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Como a gestão por processos pode nos ajudar a lidar com os desafios de
produtividade e inovação nas organizações, por meio da transformação
baseada em processos de negócio.
INTRODUÇÃO AO
Desde 2007, a EloGroup vem atuando na transformação das
organizações, com foco em aumento de eficiência e
lucratividade de operações. No intuito de consolidar a nossa
expertise em promover transformações de alto impacto
baseada na visão de processos de negócio, apresentamos ao
mercado esta nova abordagem.
A transformação em operações ilustra o desejo de uma
organização em atuar de maneira proativa nos seus processos
por meio de saltos disruptivos de desempenho.
Transformações são orientadas por ganhos de tempo, custo,
confiabilidade na entrega e experiência do cliente, ou mesmo
por controles de riscos e compliance.
Entendemos processos de negócio como um eixo articulador
de transformações organizacionais de alto impacto. O olhar
por processos nos permite ter maiores condições de
implementar sistemas, ajustar fluxos de trabalho, propor
estruturas organizacionais ou propor mecanismos de
recompensa.
No sentido de contribuir para o avanço do olhar por processos
no Brasil e no mundo, fizemos uma releitura do tema BPM e
apresentamos a você o BPT – BUSINESS PROCESS
TRANSFORMATION.
Entendemos PROCESSOS DE
NEGÓCIO como um eixo
articulador de transformações
organizacionais de alto impacto.
Visão ponta a ponta
Compreenda o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de
maneira a entender o papel de cada área no processo
Entregas contínuas
Mostre resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes
de entregas
Orientação para ganhos
A transformação deve deixar um legado mensurável e relevante
para a organização
Método orientado ao desafio
Customize o método para uma atuação em processos de acordo
com o desafio que você está enfrentando
A abordagem BPT é impulsionada por uma base de princípios básicos que devem ser considerados para a condução
de intervenções organizacionais baseadas em processos de negócio. Apresentamos seus 7 princípios norteadores:
Decisões orientadas por fatos e dados
Decisões não devem ser tomadas baseada em quem grita mais
alto, mas sim na análise coerente de dados
Soluções exequíveis e práticas
Solução ótima é aquela implementada e gerando impacto,
soluções ideais que não saem do papel não servem para nada
Mão na Massa
A transformação não acontece na sala do projeto; visite as
“trincheiras”, articule as mudanças e faça acontecer
Lean
Transformar processos passa na maioria das vezes por eliminar desperdícios, tema este amplamente trabalhado pela filosofia do pensamento enxuto – Lean.
Análises de atividades que não agregam valor e que comprometem tempo de ciclo e custos do processo são empregadas sempre que necessárias.
Analytics
Em todos os nossos projetos procuramos quantificar análises e resultados, a fim de tangibilizar o impacto gerado na organização. Utilizamos ferramentas e boas
práticas de data visualization, além de técnicas estatísticas para processamento dos dados, com o objetivo de extrair o máximo de insights dos dados.
Design Thinking
Aplicamos ferramentas que habilitam soluções mais aderentes às necessidades dos clientes. A abordagem disciplinada para o processo criativo, suportada pelo
Design Thinking, permite que soluções fora da caixa possam ser extraídas em um projeto de transformação de processos.
Agile
Utilizamos a lógica de sprints curtos de mudança em que rodamos a abordagem de transformação em um escopo restrito de processos. Desta forma, resultados
concretos são antecipados, o que aumenta o buy in da organização para futuras ondas.
Change Management
Utilizamos práticas de gestão da mudança para tirar nossas proposições do papel. Do lado soft, realizamos análise de impacto de stakeholders, ações de
comunicação, formação de facilitadores; do lado hard, praticamos ritos sistemáticos de gestão, cronograma, planejamento de riscos, entre outros.
Estamos propondo uma
releitura da disciplina de
BPM, considerando o que
tem de mais inovador em
metodologias e ferramentas
aderentes ao universo de
gestão de processos.
