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Teoria Ágil da Administração
Administrando através de Times e Iterações
Autor: Mário Antônio de Almeida Ferreira.
Email: marioaaf@hotmail.com.
Resumo
Existem alguns indícios que nos leva a acreditar que os conceitos existentes na
abordagem ágil de gerenciamento de projetos poderiam ser expandidos para a
administração geral de uma empresa e fazer com que essa administração fique mais
efetiva e eficaz. A abordagem ágil é uma filosofia de trabalho que incentiva as
mudanças e prepara as organizações para se adaptarem rapidamente a elas. Uma
abordagem que não perde a preocupação em fazer as tarefas da melhor forma possível,
mas enxerga essa atividade de uma forma diferente dando mais valor às pessoas e às
suas interações. Essa administração ágil consegue favorecer uma constante mudança de
processos através de um aprendizado compartilhado que guia as ações para o que
realmente importa e o que realmente gera valor para a empresa. É também uma
abordagem que busca a produtividade através de uma política de engajamento dos
funcionários criando uma visão sistêmica mais ampla e mais robusta que permite
identificar os melhores caminhos a serem seguidos e diminuir a perda de tempo e
dinheiro com a implementação de decisões e oportunidades equivocadas. Isso tudo com
um pequeno e singelo efeito colateral de tornar as pessoas mais felizes no trabalho,
sejam elas gerentes ou não.
1. Do projeto para toda a empresa
A abordagem ágil de projetos, que visa tornar o projeto mais aberto a aceitação de
mudanças e agir rápido para se adaptar a elas, parece buscar e integrar alguns conceitos
que já foram anteriormente estudados pela administração, mas enxerga esses conceitos
sobre uma nova perspectiva.
Acredita-se que com a teoria ágil é possível pela primeira vez trazer para empresa uma
grande melhoria de produtividade e ao mesmo tempo mais contentamento para os
funcionários.
Descobrir a essência desses conceitos usados em projetos ágeis e estendê-los ao
gerenciamento geral nos permite entendê-los melhor seja para usá-los no próprio
gerenciamento de projetos ou na administração como um todo.
2. Manifesto Ágil
Em fevereiro de 2001, 17 desenvolvedores de software se reuniram no resort Snowbird
em Utah para discutir métodos de desenvolvimento mais objetivos. Eles publicaram o
Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software:
Através deste trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à
esquerda. (BECK e outros, 2015)
Esses itens mostram os principais valores cultivados pela abordagem ágil. Mostra que
os processos e ferramentas são importantes, mas não podem fazer as pessoas pararem de
pensar, torná-las descartáveis ou atrapalhar a interações entre elas. Mostra que
implementar parte da solução pode melhorar muito a capacidade de decidir
corretamente, principalmente se houver uma boa capacidade de se adaptar à mudanças.
Mostra que uma interação de confiança com o cliente torna mais fácil a condução dos
projetos para que talvez os contratos não precisem ser usados. Mostra que é bom
planejar e seguir o plano, mas não sem se capacitar a adaptar rapidamente às mudanças
incentivando o surgimento de novas melhorias e oportunidades.
3. Administração ágil.
A gestão de empresas é a função que coordena os esforços das pessoas para o
cumprimento de metas e objetivos, utilizando os recursos disponíveis de forma eficiente
e eficaz.
Para ser eficiente e eficaz o administrador deve-se preocupar em como fazer as
atividades da melhor forma possível, bem como descobrir quais as melhores atividades
a serem feitas. Ou seja, fazer certo a coisa e fazer a coisa certa. Essas duas perspectivas
são importantes e devem ser sempre olhadas em conjunto porque não é interessante
fazer certo a coisa errada e nem fazer errado a coisa certa.
Além disso, a administração ágil acredita que estas duas perspectivas não podem ser
olhadas de forma estática. Elas devem ser parte de um processo de melhoria contínua.
Ela acredita que a administração deve incentivar as mudanças na busca das melhores
oportunidades e ter uma alta capacidade de se adaptar a elas.
4. Atividades e processos
Aprendeu-se com a teoria científica da administração como é importante entender as
atividades que estão sendo realizadas e melhorar continuamente a forma como elas são
executadas. Além disso, é preciso disseminar e socializar esse conhecimento nas
pessoas. Se o objetivo principal é melhorar continuamente, é preciso incentivar e se
preparar para adaptar rápido às mudanças, e não criar processos fixos e rígidos a serem
seguidos de forma inquestionável pelas pessoas.
Muitos administradores fazem o uso da padronização de processos para criar
procedimentos padronizados a serem seguidos por todas as pessoas. Deve-se, entretanto,
observar que o objetivo não deve ser apenas achar uma melhor forma de fazer o
processo, o objetivo é melhorá-lo continuamente e incentivar que ele mude. O objetivo
não é ter pessoas que seguem completamente o processo sem questioná-lo. É preciso
visualizar a importância de se tornar o processo ágil e que determinar um processo fixo
como sendo a melhor forma de executar a atividade pode ter efeitos tão ruins quanto os
de não ter processo nenhum.
Na perspectiva ágil não se valoriza os processos na tentativa de fazer as pessoas
pararem de pensar e assim torná-las mais baratas e descartáveis, tendo como
consequência processos muito rígidos com pouca ou quase nenhuma capacidade de se
adaptar às mudanças. Muito pelo contrário, na perspectiva ágil se valorizam as pessoas
e seus relacionamentos na intenção de desvalorizar a rigidez dos processos e torná-los
mais descartáveis para que possam se adaptar de acordo com a necessidade. Uma maior
importância é dada às boas práticas, métodos e técnicas escolhidas apropriadamente
para cada situação e pouca importância é dada ao processo que sequencia e determina a
técnica que será utilizada. Ou seja, se valoriza muito mais o compartilhamento das boas
soluções e a capacidade de pensamento das pessoas.
