse planejamento tático como uma campanha.
Reflita sobre “Qual campanha vamos realizar, qual alvo vamos
mirar para atingir os objetivos estratégicos?”.
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A ideia sempre é promover o sucesso do cliente, mas como a
empresa também vai se beneficiar desse sucesso? Quais serão os
objetivos?
Quais serão as métricas?
Jornada Ideal
Paralelamente ao planejamento tático também acontece o
planejamento da jornada ideal dos clientes.
Nesta etapa é preciso pensar e definir:
 Quais são os pontos de contato que o cliente tem com a
empresa?
 Esses touchpoints são uniformes?
 Qual é a jornada de um cliente ideal?
Aqui muitas vezes nos deparamos com questionamentos ainda
mais profundos, do tipo: “Qual é a jornada do cliente e o que é um
cliente ideal?”.
Antes de botar a mão na massa todos esses pontos precisam
estar muito definidos e alinhados com toda a empresa, afinal, todos
trabalham para o sucesso do cliente.
O desenho da jornada permite criar ações recorrentes para
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8. Como levar a gestão de sucesso do
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influenciar o cliente a caminhar na jornada ideal que você desenhou.
Lembre-se, é preciso criar estímulos para que o cliente siga esse
caminho, senão ele ficará estagnado em algum ponto.
“Muitas pessoas estão resumindo o trabalho de
Customer Success a desenhar e atuar em uma
jornada, e estão ignorando as outras coisas.
Jornada é importante, mas estratégia, tática e
operação fazem com que o trabalho tenha propósito,
objetivos e ações de fato.”
Guilherme Pelegrino, CCO da SenseData.
Nível Operacional
Agora chegou a hora de colocar na prática todas as dicas de
sucesso de Customer Success.
O primeiro ponto é pensar em gatilhos de acordo com a jornada
desejada para o cliente. Se ele está se distanciando desse caminho, é
preciso tomar ações ativas para poder voltá-lo à rota traçada.
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Além dos gatilhos, aqui também estruturamos os playbooks, ou
as ações de acordo com cada atividade/comportamento/momento do
cliente.
Com um objetivo claro e uma jornada definida, cada reunião
com o cliente, tem um motivo e tanto o CS quanto o cliente saem das
conversas com uma to do list.
Nesses processos operacionais também é muito importante
utilizar algumas automações para facilitar o contato e obter mais
resultados sem aumentar a equipe absurdamente.
Outro ponto extremamente importante para escalar a operação
de CS é a autonomia e a tomada de decisão pelos membros do time.
Os CS Managers precisam ter capacidade e espaço para tomar as
melhores decisões que vão ajudar aquele cliente a ter mais sucesso.
Pense comigo: Se a empresa não realizou nenhum planejamento
estratégico ou tático, as ações operacionais ficam vazias e sem
sentido.
Vamos imaginar que o objetivo da área de CS é aumentar os
upgrades e cross sell. Se a equipe não sabe como os clientes
chegam nessa etapa, será um processo de vendas
“outbound” dentro da própria base de clientes, e isso é muito
estranho. Uma empresa que está procurando desenvolver
uma cultura de customer success não almeja trabalhar como
um telemarketing.
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2. Governança, dados e
processos
Outra situação muito comum que nos deparamos nas empresas
que conversamos aqui na SenseData é sobre a organização de dados,
processose métricas.
Fica praticamente impossível acompanhar métricas e elaborar
dashboards se os dados estão pulverizados em várias ferramentas e/ou
nãosãoconfiáveis.
Alguns exemplos de dados muito importantes, mas que
normalmentesão ignorados no dia a dia corrido da empresa são:
 Cadastro completo e atualizado dos clientes;
 Status do contratoatualizado;
 Data fim doscontratos;
 Chave única dosclientes.
Existem muitas outras informações cruciais para uma boa gestão
de sucesso do cliente, mas esses são dados básicos. Se esses dados não
estão organizados da maneira correta, ou seja, se não há uma
governança desses dados, é praticamente impossível aplicar uma
metodologia de Customer Success.
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11. Como levar a gestão de sucesso do
cliente para o próximo nível
Por mais que a empatia e o relacionamento sejam fundamentais
para um trabalho de CS, sem dados é impossível executar corretamente
todas as práticas dessametodologia.
Por exemplo, mesmo que sua companhia faça o exercício de
propósito e a pirâmide de planejamento, não é possível seguir adiante
semessaetapade “limpeza” dasinformações.
É muito comum que vemos por aqui é a vontade das empresas de
calcular um health score dos clientes.
Com certeza esse é um ótimo indicador para as ações de CS, mas
ele precisa ser alimentado por outras métricas de negócio, como o
número de chamados acima do SLA, títulos financeiros em atraso e
engajamento na ferramenta, por exemplo.