Individualmente, cada uma
das abordagens abaixo pode
contribuir para a condução
de uma transformação
organizacional focada em
resultados. Por que não
usufruir conjuntamente de
todo este arsenal?
Independente do rótulo
metodológico, acreditamos
em RESULTADOS. Métodos
são apenas possíveis
caminhos para se chegar ao
resultado da transformação.
BPM
A disciplina de BPM é a base para esta abordagem, tendo em vista que ela se propõe a colocar o processo de negócio como eixo articulador de mudanças
organizacionais.
Six Sigma
Processos repetitivos e que demandam maior controle de variabilidade precisam de ser geridos a partir de ferramentas como gráficos de controle preconizadas
pelo Six Sigma. Utilizamos como inspiração também a abordagem do programa de formação de belts para ampliar a capacidade de melhoria contínua.
COMO COLOCAR EM
PRÁTICA.
Apresentamos três passos essenciais para conectar os anseios
estratégicos de sua organização aos principais desafios de transformação
em processos que precisam sair do papel:
1. Desenvolver a Arquitetura de Processos da organização é um
exercício que permite um rápido entendimento sobre toda a
complexidade da operação numa visão executiva e integrada.
2. Interpretar o Planejamento Estratégico e o Orçamento
contrapondo-o à Arquitetura de Processos habilita uma visualização
de quais processos apresentam gaps de desempenho e que
demandam uma intervenção transformadora.
3. Traduzir os gaps em propostas de projetos de transformação em
torno de uma única pauta de gestão denominada Agenda de
Transformação.
Encaramos o desafio da implementação da estratégia como uma jornada.
Usufrua das boas práticas e ferramentas do BPT e se prepare para os
altos e baixos desta viagem.
O principal desafio de um Planejamento Estratégico tem nome, e chama-se
implementação. São diversos os motivos responsáveis pelo não cumprimento deste
desafio de gestão. Nosso intuito aqui é apresentar alternativas de como a gestão por
processos pode contribuir para o alcance da estratégia.
Em resumo, a Arquitetura de Processos apresenta três grandes
objetivos:
 VISÃO DO TODO: explicita de maneira objetiva uma visão
completa de todos os processos da organização.
 FAROL DE TRANSFORMAÇÕES: viabiliza a identificação e
priorização de demandas por transformações em processos.
 ORGANIZAÇÃO SISTEMÁTICA DE PROCESSOS: permite uma
organização padronizada dos processos da organização, a partir
de uma hierarquia em níveis.
Entendemos que a elaboração da Arquitetura de Processos é
apenas o primeiro passo para aproximar a estratégia dos
processos, portanto, não sugerimos grandes esforços na sua
elaboração.
Entenda a organização
como um conjunto de
processos que precisam
ser transformados para
gerar mais valor ao
negócio e aos clientes
Necessidades
do segmento
de clientes
Nossa experiência revela que longos projetos que tentam
desenvolver a Arquitetura de Processos “dos sonhos” da
organização são frustrados e não agregam valor.
Precisamos ser pragmáticos e determinados em clarear para a Alta
Administração, em um curto período de tempo, uma visão
executiva dos processos de negócio, independente do porte ou
complexidade da organização.
RESULTADOS ESPERADOS
Formalização dos processos de negócio em 1º e 2º nível da
Arquitetura de Processos para a Alta Administração, identificação
de indicadores chave, definição de papéis e responsabilidades por
processo (Matriz RACI) e pactuação de donos de processo.
Existem 2 importantes instrumentos que tangibilizam em
números a estratégia de uma organização: o planejamento
estratégico e o orçamento.
Acreditamos que toda a discussão de processos deve ser
pautada com um olhar estratégico considerando ambos os
instrumentos.
 TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS: uma
estratégia bem feita tem como um de seus resultados um
conjunto de KPIs estratégicos com metas definidas; quais
são os desafios em processos que devem ser colocados
em prática para cumprir a estratégia?
 TRADUÇÃO DO ORÇAMENTO PARA PROCESSOS: o
orçamento materializa a visão anual do que deve entrar
de receitas e sair de custos / despesas; quais são os
desafios em processos que implicam em aumento de
receitas ou redução de custos / despesas?