Além de tornar os processos mais ágeis, é preciso socializar esse conhecimento também
de forma ágil. O conhecimento adquirido para se encontrar as melhores formas de se
fazer as atividades tem que estar disponível a todas as pessoas. É preciso fazer uma
gestão dinâmica desse conhecimento.
Pode-se notar que modelos de maturidade, como CMMi, são na verdade modelos de
gestão de conhecimento onde o nível de maior maturidade é quando você tem as
pessoas aprendendo e compartilhando o conhecimento de forma contínua. A melhor
definição para esses modelos seria “processo contínuo de aprendizagem compartilhada”.
A implantação de processos como o CMMi e o PMI não tem como objetivo criar uma
forma única para se resolver todos os problemas, e sim, gerir o conhecimento
disponibilizando as melhores técnicas e práticas conhecidas para que sejam utilizadas
com autonomia. E é essa autonomia que justamente provoca as mudanças. Infelizmente
é raro ver implantações com esse objetivo.
5. Visão sistêmica
Vimos no item anterior que a preocupação do administrador era com a melhor forma de
fazer a coisa (tarefa). Aqui, na visão sistêmica, o administrador tem que se preocupar
com a melhor coisa (solução) a ser feita.
Imagine a empresa melhorando continuamente uma coisa que era a pior coisa que ela
poderia estar fazendo. Muitas vezes, sem uma visão sistêmica, o administrador acha que
está fazendo algo para resolver o problema, quando, no entanto, ele está alimentando
cada vez mais o problema. Sendo assim, quanto mais rápido ele melhorar as
“atividades”, mais rápido ele piora o problema. Direcionar os esforços para o rumo
correto pode trazer mais produtividade para a empresa do que melhorar a forma de
como as atividades são feitas.
Portanto essa preocupação com a visão sistêmica é muito importante e a preocupação
com as “atividades” não pode existir sem ela.
Segundo Senge (2010), as pessoas aprendem desde cedo, a desmembrar os problemas e
a fragmentar o mundo para tornar as tarefas e assuntos complexos mais administráveis.
Mas em troca, elas pagam um preço oculto e muito alto, que é perda da capacidade de
perceber as conseqüências de suas ações, perdendo a noção intrínseca de conexão com o
todo.
Existem algumas técnicas que a pessoa pode utilizar para pensar mais lateralmente
abrindo novas perspectivas de pensamentos. Mas muitas vezes uma só pessoa (ou
mente) não consegue dar conta da complexidade exigida para se ter uma visão cada vez
mais ampla. Sendo assim é preciso somar as pessoas para se obter resultados melhores.
Edward de Bono (2009) sugere algumas técnicas como gerar idéias alternativas,
questionar o pressuposto, inovar, postergar o julgamento das idéias erradas, desenhar
soluções, descobrir os conceitos básicos que dão origem a cada idéia, quebrar os
modelos mentais existentes e remontá-los de outras formas, fazer analogias e algumas
outras mais.
Para Senge (2010) existem cinco disciplinas ou dimensões que convergem para inovar
as organizações que aprendem: domínio pessoal: capacidade de esclarecer e aprofundar
continuamente a própria visão pessoal; modelos mentais: generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir; visão compartilhada:
capacidade de ter uma imagem compartilhada de um futuro que se busca criar em
conjunto; aprendizagem em equipe: capacidade de estender os limites existentes de que
uma única pessoa consegue aprender individualmente; visão sistêmica: capacidade de
ver as conexões e relações existentes entre objetos e ações.
Portanto, nesse tópico, o administrador tem dois grandes objetivos: ampliar a visão
sistêmica para melhor conseguir identificar os caminhos corretos a serem seguidos e ser
ágil para testar e corrigir a direção que está sendo seguida. Por mais que se amplie a
visão sistêmica para conseguir achar os melhores caminhos e oportunidades a serem
seguidos, ser ágil para se adaptar as mudanças permite que alguns caminhos sejam
testados para adquirir uma capacidade maior de decisão através da avaliação dos
resultados conseguidos. É um paralelo que se faz com a abordagem ágil utilizada em
projetos onde parte do produto é construída em cada iteração para aumentar a
capacidade de decisão do projeto.
Entretanto, ter uma visão sistêmica não significa fazer um planejamento excessivo.
Segundo LALOUX (2014), as organizações que trabalham em abordagens mais ágeis
tentam perceber e responder ao invés de apenas tentar prever e controlar (o objetivo por
trás de todas as práticas de planejamento). Portanto, o planejamento deveria ser mais
amplo e mais leve. O detalhamento do plano deve ir sendo feito à medida que vai se
aprendendo durante a própria execução.
É incrível o aumento de produtividade que se pode ganhar evitando o desperdício,
conceito que veio da Toyota. Sutherland (2014) que criou o SCRUM baseando-se
nesses conceitos acredita que 85% do esforço das empresas em geral são desperdiçados.
Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz valor. É possível evitar
desperdícios de várias formas: diminuindo estoques, diminuindo o esforço gasto em
alternância de tarefas, fazendo com qualidade para evitar consertos e também
distinguindo caminhos certos dos errados mais rapidamente.