Como cada uma dessas informações está em uma ferramenta
diferente, como a plataforma de helpdesk, o aplicativo de gestão
financeira e o banco de dados próprio, é preciso ter certeza que os
clientes estejam com a mesma identificação em cada um desses
lugares.
Se isso não acontecer, fica muito difícil unir todas essas
informações da maneira correta a tempo de ter alguma ação
prescritiva. O que vemos acontecer são análises lentas, que resultam
em ações atrasadas, quando o cliente já diminuiu o uso da
ferramenta, se tornou um detrator, ou, pior ainda, “churnou”.
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12. Como levar a gestão de sucesso do
cliente para o próximo nível
Abaixo você pode conferir um diagrama que relaciona alguns
processo e seus respectivos dados:
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13. Como levar a gestão de sucesso do
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● MRR,
● Segmento,
● Potencial de crescimento,
● Fase,
● Porte.
3. Segmentação de
clientes
Segmentar os clientes é fundamental para acompanhar
comportamentos, planejar ações, ter uma frequência de touch points
e até mesmo para saber quanto cada segmento representa no
montante final de receita da empresa.
Como vimos, o primeiro passo antes de pensar em possíveis
segmentações é: ter dados consistentes e atualizados. Não adianta
segmentar os clientes por “utilização de determinada funcionalidade”
se ninguém consegue ver esse dado com facilidade e frequência.
Para segmentar os clientes, geralmente utilizamos uma matriz
de dados. Inicialmente são escolhidos dois critérios de segmentação.
Os mais comuns são:
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14. Como levar a gestão de sucesso do
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Depois, é preciso dividir esses critérios em três tipos distintos (ou
menos). Pense em “Grande, Médio e Baixo”, por exemplo.
Decididos os critérios e os níveis de classificação, a matriz fica dessa
maneira:
Lembrando o que falamos lá em cima no texto, se os critérios
utilizados serão MRR e Potencial de crescimento da conta, essas
informações precisam estar devidamente registradas no ERP ou no
sistema que vocês utilizam na empresa.
Também na questão de potencial de crescimento, como é um
critério um poucosubjetivo,éprecisodefinirexatamenteoprocessoque
culmina nesse resultado, qual será o time responsável por definir essa
categoria e quais são os requisitos de cada cliente para ser classificado
com um potencial de crescimento grande, médio ou baixo.
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15. Como levar a gestão de sucesso do
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4. Tipos de touch e
playbooks
Provavelmente a matriz não vai ficar pronta de primeira. E isso é
bom,afinal, esse exercício exige muita concentração e reflexão.
Depois de chegar em uma matriz que faça sentido para seu
negócio, vamos utilizar esse modelo para classificar os tipos de touch
quecadaumdesses grupos de clientes vão receber.
Essa é a famosa segmentação de clientes.
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16. Como levar a gestão de sucesso do
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Tipos do Touch
Antes de falar o que fazer com cada segmentação de clientes, é
interessante detalhar o que é “touch”. Basicamente o touch é o tipo de
atendimento que o cliente vai receber de acordo com a posição dele
dentro da matriz.
Geralmente nomeamos: hight touch, mid touch, low touch e no
touch/tech touch. Essa é a ordem decrescente de contato com cada
cliente.
High touch são os clientes que têm muito contato com o CS, e
geralmente esses managers atendem poucos clientes. Já os mid touch
e low touch tem pouco contato com o cliente, se apoiando em
automações e comunicações um pouco mais abrangentes.
Já os no touch ou tech touch são aqueles clientes que não têm
contato direto com o CSM. Como é um grande número de clientes, a
melhor opção aqui é utilizar a tecnologia para continuar sempre em
contato com essa faixa de clientes. O nome tech touch é exatamente
por essa necessidade de criar gatilhos, regras e ações automatizadas.
Com a definição dos tipos de touch que fazem sentido para a
sua empresa, é preciso ter muita atenção para padronizar esses
processos e sempre ter uma fonte de consulta para os CSM e também
para os outros membros da equipe.
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17. Como levar a gestão de sucesso do
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Definidos os touchs e o que cada um significa, podemos partir para a
elaboração dos playbooks.
Playbooks
Playbooks são processos, workflows e “intervenções” que devem
ser aplicados com os clientes sempre que algo acontece. Parece um
pouco confuso falando assim, mas é muito simples.
Por exemplo, um playbook muito comum é quando o cliente
responde a NPS e se transforma em um detrator. A equipe de CS pode
entrar em contato depois de um dia por email, para colher feedbacks.
Depois de uma semana, há um contato via telefone, para entender os
objetivos de negócio daquele cliente e depois de um mês é feito um
follow up para acompanhar o caso.