RESULTADOS ESPERADOS
Visibilidade sobre quais processos precisam de ter seus
resultados melhorados para cumprir o orçamento e a
estratégia.
Precificar produtos e serviços
Produzir análises de mercado
Lançar novos produtos e serviços
Distribuir produtos em pontos de venda
Controlar estoque de pontos de venda
Promover ações de marketing
Gerir infraestrutura
Gerir mix de produtos e serviços
...
ESTRATÉGIA ORÇAMENTO
PROCESSOS
Como traduzir as metas dos KPIs
estratégicos em desafios para os
processos?
Como traduzir o orçamento
(OPEX e CAPEX) para os desafios
em processos?
Como traduzir para processos
os desafios de aumento de
receitas e redução de custos /
despesas?
A Agenda de Transformação representa o conjunto de
ações práticas que precisam ser implementadas em
processos no intuito de tirar a estratégia do papel.
Entendemos que uma Agenda de Transformação
pode atacar três principais alavancas de valor:
aumento de receitas, redução de gastos e aumento
de visibilidade e conformidade.
Cada alavanca pode ser viabilizada por meio de
diferentes tipos de intervenções como observados ao
lado.
Considerando que temos recursos limitados, em quais
alavancas devemos focar?
Cada alavanca é formada por uma carteira de
projetos de transformação que precisa ser
implementada. Nesse momento é importante trazer a
tona o escopo preliminar de cada projeto e um
exercício de priorização.
RESULTADOS ESPERADOS
Carteira de projetos de transformação formalizada e
pactuada junto à Alta Administração e roadmap de
implementação planejado.
AMPLIAR O PORTFÓLIO DE
OFERTAS OFERECIDAS AO
MERCADO
AUMENTAR A QUALIDADE DAS
OFERTAS, SERVIÇOS E
ATENDIMENTO AO CLIENTE
AUMENTAR
PRODUTIVIDADE DAS
EQUIPES NO TRABALHO
OTIMIZAR RECURSOS DE
INFRAESTRUTURA E
TECNOLÓGICOS
AUMENTAR A VISIBILIDADE
GERENCIAL PARA
TOMADA DE DECISÃO
APRIMORAR PRAZO DE
ENTREGA E QUALIDADE DOS
SERVIÇOS DE SUPORTE
REDUÇÃO DE GASTOS
AUMENTO DE RECEITAS
ALAVANCAS DE VALOR PROMOVIDAS PELA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO
AUMENTODEVISIBILIDADEECONFORMIDADE
MITIGAR RISCOS E ASSEGURAR
A CONFORMIDADE
INSTITUCIONAL
AMPLIAR VOLUME DE RECEITAS
GERADAS POR OFERTAS JÁ
EXISTENTES
REDUÇÃO DE
CUSTOS E
DESPESAS
AUMENTO
DE CAPACIDADE E
PRODUTIVIDADE
REPENSANDO A
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE
IMPACTO DE
REGULAÇÕES EM
OPERAÇÕES
IMPLEMENTAÇÃO
DE SISTEMAS
ERP
CENTRALIZAÇÃO
DE SERVIÇOS
(CSC)
Acreditamos que cada transformação é única e
percorre a sua própria rota.
Rotas são caminhos alternativos que levam à
um resultado desejado. Podemos buscar
atalhos ou atravessar o caminho mais longo.
São escolhas.
Ao conceber uma transformação é
fundamental uma reflexão sobre qual será a
rota traçada. Será um projeto com foco em
custos? Ou vamos endereçar mais esforços em
entender a cabeça do cliente? Focar “em
tudo” provavelmente não te levará muito
longe. Novamente: é preciso fazer escolhas.
Após conduzir centenas de transformações
nas organizações brasileiras, encaramos como
relevante a concepção de um método de
transformação de processos. Ele será
apresentado na próxima página.
Entretanto, acreditamos que ele é um ponto
de partida para que você monte a sua própria
rota.