Deve-se observar aqui que apesar do esforço utilizado para testar alguns caminhos possa
ser visto com um desperdício, identificar o caminho correto mais rapidamente pode
evitar desperdícios maiores. E em sistemas complexos, planejar detalhadamente uma
solução candidata normalmente não ajuda a descobrir se a solução está correta e por isso
só aumenta o desperdício.
Mais uma vez é preciso capacitar e conectar as pessoas para trilhar esse caminho de
criar uma visão mais sistêmica possível.
Senge (2010) acredita que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre si,
e quando as pessoas perceberem isso, será possível construir organizações que
aprendam, organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade
de criar resultados que realmente desejam, em que se estimulam padrões de pensamento
novos e abrangentes, onde a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendam
continuamente a aprender juntas.
6. Pessoas e interações
Somente com pessoas maduras e comprometidas e com um relacionamento sólido entre
elas é possível alcançar visões sistêmicas mais abrangentes e dar agilidade no processo
de aprendizagem compartilhada. Sem isso, as preocupações e objetivos discutidos
anteriormente não se sustentam.
Nesse sentido, uma nova filosofia, chamada “engajamento dos funcionários” (employee
engagement) tem sido assunto de discussão na área de gestão de pessoas. Acredita-se
que com funcionários realmente engajados é possível ter uma empresa ágil e em
constante processo de aprendizagem. O objetivo final desse conceito é um aumento da
produtividade, mas pretende-se obter também funcionários mais felizes. Acredita-se que
simplesmente fazer os funcionários ficarem mais felizes não necessariamente traria mais
produtividade. Mas se fizer com que eles fiquem mais engajados, é possível melhorar a
produtividade e conseguir com que eles sejam mais felizes ao mesmo tempo.
Mas muito se discute ainda o que é exatamente funcionários engajados e como fazer
para tê-los. A melhor definição que já encontrei para funcionários engajados é que são
aqueles que trabalham como se a empresa fosse deles. Eles pensam como empreendedor
e têm vontade de fazer as coisas acontecerem (Paul Marciano, 2009).
Percebem-se hoje duas linhas diferentes de raciocínio, quase que opostas, para se tentar
conseguir os “funcionários engajados”. Uma visa fortalecer a liderança formal de
primeiro nível aumentando sua responsabilidade e a outra visa enfraquecer a liderança
formal e fortalecer as lideranças informais distribuindo a responsabilidade.
A primeira linha de raciocínio acredita que o melhor caminho é valorizar mais os
gerentes de primeiro nível, pagar maiores salários, nomear pessoas mais capazes e
cobrar deles maior responsabilidade em fazer com que seus funcionários fiquem
engajados. Ou seja, centralizar mais a liderança e torná-la mais forte e melhor. No início
espera-se ter pelo menos os gerentes de primeiro nível mais engajados através dos
incentivos financeiros e de poder. Com esse engajamento, espera-se que eles façam um
bom trabalho de desenvolvimento com seus funcionários tornando-os também mais
engajados. Porém, tornar os funcionários mais engajados, normalmente faz com que
eles assumam mais responsabilidades e tirem essa carga dos gerentes de primeiro nível.
Mas isso leva também a uma diminuição do poder do gerente e consequentemente de
seus ganhos financeiros. Sendo assim é comum que eles acabem tomando a direção
oposta para se protegerem. Essa linha funciona bem se os gerentes forem tão bons a
ponto de sacrificar seu poder e talvez o lado financeiro também, capacitando as pessoas
a assumirem mais responsabilidades e a tomarem decisões tão bem quanto ele mesmo.
A segunda linha de raciocínio acredita que tornar as lideranças formais mais fracas e
distribuir a liderança e as responsabilidades sobre times de pessoas tendem a trazer um
engajamento maior, seja através da iniciativa de ótimos gerentes de primeiro nível
dispostos a sacrificar seus postos de trabalho ou pela iniciativa dos gerentes superiores.
Essa parece ter sido a forma escolhida pela abordagem ágil. Para conseguir isso, a
abordagem ágil tem usado alguns conceitos nesse sentido como: trabalhar com times de
pessoas auto-organizáveis; competência em “T”; autonomia; identidade com o trabalho;
visão sistêmica; auto-realização; e também a avaliação rápida dos resultados gerados
pelo trabalho realizado (feedback).
Hackman & Oldham (1975) propuseram uma teoria de reformulação dos postos de
trabalho (job redesign) onde eles acreditavam que o trabalho deveria ser projetado para
maximizar cinco características que elevariam a satisfação, a motivação e o desempenho
dos funcionários, em outras palavras, características que levariam ao engajamento dos
funcionários. Essas características eram: variedade de habilidades, identidade com o
tarefa, importância da tarefa, autonomia e feedback. Eles acreditavam que tarefas muito
especializadas e repetitivas desmotivavam as pessoas; que os funcionários precisavam
se identificar com o produto final que estava sendo produzido; que eles precisavam
enxergar os benefícios que estavam sendo gerados pelo trabalho realizado; que eles
precisavam ter autonomia para decidir qual a melhor forma de executar o trabalho e por
fim que eles necessitavam de conseguir avaliar de forma rápida os resultados gerados
pelo trabalho realizado.
