1) O documento discute a gestão estratégica de pessoas e os processos de recursos humanos, com foco na aplicação dos processos de RH. 2) Inclui um exemplo de como o diálogo e confiança entre gestores e funcionários levou a ganhos de produtividade e melhorias para ambos em uma empresa. 3) Conclui que a gestão estratégica de pessoas busca o envolvimento dos funcionários na estratégia da organização através de ações nos processos de RH para desenvolver e valorizar as pessoas.

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ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 2
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E OS PROCESSOS DE RH ........................ 3
2.2 APLICAÇÃO ............................................................................................................. 4
CONCLUSÃO .................................................................................................................. 7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ................................................................................ 8

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INTRODUÇÃO
Gestão de negócios, gestão da informação, gestão do conhecimento, gestão de
processos, gestão de pessoas é cada vez mais necessário desenvolver habilidades de
gestão na actualidade.
Independente da formação específica de cada profissional, muitos destes
processos de gestão são comuns às diversas áreas do conhecimento. É o caso da gestão
de pessoas, que se tornou importante não somente para os profissionais de Recursos
Humanos (RH), mas para todos aqueles que ocupam algum cargo de liderança, em que
necessariamente precisam desenvolver habilidades para lidar, liderar, conviver,
gerenciar as pessoas.
O presente artigo traz algumas reflexões sobre os processos de RH num modelo
de gestão estratégica de pessoas.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E OS PROCESSOS DE RH
Á área de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de
gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de
pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as
pessoas são vistas como activos pertencentes a organização e fundamentais para o
sucesso desta.
Se antes, esta área se envolvia apenas com os processos administrativos,
formais, hoje, ela tem um papel muito importante nas organizações, um papel
estratégico.
“A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e
motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA, 2008,
p. 48).
O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objectivos
organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios (DUTRA, 2006). É uma via de
mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização prospere, e esta ajuda
no desenvolvimento das pessoas.
Para Dutra (2006) a gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de
interacção das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir
um projecto colectivo de desenvolvimento.
Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados partes
integrantes da empresa são valorizados e comprometidos com os objectivos da
organização. Há um sentimento de pertencimento, cria-se uma relação de compromisso
mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não como um custo a ser controlado,
mas como um ativo a ser desenvolvido.

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APLICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
O processo de aplicação envolve a orientação, a modelagem de cargos e a
avaliação de desempenho. Este processo é fundamentalmente estratégico para a
organização, pois refere-se aos ajustes que são necessários de se fazer e imprescindíveis
para um bom desempenho dos funcionários e da organização como um todo.
Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho está evoluindo, da forma como estão
distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos, se há necessidade de alguma
intervenção, de ajustes, de movimentação de pessoal, troca de cargos, funções, ou de
remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou ainda de orientar melhor as
pessoas para um desempenho mais eficiente.
É necessário que o gestor de RH esteja atento as necessidades, não somente da
organização, mas, principalmente das pessoas. Se alguma pessoa não está rendendo o
que deveria é porque algo está errado. Cabe ao gestor conversar com esta pessoa e
verificar o que está acontecendo. O diálogo neste processo é imprescindível. Para isso,
os colabores precisam confiar no gestor precisam vê-lo como um parceiro, alguém que
poderá ajudá-los a resolver os problemas.
Percebe-se ainda hoje, em muitas organizações, certo temor, dos colaboradores,
em relação ao gestor de RH. Talvez pelo poder de decisão que este detenha e pela
própria atitude de muitos gestores, que fazem questão de mostrar o que podem fazer. O
gestor de RH em organizações empreendedoras deve ser a voz dos funcionários na
directoria, e não o contrário.
Esta relação de líderes e liderados quando bem construída, pode ser a solução de
muitos problemas na organização.
Pode-se exemplificar a importância de se criar uma relação de confiança entre
líderes e liderados, num caso de sucesso, vivenciado por Joaquim Antônio Artuzo
Lopes – na década de 80, quando da aquisição da empresa Climax pela Refripar -
relatado no site Noticenter em Jun. 2006. Lopes, na época, era diretor da Refripar,
atualmente é consultor da De Bernt Entschev Human Capital.