ESTRUTURAÇÃO DE
OPERAÇÕES DE
NOVOS NEGÓCIOS
AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS
COM BPMS
PREPARAÇÃO DE
OPERAÇÕES PÓS
FUSÕES E AQUISIÇÕES
MONTE AQUI
A SUA
PRÓPRIA ROTA
REDUÇÃO DE
CUSTOS E
DESPESAS
Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,
artigos, ferramentas e outros materiais específicos para
debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
savings
O foco inicial desse tipo de
transformação deve estar
em criar hipóteses de
saving, e tentar
representa-las de forma
executiva o mais rápido
possível...
...em seguida, somente os
esforços de mudança que
impactam diretamente no
os gráficos de saving devem
ser priorizados e
implementados.
IMPLEMENTAÇÃO
DE SISTEMAS
ERP
O ERP é composto de vários módulos
standard que possuem várias regras de
negócio nativas da ferramenta...
...a visão do ERP entra em conflito com as
necessidades das áreas de negócio, que não
se sentem 100% atendidas pela solução, o
que demanda customizações na ferramenta...
...precisamos estruturar uma visão de
processos TO BE que considere o melhor
custo-benefício entre as necessidades do
negócio com o mínimo de customizações.
Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,
artigos, ferramentas e outros materiais específicos para
debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
REPENSANDO A
EXPERIÊNCIA DO
CLIENTE
Mapear o processo NÃO implica em
conhecer a realidade do cliente, e pode
ser apenas um primeiro passo.
Para entrar de fato em sua realidade
precisamos identificar quem são os
clientes e vivenciar suas experiências.
Utilizamos uma forte abordagem de
Design Thinking para trazer métodos e
ferramentas que estimulem esta
abordagem.
Colar post-its na parede NÃO é suficiente.
Precisamos tirar as ideias do papel, testá-
las e implementá-las.
Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas,
artigos, ferramentas e outros materiais específicos para
debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
Apresentamos três passos para a implementação de uma inteligência
baseada em dados na gestão de processos de negócio:
1. O primeiro desafio é identificar os principais indicadores da operação e
torná-los visíveis a partir de dashboards executivos. Em seguida, o
desafio se torna perenizar as rotinas de dados necessárias para a
manutenção de uma lógica de monitoramento do desempenho.
2. Não adianta ter todas as informações em dashboards atualizados e não
praticar o uso dos dados para a tomada de decisão. Precisamos extrair
o suco desta fruta. A aplicação de técnicas de análise de dados com
objetivo de apurar ganhos e gerar insights é fundamental.
3. Não basta olhar para dentro. É importante evoluir mecanismos de
tratamento de dados advindos do meio externo: pesquisas setoriais,
relatórios de concorrentes, banco de práticas, entre outros. Isso se
torna fundamental para estabelecer referências competitivas (best in
class) em operações no intuito de promover saltos de transformação.
O avanço tecnológico nos leva a crer que o business analytics veio para ficar.
Encaramos o desafio de conectá-lo à discussão de processos de negócio.
Estamos imersos em organizações com múltiplos serviços, regiões, canais e clientes. O
avanço da tecnologia da informação permitiu a digitalização de muitos processos de negócio
a partir de diferentes tipos de ferramentas. Um reflexo desta realidade é a grande
quantidade de sistemas existentes nas organizações, que muitas vezes não conversam entre
si. Nesse contexto, temos o seguinte desafio:
Como reunir os indicadores essenciais para a tomada de decisões em operações numa visão
executiva, baseada em informações reais, acessíveis e atualizadas?
Acreditamos que qualquer agenda de gestão precisa ser
fundamentada em informações reais, acessíveis,
atualizadas e que contribuam para a melhoria do
resultado da operação. Trabalhamos o conceito de
monitoramento do desempenho de processos utilizando
três pilares:
 CONCEPÇÃO DE INDICADORES CHAVE: análise da
Arquitetura de Processos a partir da concepção de
indicadores chave das operações do negócio.