Pode-se ver facilmente a presença dessas cinco características na abordagem ágil de
projetos. Pode-se ver a variedade de habilidades quando se fala em equipes
multifuncionais de trabalho e habilidades na forma de “T” (t-shaped). Essa variedade e
também o compartilhamento das decisões nas equipes auto-organizáveis faz com que as
pessoas tenham uma visão mais abrangente do que está sendo realizado e produzido
fazendo com que se tenha uma maior identidade com o trabalho. Essa identidade e a
aproximação com o cliente proposta pela abordagem ágil fazem com que a equipe
consiga perceber os benefícios que estão sendo gerados e torne seu trabalho mais
importante e significativo. Os times auto-organizáveis e a visão de todo o trabalho dão
também a equipe autonomia e confiança para ela decidir a melhor forma de executar o
trabalho. E as curtas iterações com a produção de resultados reais para o cliente
permitem que a equipe avalie e tenha um reconhecimento rápido do trabalho que está
sendo realizado (feedback).
7. Estendendo os conceitos ágeis para as empresas
Entendendo como a abordagem ágil enxerga as pessoas no trabalho, é possível listar
uma série de medidas que poderiam melhorar o gerenciamento de uma área qualquer de
uma empresa.
7.1. Foco no cliente ou produto.
Em primeiro lugar é preciso fazer as pessoas focarem no que realmente interessa: no
cliente ou no produto. As pessoas jamais devem ficar focadas nas atividades, exceto
algumas poucas que não fariam parte da execução e seriam responsáveis pela gestão do
conhecimento das áreas funcionais. Podem existir também pessoas que ainda não são
capazes de se encaixar nesse modelo ou exercem trabalho temporário na empresa que
poderiam fazer parte de uma equipe flutuante usada de acordo com o aumento de
demanda em algum dos clientes. Mas dever-se-ia sempre evitar a especialização
excessiva das pessoas em atividades.
7.2. Times, visão sistêmica, equipe multifuncional, competência variada.
Seria interessante que se conectassem as pessoas de diferentes áreas funcionais focadas
nos mesmos clientes ou produtos. Poder-se-ia criar um conceito de time e facilitar que o
conhecimento entre elas possa se sobrepor (compentência “T” shaped) para facilitar a
comunicação e a criação de uma visão sistêmica daquele cliente ou produto. Inclusive
representantes do cliente (product owner) deveriam fazer parte do time. Isso tornaria as
decisões mais acertadas e evitaria desperdício de esforço não produtivo.
7.3. Comunicação, liderança distribuída, autonomia, feedback, iterações,
backlogs, sprints.
Reuniões periódicas de algumas pessoas desse time deveriam ser criadas (iterações)
para que fossem definidas as visões de longo prazo (backlog) e as visões de curto prazo
(sprint) do que deveria ser executado. Os times deveriam ter mais autonomia na
execução das tarefas retirando parte da carga das gerências funcionais. Resultados do
trabalho seriam apresentados em iterações para melhorar o processo decisório
(feedback). Seriam criadas aos poucos lideranças mais distribuídas compartilhando-se a
carga e a responsabilidade sobre todos. É provável que com essa distribuição, os níveis
hierárquicos tendam a diminuir. Mas deveria haver ainda uma coordenação responsável
em verificar o andamento dos times, a alocação da equipe flutuante e também
conectando a visão sistêmica de todos os clientes e produtos.
7.4. Gestão do conhecimento, melhoria contínua dos processos.
Cada área funcional poderia ter uma pessoa ou um grupo de pessoas responsáveis pela
gerência do conhecimento. Essas pessoas seriam responsáveis em pesquisar novos
métodos, técnicas e ferramentas e disponibilizá-los para que possam ser utilizados nos
problemas encontrados pelos times focados nos clientes. Devem também observar o
resultado dessas soluções escolhidas por uma equipe e divulgar esse resultado para as
demais equipes criando uma aprendizagem evolutiva e compartilhada. Com o tempo é
provável que todas equipes estejam utilizando as melhores soluções possíveis para os
problemas encontrados.
7.5. Administração ágil.
Nesse contexto, o trabalho do administrador ágil seria conectar o máximo possível as
pessoas e fazer a comunicação fluir nesses dois sentidos: funcional e negócio (cliente ou
produto).
Figura 1: Integração nos dois sentidos: funcional e cliente.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em:
http://www.manifestoagil.com.br, Março/2015.
BONO, Edward de. Lateral Thinking: A Textbook of Creativity. Reino Unido: 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
CMMI. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ , Março/2015.
FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. Tradução: Irene de Bojano e Mário
de Souza. São Paulo: Atlas, 1989.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R.. Development of job diagnostic survey. Journal of
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HIGHSMITH, Jim. Adaptive Leadership Accelerating Enterprise Agility. USA: 2013.
KRUCHTEN, Philippe. The rational unified process: an introduction. Addison Wesley,
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LARMAN, Craig. Agile and iterative development: a manager's guide. Boston: Pearson
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LALOUX, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations
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MARCIANO, Paul. Carrots and Sticks Don't Work: Build a Culture of Employee
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MASLOW, Abraham H.. Maslow no Gerenciamento. Tradução de Eliana Casquilho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
PRESSMAN, Roger S.. Engenharia de Software. Porto Alegre: AMGH, 2011.
PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK. Pennsylvania,
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RATIONAL Software Corporation. Rational Unified Process®. 2001.
RUBIN, Kenneth S.. Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile
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SCHWABER Ken; SUTHERLAND Jeff. Guia do Scrum. Tradução de Fábio Cruz.
Disponível em http://www.scrum.org/ScrumGuide.aspx, Outubro, 2011.
SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina. Tradução: Gabriel Zide Neto. Rio de Janeiro:
BestSeller, 2010
SMITH, Adam. A riqueza das nações. Tradução: Luís João Baraúna. São Paulo: Círculo
do Livro, 1996.