Todas essas ações após o cliente se tornar um detrator fazem
parte de um playbook.
Não existe uma regra sobre playbooks nem como descrever
quais funcionam ou não. Afinal isso depende muito do seu tipo de
negócio, o tipo de clientes que você tem e como você segmentou
esses clientes.
Por exemplo, uma ação que pode disparar um playbook para
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18. Como levar a gestão de sucesso do
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Os Playbooks mais comuns são de:
Inadimplência;
Quedadeuso;
EBR (ExecutiveBusinessReview);
NPS - Detrator.
um tipo de cliente, pode não ter influência sobre outro.
Exemplo de como pode ficar uma matriz de segmentação de clientes de
acordo com a estratégia definida pelo time de Customer Success. Neste caso
escolhemos MRR e Potencial de crescimento da conta como os dois critérios a
serem levados em consideração.
A definição de cada tipo de touch foi feita de forma colaborativa.
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19. Como levar a gestão de sucesso do
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5. Customer Journey
Map
É muito comum ouvirmos falar do funil de vendas, ou do funil de
marketing. Todas as etapas dessa aquisição de clientes são
amplamente divulgadas: Consciência, Conhecimento, Consideração e
Decisão. Se você procurar no Google, vão aparecer mais de 1.120.000
resultados sobre Funil de Vendas.
É
preciso fazer
um cliente.
E para fazer um cliente você precisa de muito mais do que um funil
devendas, você precisa de uma taça de clientes.
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20. Como levar a gestão de sucesso do
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Taça de Clientes
Uma frase que usamos aqui na SenseData é a seguinte: “CS
deve ser visto como vendas dentro de uma empresa: com
planejamento, organização, análise e otimização. Você não pode
viver sem CS da mesma maneira que não vive sem vendas”.
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21. Como levar a gestão de sucesso do
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A taça de clientes mapeia todas as fases do cliente ao longo da
jornada dele em contato com a sua empresa.
O cliente não acaba quando a venda é feita. Pelo contrário, se
você está procurando sobre Customer Success é porque deve saber
que sua própria base de clientes pode ser uma grande fonte de
receita da sua empresa.
Ao longo da taça temos o clássico funil de vendas, mas também
damos foco ao outro lado: retenção e expansão da base de clientes.
Da mesma forma que vender évisto como um processo, com
teorias, frameworks e estudos sobre eficiência, eficácia e efetividade,
o processo de expansão da base de clientes também passa por
processos definidos e ações bem estruturadas.
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22. Como levar a gestão de sucesso do
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Conclusão
Estruturar uma operação de Sucesso do Cliente da maneira
correta é um grande desafio, mas os resultados são igualmente
positivos.
Ao longo deste e-Book apresentamos todos os passos para criar
umaestrutura de CS sólida e que traga resultados para a empresa.
Em Customer Success é muito difícil darmos
dicas ou compartilhar “cheat sheets” que
funcionem para todo tipo de empresa, afinal,
cada uma tem um estilo de relacionamento com
os clientes, e o que é sucesso para o cliente de
uma empresa, pode não ser sucesso para um
cliente de outra.
Resumindo: para desenvolver ações padronizadas com os
clientes, ou implantar playbooks, é importante que toda a empresa
esteja alinhada no propósito de ser essencial para o sucesso do cliente.
Dessamaneiraépossível garantir que toda a jornada tenha uma lógica.
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23. Como levar a gestão de sucesso do
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Depois disso é preciso olhar para os dados, tudo está organizado?
Os clientes têm uma chave única? Quais são as fontes de dados? As
informações são confiáveis?
Esse saneamento dos dados é fundamental, afinal, ninguém quer
se basear em informações equivocadas. Pior do que não se basear em
dados para tomar decisões, é tomar decisões em cima de dados
errados.
Com um propósito e um banco de dados à disposição, é hora de
escolher os critérios de segmentação dos clientes. Essa decisão é
muito única e varia muito de acordo com cada modelo de negócio,
objetivos da empresa e tipo de relacionamento com os clientes.
Mas, assim que a segmentação for feita, chega a hora de definir
quais são as atividades esperadas que o cliente realize para obter
sucesso, quais são os gatilhos e quais ações serão tomadas após cada
uma dessas ações. Cada segmentação deve ser seus “playbooks”
próprios, já que não faz sentido investir o mesmo tempo e esforço
para se relacionar com uma de R$50/mês e outra de R$5.000/mês.
Com uma estratégia clara, dados confiáveis e ações bem
estruturadas, é possível desenvolver as atividades de Customer
Success até chegar em um nível de “previsão” da jornada do cliente.
Melhor isso, é possível ter ações prescritivas, para garantir clientes
saudáveis e satisfeitos.
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24. Como levar a gestão de sucesso do
cliente para o próximo nível
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