 DATA VISUALIZATION: extraia todos os indicadores
chave e monte um dashboard executivo de gestão.
 ROTINAS DE DADOS: estabeleça todas as rotinas
manuais e integrações automáticas na arquitetura de
sistemas no intuito de perenizar a manutenção do
monitoramento do desempenho.
A EloGroup é parceria da Qlik® (software de analytics) e
vem implementando esta abordagem com sucesso em
seus clientes.
RESULTADOS ESPERADOS
Dashboard executivo dos principais indicadores da
Arquitetura de Processos, a fim de oferecer visibilidade
sobre os grandes desafios em processos que precisam
ser endereçados pela transformação e rotina. Dashboards executivos com dados reais, acessíveis, atualizados, além de excelente usabilidade pelas áreas de negócio.
Forte capacidade de extrair o que há de essencial dos sistemas e sistematizar rotinas de dados, para se ter
alta visibilidade sobre as transformações necessárias para os processos da organização
INTELIGÊNCIA
Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de sistemas, planilhas e bases de dados distintos.
INSIGHTS EM PROCESSOS PRODUTIVOS
Incorporação de práticas Lean Six Sigma de maneira acessível e visual atuando nos seguintes desafios de um ambiente produtivo: análise do fluxo de materiais, gestão de
refugo, pontos de gargalo, pontos de retrabalho, análise de desperdícios, gestão de fornecedores e estoques.
Transformar dados brutos em conhecimento para a tomada de decisão. Como colocar em prática? Com o monitoramento em atividade, o desafio passa a ser o que fazer com tantas
informações. Como analisá-las? Como torná-las palatáveis aos gestores? Inicialmente, a simples exposição dos dados a partir de estatística descritiva simples é suficiente. Entretanto,
entendemos que existe um arsenal de técnicas que podem ser exploradas no intuito de analisar grandes massas de dados e gerar insights interessantes para a operação.
RESULTADOS ESPERADOS
INSIGHTS EM PROCESSOS INTENSOS EM CONTATO COM O CLIENTE
Análises agrupadas por segmentos de clientes a fim de compreender nível de serviço e lealdade do cliente; previsão de demanda do consumidor, insights para fidelização
de clientes, identificação de clientes mais lucrativos, identificação de falhas no ciclo de gestão do pedido, gestão de reclamações, previsão de vendas e outros.
INSIGHTS EM PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Destaque para esportes como futebol, atletismo e tênis na gestão de indicadores dos atletas. No mundo corporativo, o desafio é extrair esse aprendizado para a
mensuração do desempenho individual das pessoas, otimização de alocação de força de trabalho e gestão de talentos.
INSIGHTS EM PROCESSOS DE SEGMENTOS ESPECÍFICOS
No setor de serviços financeiros, há aplicações de analytics para a detecção de fraudes, análise de reclamações, precificação e análise de rentabilidade de clientes. Outros
exemplos podem ser dados para os setores de transporte, saúde, energia, comunicações e outros.
A partir do avanço de maturidade da inteligência em processos,
partimos para uma abordagem de análise de dados do ambiente
externo, e não mais somente do ambiente interno.
Quais dados produzidos externamente à organização podem ser úteis
para a geração de insights para a tomada de decisão?
 FONTES E ROTINAS DE DADOS: o universo de dados disponíveis no
meio externo é muito amplo. A dificuldade está em separar o que é
útil para o negócio daquilo que não é. Definido o escopo de dados
que serão utilizados, o desafio passa a ser transformar dados não
estruturados em dados estruturados capturados a partir de rotinas
manuais ou automáticas estabelecidas.
 TRAÇANDO ALVOS DE DESEMPENHO: precisamos agora alimentar os
dashboards executivos com informações do meio externo. Vamos
também analisar tais informações no intuito de traçar desafios em
processos de negócio baseado em dados referenciados no meio
externo.
 INSIGHTS: a aplicação de análises estatísticas e computacionais para
dados gerados a partir do ambiente externo também é capaz de
gerar insights gerenciais fundamentais para a tomada de decisão.