SUTHERLAND, Jeff. SCRUM - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do
tempo. São Paulo: Texto Editores ltda, 2014.
TAYLOR, F. W.. Princípios de administração científica. Tradução: Arlindo Vieira
Ramos. São Paulo: Atlas, 1971.

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Teoria ágil da administração: administrando através de times e iterações

  • 1. Teoria Ágil da Administração Administrando através de Times e Iterações Autor: Mário Antônio de Almeida Ferreira. Email: marioaaf@hotmail.com. Resumo Existem alguns indícios que nos leva a acreditar que os conceitos existentes na abordagem ágil de gerenciamento de projetos poderiam ser expandidos para a administração geral de uma empresa e fazer com que essa administração fique mais efetiva e eficaz. A abordagem ágil é uma filosofia de trabalho que incentiva as mudanças e prepara as organizações para se adaptarem rapidamente a elas. Uma abordagem que não perde a preocupação em fazer as tarefas da melhor forma possível, mas enxerga essa atividade de uma forma diferente dando mais valor às pessoas e às suas interações. Essa administração ágil consegue favorecer uma constante mudança de processos através de um aprendizado compartilhado que guia as ações para o que realmente importa e o que realmente gera valor para a empresa. É também uma abordagem que busca a produtividade através de uma política de engajamento dos funcionários criando uma visão sistêmica mais ampla e mais robusta que permite identificar os melhores caminhos a serem seguidos e diminuir a perda de tempo e dinheiro com a implementação de decisões e oportunidades equivocadas. Isso tudo com um pequeno e singelo efeito colateral de tornar as pessoas mais felizes no trabalho, sejam elas gerentes ou não. 1. Do projeto para toda a empresa A abordagem ágil de projetos, que visa tornar o projeto mais aberto a aceitação de mudanças e agir rápido para se adaptar a elas, parece buscar e integrar alguns conceitos que já foram anteriormente estudados pela administração, mas enxerga esses conceitos sobre uma nova perspectiva. Acredita-se que com a teoria ágil é possível pela primeira vez trazer para empresa uma grande melhoria de produtividade e ao mesmo tempo mais contentamento para os funcionários. Descobrir a essência desses conceitos usados em projetos ágeis e estendê-los ao gerenciamento geral nos permite entendê-los melhor seja para usá-los no próprio gerenciamento de projetos ou na administração como um todo.
  • 2. 2. Manifesto Ágil Em fevereiro de 2001, 17 desenvolvedores de software se reuniram no resort Snowbird em Utah para discutir métodos de desenvolvimento mais objetivos. Eles publicaram o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software: Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; Software em funcionamento mais que documentação abrangente; Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; Responder a mudanças mais que seguir um plano. Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. (BECK e outros, 2015) Esses itens mostram os principais valores cultivados pela abordagem ágil. Mostra que os processos e ferramentas são importantes, mas não podem fazer as pessoas pararem de pensar, torná-las descartáveis ou atrapalhar a interações entre elas. Mostra que implementar parte da solução pode melhorar muito a capacidade de decidir corretamente, principalmente se houver uma boa capacidade de se adaptar à mudanças. Mostra que uma interação de confiança com o cliente torna mais fácil a condução dos projetos para que talvez os contratos não precisem ser usados. Mostra que é bom planejar e seguir o plano, mas não sem se capacitar a adaptar rapidamente às mudanças incentivando o surgimento de novas melhorias e oportunidades. 3. Administração ágil. A gestão de empresas é a função que coordena os esforços das pessoas para o cumprimento de metas e objetivos, utilizando os recursos disponíveis de forma eficiente e eficaz. Para ser eficiente e eficaz o administrador deve-se preocupar em como fazer as atividades da melhor forma possível, bem como descobrir quais as melhores atividades a serem feitas. Ou seja, fazer certo a coisa e fazer a coisa certa. Essas duas perspectivas são importantes e devem ser sempre olhadas em conjunto porque não é interessante fazer certo a coisa errada e nem fazer errado a coisa certa. Além disso, a administração ágil acredita que estas duas perspectivas não podem ser olhadas de forma estática. Elas devem ser parte de um processo de melhoria contínua. Ela acredita que a administração deve incentivar as mudanças na busca das melhores oportunidades e ter uma alta capacidade de se adaptar a elas.