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Na década de 80, a Refripar, uma empresa de refrigeração de Curitiba, no
Paraná, adquiriu a Climax de São Carlos, interior de São Paulo. Hoje, estas empresas
fazem parte do grupo Electrolux. Os diretores da Climax não conseguiam, por maior
que fossem os seus esforços, transmitir a cultura organizacional, os valores da empresa
Paranaense para a Climax. A produtividade da empresa estava caindo, os funcionários
desmotivados. Então, a Refripar decidiu transferir um diretor da fábrica de Curitiba para
a Climax. Ao chegar na Climax este diretor deparou-se com um ambiente de
expectativa, um clima organizacional muito ruim, as pessoas achavam que ele iria
transferir alguns processos de produção para a Refripar e consequentemente isto
ocasionaria muitas demissões. De fato, estudos realizados em Curitiba apontavam
possibilidades de redução de custos e melhores resultados, se fossem transferidos para
Curitiba alguns dos produtos fabricados em São Carlos.
Os produtos e processos da fábrica de São Carlos eram tecnologicamente
desfasados, os custos fixos eram altos, a produtividade dos activos e do quadro de
pessoal era muito baixa. Todos sabiam que esta transferência poria em risco a
continuidade da existência da própria fábrica. A atitude daquele director, foi
essencialmente conversar com as pessoas, expondo-lhes os problemas com franqueza,
num relacionamento honesto e respeitoso entre adultos, desenvolvendo um processo de
credibilidade e confiança mútua. Alguns resultados obtidos: elevado clima
organizacional e preparo para mudanças; ganhos de produtividade da mão-de-obra e dos
activos superiores a 40% e 30% respectivamente; programa de educação dando acesso a
complementação dos estudos de 1º e 2º grau a mais de 400 pessoas; estabelecimento de
uma liderança com credibilidade; melhoria de salários e benefícios aos funcionários;
maior estabilidade no emprego; redução de custos com banco de horas, grandes ganhos
sociais com a manutenção de mais de 1.500 empregos; resolvidos os problemas
ambientais de qualidade e capacidade de produção, com a aprovação de investimentos;
dentre outros.
Verifica-se, neste exemplo, que os colaboradores entenderam os problemas pelo
qual a empresa estava passando e ajudaram a empresa a se reerguer, e esta, por sua vez,
manteve os empregos e implantou muitas melhorias, benefícios aos seus funcionários.

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Há ainda no processo de aplicação, a avaliação de desempenho, que é realizada
em algumas organizações, tanto pelo supervisor de área e pelo gestor do RH, quanto
pelo colaborador.
É uma espécie de feedback onde o colaborador terá uma avaliação do seu
superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o
seu chefe.
O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de
fazer esta avaliação, para não comprometer os resultados. Por exemplo, quando a
empresa está passando por problemas, está em momento de crise, certamente que não
será a melhor ocasião para se fazer avaliação de desempenho. Da mesma forma, quando
se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas estão muito
envolvidas e certamente vão falar somente coisas positivas.
Esta avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo razoável para que
se possa verificar a evolução do funcionário.

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CONCLUSÃO
A gestão estratégica de pessoas em organizações empreendedoras busca o
envolvimento dos colaboradores na estratégia da organização por meio de um conjunto
de acções, envolvidas nos processos de RH, voltadas para o desenvolvimento e a
valorização das pessoas.
Neste artigo, procurou-se descrever brevemente cada processo de RH num
modelo de gestão estratégica de pessoas. Por ser um assunto bastante abrangente torna-
se impossível esgotar todas as questões envolvidas em cada processo, em tão poucas
páginas. No entanto, o objectivo foi levantar algumas questões para reflexão, e instigar a
elaboração de novos trabalhos sobre o tema.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS
BISPO, Patrícia. QVT: modismo ou novo modelo de gestão do trabalho?. RH.com.br.
Entrevista com Mário César Ferreira. 6 ago. 2007. Disponível em: . Acesso em: 29 ago.
2008.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2006.
FERRARI, Ricardo. Administração de recursos humanos: a importância de privilegiar
as pessoas. 28 abr. 2008. Disponível em: . Acesso em: 31 ago. 2008.
GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal a gestão estratégica de pessoas: consultoria
interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.
LOPES, Joaquim Antônio Artuzo. Diálogo, respeito, confiança: fatores que podem
fazer a diferença na gestão de uma empresa. Noticenter. Disponível em: . Acesso em: 27
jun.