RESULTADOS ESPERADOS
Indicadores internos com referenciais comparativas de outras
empresas, capazes de contribuir para a percepção de gaps que
demandam saltos de desempenho ligados ao ganho de competitividade
em operações.
INTELIGÊNCIA DE BENCHMARKING
Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de relatórios, microdados, bases, etc., do meio externo.
Forte capacidade de extrair dados essenciais do ambiente externo, para se ter
referências comparativas de mercado e promover a transformação de processos internos
Dashboards executivos com dados que comparam os resultados de processos da organização x benchmarks.
REDES SOCIAIS BASES DE DADOS
ABERTAS
RELATÓRIOS E
PESQUISAS SETORIAIS
SERVIÇOS DE DADOS
Ex: Relatório setor de
autopeças (SINDIPEÇAS)
Ex: Microdados do
setor de aviação civil
disponibilizados pela ANAC
Como está o meu indicador de...
... em comparação com outras organizações?
TEMPO DE CICLO? RUPTURA DE ESTOQUIE?
SATISFAÇÃO DO CLIENTE?
GIRO DE ESTOQUE?
INADIMPLÊNCIA?
FECHAMENTO CONTÁBIL-GERENCIAL?
ABSENTEÍSMO?
EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA?
DESPESAS COM PESSOAL?
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?
TICKET-MÉDIO?
O desafio da gestão da rotina é permanente, pois implica em mudanças
culturais e de mudança de comportamento dos gestores.
A pressão comum dos projetos de transformação não se aplica para gestão
da rotina. Devemos lançar mão de mecanismos como desdobramento
sistemático de metas e programas de formação gerencial para fazer a coisa
acontecer.
A Gestão da rotina não é uma grande novidade para a maioria das organizações brasileiras. A
abordagem japonesa para a prática da melhoria contínua ganhou muito espaço
principalmente na década de 90, e até hoje é muito relevante.
Nesse sentido, gostaríamos de explorar o que deve evoluir nesta abordagem quando
consideramos o avanço da gestão baseada em processos.
Como trabalhar uma gestão da rotina funcional (visão da área)
em harmonia com uma gestão da rotina processual (visão do
processo ponta a ponta)?
DEFINA AS
METAS
DETERMINE
PADRÕES
TREINE AS
PESSOAS
EXECUTE O
PROCESSO
VERIFIQUE O
DESEMPENHO
PROMOVA
INTERVENÇÕES
O método PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou ciclo de
Shewhart, é o grande responsável pela evolução da
abordagem de melhoria contínua nas organizações.
Vantagens Vantagens
o Maior facilidade de Controle e Gestão
o Envolve menos choques políticos
o Decisões tomadas mais rapidamente
o Melhorias de baixo valor agregado ao cliente
o Aumento de duplicação de esforço
o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces
o Melhorias de alto valor agregado ao cliente
o Redução de duplicação de esforço
o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces
o Menor facilidade de Controle e Gestão
o Envolve mais choques políticos
o Decisões tomadas mais lentamente
Desvantagens Desvantagens
Funcional Ponta a PontaProcessos distintos, demandam abordagens de rotina distintas!
GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS”
Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto
ou serviço ser entregue e pago.
GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE “COMPRAS”
Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação
efetuada.
ESCOPO DA GESTÃO DA ROTINA
Defina exatamente o escopo de trabalho que será contemplado pela prática da gestão de rotina.
Estabeleça como este fórum se comunica com demais fóruns de rotina já existentes na organização.
METAS DE DESEMPENHO E SLA’S
Estabeleça metas de desempenho que o grupo envolvido na gestão da rotina deve buscar
constantemente. No caso de uma gestão ponta a ponta do processo, é fundamental que cada área
pactue um SLA (Acordo de Nível de Serviço) para processar as demandas.
PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO
Estabeleça padrões que sirvam de referência prescrita para como o trabalho deve ser feito. Não se
esqueça que a “calibragem” da padronização deve ser adequada com o tipo de trabalho que estamos
falando. Não queira padronizar um Call Center da mesma maneira que um Centro de Inovação.