  • 3. 4. Atividades e processos Aprendeu-se com a teoria científica da administração como é importante entender as atividades que estão sendo realizadas e melhorar continuamente a forma como elas são executadas. Além disso, é preciso disseminar e socializar esse conhecimento nas pessoas. Se o objetivo principal é melhorar continuamente, é preciso incentivar e se preparar para adaptar rápido às mudanças, e não criar processos fixos e rígidos a serem seguidos de forma inquestionável pelas pessoas. Muitos administradores fazem o uso da padronização de processos para criar procedimentos padronizados a serem seguidos por todas as pessoas. Deve-se, entretanto, observar que o objetivo não deve ser apenas achar uma melhor forma de fazer o processo, o objetivo é melhorá-lo continuamente e incentivar que ele mude. O objetivo não é ter pessoas que seguem completamente o processo sem questioná-lo. É preciso visualizar a importância de se tornar o processo ágil e que determinar um processo fixo como sendo a melhor forma de executar a atividade pode ter efeitos tão ruins quanto os de não ter processo nenhum. Na perspectiva ágil não se valoriza os processos na tentativa de fazer as pessoas pararem de pensar e assim torná-las mais baratas e descartáveis, tendo como consequência processos muito rígidos com pouca ou quase nenhuma capacidade de se adaptar às mudanças. Muito pelo contrário, na perspectiva ágil se valorizam as pessoas e seus relacionamentos na intenção de desvalorizar a rigidez dos processos e torná-los mais descartáveis para que possam se adaptar de acordo com a necessidade. Uma maior importância é dada às boas práticas, métodos e técnicas escolhidas apropriadamente para cada situação e pouca importância é dada ao processo que sequencia e determina a técnica que será utilizada. Ou seja, se valoriza muito mais o compartilhamento das boas soluções e a capacidade de pensamento das pessoas. Além de tornar os processos mais ágeis, é preciso socializar esse conhecimento também de forma ágil. O conhecimento adquirido para se encontrar as melhores formas de se fazer as atividades tem que estar disponível a todas as pessoas. É preciso fazer uma gestão dinâmica desse conhecimento. Pode-se notar que modelos de maturidade, como CMMi, são na verdade modelos de gestão de conhecimento onde o nível de maior maturidade é quando você tem as pessoas aprendendo e compartilhando o conhecimento de forma contínua. A melhor definição para esses modelos seria “processo contínuo de aprendizagem compartilhada”. A implantação de processos como o CMMi e o PMI não tem como objetivo criar uma forma única para se resolver todos os problemas, e sim, gerir o conhecimento disponibilizando as melhores técnicas e práticas conhecidas para que sejam utilizadas com autonomia. E é essa autonomia que justamente provoca as mudanças. Infelizmente é raro ver implantações com esse objetivo.
  • 4. 5. Visão sistêmica Vimos no item anterior que a preocupação do administrador era com a melhor forma de fazer a coisa (tarefa). Aqui, na visão sistêmica, o administrador tem que se preocupar com a melhor coisa (solução) a ser feita. Imagine a empresa melhorando continuamente uma coisa que era a pior coisa que ela poderia estar fazendo. Muitas vezes, sem uma visão sistêmica, o administrador acha que está fazendo algo para resolver o problema, quando, no entanto, ele está alimentando cada vez mais o problema. Sendo assim, quanto mais rápido ele melhorar as “atividades”, mais rápido ele piora o problema. Direcionar os esforços para o rumo correto pode trazer mais produtividade para a empresa do que melhorar a forma de como as atividades são feitas. Portanto essa preocupação com a visão sistêmica é muito importante e a preocupação com as “atividades” não pode existir sem ela. Segundo Senge (2010), as pessoas aprendem desde cedo, a desmembrar os problemas e a fragmentar o mundo para tornar as tarefas e assuntos complexos mais administráveis. Mas em troca, elas pagam um preço oculto e muito alto, que é perda da capacidade de perceber as conseqüências de suas ações, perdendo a noção intrínseca de conexão com o todo. Existem algumas técnicas que a pessoa pode utilizar para pensar mais lateralmente abrindo novas perspectivas de pensamentos. Mas muitas vezes uma só pessoa (ou mente) não consegue dar conta da complexidade exigida para se ter uma visão cada vez mais ampla. Sendo assim é preciso somar as pessoas para se obter resultados melhores. Edward de Bono (2009) sugere algumas técnicas como gerar idéias alternativas, questionar o pressuposto, inovar, postergar o julgamento das idéias erradas, desenhar soluções, descobrir os conceitos básicos que dão origem a cada idéia, quebrar os modelos mentais existentes e remontá-los de outras formas, fazer analogias e algumas outras mais. Para Senge (2010) existem cinco disciplinas ou dimensões que convergem para inovar as organizações que aprendem: domínio pessoal: capacidade de esclarecer e aprofundar continuamente a própria visão pessoal; modelos mentais: generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir; visão compartilhada: capacidade de ter uma imagem compartilhada de um futuro que se busca criar em conjunto; aprendizagem em equipe: capacidade de estender os limites existentes de que uma única pessoa consegue aprender individualmente; visão sistêmica: capacidade de ver as conexões e relações existentes entre objetos e ações. Portanto, nesse tópico, o administrador tem dois grandes objetivos: ampliar a visão sistêmica para melhor conseguir identificar os caminhos corretos a serem seguidos e ser ágil para testar e corrigir a direção que está sendo seguida. Por mais que se amplie a visão sistêmica para conseguir achar os melhores caminhos e oportunidades a serem seguidos, ser ágil para se adaptar as mudanças permite que alguns caminhos sejam testados para adquirir uma capacidade maior de decisão através da avaliação dos resultados conseguidos. É um paralelo que se faz com a abordagem ágil utilizada em
  • 5. projetos onde parte do produto é construída em cada iteração para aumentar a capacidade de decisão do projeto. Entretanto, ter uma visão sistêmica não significa fazer um planejamento excessivo. Segundo LALOUX (2014), as organizações que trabalham em abordagens mais ágeis tentam perceber e responder ao invés de apenas tentar prever e controlar (o objetivo por trás de todas as práticas de planejamento). Portanto, o planejamento deveria ser mais amplo e mais leve. O detalhamento do plano deve ir sendo feito à medida que vai se aprendendo durante a própria execução. É incrível o aumento de produtividade que se pode ganhar evitando o desperdício, conceito que veio da Toyota. Sutherland (2014) que criou o SCRUM baseando-se nesses conceitos acredita que 85% do esforço das empresas em geral são desperdiçados. Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz valor. É possível evitar desperdícios de várias formas: diminuindo estoques, diminuindo o esforço gasto em alternância de tarefas, fazendo com qualidade para evitar consertos e também distinguindo caminhos certos dos errados mais rapidamente. Deve-se observar aqui que apesar do esforço utilizado para testar alguns caminhos possa ser visto com um desperdício, identificar o caminho correto mais rapidamente pode evitar desperdícios maiores. E em sistemas complexos, planejar detalhadamente uma solução candidata normalmente não ajuda a descobrir se a solução está correta e por isso só aumenta o desperdício. Mais uma vez é preciso capacitar e conectar as pessoas para trilhar esse caminho de criar uma visão mais sistêmica possível. Senge (2010) acredita que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre si, e quando as pessoas perceberem isso, será possível construir organizações que aprendam, organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, em que se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, onde a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendam continuamente a aprender juntas. 6. Pessoas e interações Somente com pessoas maduras e comprometidas e com um relacionamento sólido entre elas é possível alcançar visões sistêmicas mais abrangentes e dar agilidade no processo de aprendizagem compartilhada. Sem isso, as preocupações e objetivos discutidos anteriormente não se sustentam. Nesse sentido, uma nova filosofia, chamada “engajamento dos funcionários” (employee engagement) tem sido assunto de discussão na área de gestão de pessoas. Acredita-se que com funcionários realmente engajados é possível ter uma empresa ágil e em constante processo de aprendizagem. O objetivo final desse conceito é um aumento da produtividade, mas pretende-se obter também funcionários mais felizes. Acredita-se que simplesmente fazer os funcionários ficarem mais felizes não necessariamente traria mais
  • 6. produtividade. Mas se fizer com que eles fiquem mais engajados, é possível melhorar a produtividade e conseguir com que eles sejam mais felizes ao mesmo tempo. Mas muito se discute ainda o que é exatamente funcionários engajados e como fazer para tê-los. A melhor definição que já encontrei para funcionários engajados é que são aqueles que trabalham como se a empresa fosse deles. Eles pensam como empreendedor e têm vontade de fazer as coisas acontecerem (Paul Marciano, 2009). Percebem-se hoje duas linhas diferentes de raciocínio, quase que opostas, para se tentar conseguir os “funcionários engajados”. Uma visa fortalecer a liderança formal de primeiro nível aumentando sua responsabilidade e a outra visa enfraquecer a liderança formal e fortalecer as lideranças informais distribuindo a responsabilidade. A primeira linha de raciocínio acredita que o melhor caminho é valorizar mais os gerentes de primeiro nível, pagar maiores salários, nomear pessoas mais capazes e cobrar deles maior responsabilidade em fazer com que seus funcionários fiquem engajados. Ou seja, centralizar mais a liderança e torná-la mais forte e melhor. No início espera-se ter pelo menos os gerentes de primeiro nível mais engajados através dos incentivos financeiros e de poder. Com esse engajamento, espera-se que eles façam um bom trabalho de desenvolvimento com seus funcionários tornando-os também mais engajados. Porém, tornar os funcionários mais engajados, normalmente faz com que eles assumam mais responsabilidades e tirem essa carga dos gerentes de primeiro nível. Mas isso leva também a uma diminuição do poder do gerente e consequentemente de seus ganhos financeiros. Sendo assim é comum que eles acabem tomando a direção oposta para se protegerem. Essa linha funciona bem se os gerentes forem tão bons a ponto de sacrificar seu poder e talvez o lado financeiro também, capacitando as pessoas a assumirem mais responsabilidades e a tomarem decisões tão bem quanto ele mesmo. A segunda linha de raciocínio acredita que tornar as lideranças formais mais fracas e distribuir a liderança e as responsabilidades sobre times de pessoas tendem a trazer um engajamento maior, seja através da iniciativa de ótimos gerentes de primeiro nível dispostos a sacrificar seus postos de trabalho ou pela iniciativa dos gerentes superiores. Essa parece ter sido a forma escolhida pela abordagem ágil. Para conseguir isso, a abordagem ágil tem usado alguns conceitos nesse sentido como: trabalhar com times de pessoas auto-organizáveis; competência em “T”; autonomia; identidade com o trabalho; visão sistêmica; auto-realização; e também a avaliação rápida dos resultados gerados pelo trabalho realizado (feedback). Hackman & Oldham (1975) propuseram uma teoria de reformulação dos postos de trabalho (job redesign) onde eles acreditavam que o trabalho deveria ser projetado para maximizar cinco características que elevariam a satisfação, a motivação e o desempenho dos funcionários, em outras palavras, características que levariam ao engajamento dos funcionários. Essas características eram: variedade de habilidades, identidade com o tarefa, importância da tarefa, autonomia e feedback. Eles acreditavam que tarefas muito especializadas e repetitivas desmotivavam as pessoas; que os funcionários precisavam se identificar com o produto final que estava sendo produzido; que eles precisavam enxergar os benefícios que estavam sendo gerados pelo trabalho realizado; que eles precisavam ter autonomia para decidir qual a melhor forma de executar o trabalho e por
  • 7. fim que eles necessitavam de conseguir avaliar de forma rápida os resultados gerados pelo trabalho realizado. Pode-se ver facilmente a presença dessas cinco características na abordagem ágil de projetos. Pode-se ver a variedade de habilidades quando se fala em equipes multifuncionais de trabalho e habilidades na forma de “T” (t-shaped). Essa variedade e também o compartilhamento das decisões nas equipes auto-organizáveis faz com que as pessoas tenham uma visão mais abrangente do que está sendo realizado e produzido fazendo com que se tenha uma maior identidade com o trabalho. Essa identidade e a aproximação com o cliente proposta pela abordagem ágil fazem com que a equipe consiga perceber os benefícios que estão sendo gerados e torne seu trabalho mais importante e significativo. Os times auto-organizáveis e a visão de todo o trabalho dão também a equipe autonomia e confiança para ela decidir a melhor forma de executar o trabalho. E as curtas iterações com a produção de resultados reais para o cliente permitem que a equipe avalie e tenha um reconhecimento rápido do trabalho que está sendo realizado (feedback). 7. Estendendo os conceitos ágeis para as empresas Entendendo como a abordagem ágil enxerga as pessoas no trabalho, é possível listar uma série de medidas que poderiam melhorar o gerenciamento de uma área qualquer de uma empresa. 7.1. Foco no cliente ou produto. Em primeiro lugar é preciso fazer as pessoas focarem no que realmente interessa: no cliente ou no produto. As pessoas jamais devem ficar focadas nas atividades, exceto algumas poucas que não fariam parte da execução e seriam responsáveis pela gestão do conhecimento das áreas funcionais. Podem existir também pessoas que ainda não são capazes de se encaixar nesse modelo ou exercem trabalho temporário na empresa que poderiam fazer parte de uma equipe flutuante usada de acordo com o aumento de demanda em algum dos clientes. Mas dever-se-ia sempre evitar a especialização excessiva das pessoas em atividades. 7.2. Times, visão sistêmica, equipe multifuncional, competência variada. Seria interessante que se conectassem as pessoas de diferentes áreas funcionais focadas nos mesmos clientes ou produtos. Poder-se-ia criar um conceito de time e facilitar que o conhecimento entre elas possa se sobrepor (compentência “T” shaped) para facilitar a comunicação e a criação de uma visão sistêmica daquele cliente ou produto. Inclusive representantes do cliente (product owner) deveriam fazer parte do time. Isso tornaria as decisões mais acertadas e evitaria desperdício de esforço não produtivo. 7.3. Comunicação, liderança distribuída, autonomia, feedback, iterações, backlogs, sprints. Reuniões periódicas de algumas pessoas desse time deveriam ser criadas (iterações) para que fossem definidas as visões de longo prazo (backlog) e as visões de curto prazo
  • 8. (sprint) do que deveria ser executado. Os times deveriam ter mais autonomia na execução das tarefas retirando parte da carga das gerências funcionais. Resultados do trabalho seriam apresentados em iterações para melhorar o processo decisório (feedback). Seriam criadas aos poucos lideranças mais distribuídas compartilhando-se a carga e a responsabilidade sobre todos. É provável que com essa distribuição, os níveis hierárquicos tendam a diminuir. Mas deveria haver ainda uma coordenação responsável em verificar o andamento dos times, a alocação da equipe flutuante e também conectando a visão sistêmica de todos os clientes e produtos. 7.4. Gestão do conhecimento, melhoria contínua dos processos. Cada área funcional poderia ter uma pessoa ou um grupo de pessoas responsáveis pela gerência do conhecimento. Essas pessoas seriam responsáveis em pesquisar novos métodos, técnicas e ferramentas e disponibilizá-los para que possam ser utilizados nos problemas encontrados pelos times focados nos clientes. Devem também observar o resultado dessas soluções escolhidas por uma equipe e divulgar esse resultado para as demais equipes criando uma aprendizagem evolutiva e compartilhada. Com o tempo é provável que todas equipes estejam utilizando as melhores soluções possíveis para os problemas encontrados. 7.5. Administração ágil. Nesse contexto, o trabalho do administrador ágil seria conectar o máximo possível as pessoas e fazer a comunicação fluir nesses dois sentidos: funcional e negócio (cliente ou produto). Figura 1: Integração nos dois sentidos: funcional e cliente.
  • 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em: http://www.manifestoagil.com.br, Março/2015. BONO, Edward de. Lateral Thinking: A Textbook of Creativity. Reino Unido: 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CMMI. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ , Março/2015. FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. Tradução: Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Atlas, 1989. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R.. Development of job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology. 1975. HIGHSMITH, Jim. Adaptive Leadership Accelerating Enterprise Agility. USA: 2013. KRUCHTEN, Philippe. The rational unified process: an introduction. Addison Wesley, 2000. LARMAN, Craig. Agile and iterative development: a manager's guide. Boston: Pearson Education, 2004. LALOUX, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Bélgica: 2014. MARCIANO, Paul. Carrots and Sticks Don't Work: Build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT. 2010. MASLOW, Abraham H.. Maslow no Gerenciamento. Tradução de Eliana Casquilho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001 PRESSMAN, Roger S.. Engenharia de Software. Porto Alegre: AMGH, 2011. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK. Pennsylvania, USA: 2008 RATIONAL Software Corporation. Rational Unified Process®. 2001. RUBIN, Kenneth S.. Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. USA: 2012 SCHWABER Ken; SUTHERLAND Jeff. Guia do Scrum. Tradução de Fábio Cruz. Disponível em http://www.scrum.org/ScrumGuide.aspx, Outubro, 2011. SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina. Tradução: Gabriel Zide Neto. Rio de Janeiro: BestSeller, 2010 SMITH, Adam. A riqueza das nações. Tradução: Luís João Baraúna. São Paulo: Círculo do Livro, 1996. SUTHERLAND, Jeff. SCRUM - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo: Texto Editores ltda, 2014. TAYLOR, F. W.. Princípios de administração científica. Tradução: Arlindo Vieira Ramos. São Paulo: Atlas, 1971.