RITOS DE GESTÃO
Promova reuniões com formato pré-definido visando alta produtividade na discussão. Estabeleça os
atores envolvidos, papéis de cada um na reunião, periodicidade, horário, local, ferramentas utilizadas
e dinâmica de condução.
DONO DE PROCESSO
Estabeleça um líder responsável por conduzir os ritos de gestão da rotina. No caso de um processo
ponta a ponta, este será o dono do processo. No caso de uma gestão mais funcional, o líder será o
próprio gerente da área ou alguém da área responsável pela melhoria contínua.
TREINAMENTO E EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
Serão selecionados os participantes que
executarão um projeto de transformação na
organização (faixa verde), e esses serão
alocados em times de 2-3 participantes.
Serão priorizados os principais desafios da
organização em termos de transformação
de processos, considerando a análise da
Arquitetura de Processos e os projetos
priorizados pela Agenda de Transformação.
O lançamento do programa é realizado com
uma aula inaugural presencial com a
participação dos patrocinadores dos
projetos. Nesse momento os times são
apresentados e os direcionadores de ganho
pactuados.
SELEÇÃO DE PROJETOS SELEÇÃO DE PARTICIPANTES MOBILIZAÇÃO E KICK OFF
PREPARAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA
AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO
Os projetos de transformação realizados pelos times ao longo do programa são avaliados e os
projetos vencedores são anunciados no evento presencial de encerramento do programa de
formação com participação dos avaliadores, dos patrocinadores e dos times de projetos.
Propomos um Programa de Formação para
mobilizar a organização para as transformações
e desafios de gestão da rotina. O programa
possui os seguintes pilares:
 FORMAÇÃO DO TIME: Os responsáveis
pelos projetos precisam estar preparados
para o que está por vir; propomos a
formação gerencial continuada.
 GOVERNANÇA SISTEMÁTICA: Ritos
periódicos com os patrocinadores dos
projetos são conduzidos no intuito de
desbloquear os entraves à mudança.
 RECONHECIMENTO: A entrega de
resultados de cada projeto é avaliada ao
final, e os times de projeto que se
destacaram são reconhecidos perante a
organização.
RESULTADOS ESPERADOS
O principal resultado esperado com o programa
é a implementação de projetos de
transformação previstos na Agenda, com
resultados tangíveis comprovados.
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: disponibilização de 16h de aulas EAD e conteúdos exclusivos para que as equipes de transformação se preparem para o desafio.
TREINAMENTOS PRESENCIAIS: condução de 60h de treinamentos presenciais para os participantes de times de projetos. Condução de 4h presenciais para time
selecionado de gestores e patrocinadores com o intuito de sensibilizá-los para as transformações em curso.
REUNIÕES DE STATUS-REPORT: apoio à condução de reuniões de status-report de projetos e de todo o programa, a fim de avaliar resultados e promover ajustes
de percurso que viabilizem a transformação na prática.
COACHING: apoio de especialistas full time disponível para atender a todos os projetos em andamento. Cada especialista tem capacidade de prover coaching para
20 projetos em paralelo. Sugere-se 100h de coaching inicialmente para o programa.
ETAPA 2
ETAPA 1
ETAPA 3
Existem quatro discussões fundamentais para a governança de BPM:
1. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: área de apoio à gestão responsável por
disseminar práticas de gestão por processos na organização;
2. DONOS DE PROCESSO: papel organizacional instituído para ser o
responsável pelo desempenho de um determinado processo;
3. ARQUITETURA DE PROCESSOS: instrumento que organiza todo o
cardápio de processos da organização numa visão executiva.
4. TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO: roadmap de ações previstas para a
evolução da abordagem de BPM na organização.
Vamos debater cada uma delas a seguir.
A Governança de BPM contempla um conjunto de iniciativas que tem como objetivo
perenizar a aplicação de boas práticas de gestão por processos na organização.
Podemos entender que as práticas de governança não geram ganhos e resultados tangíveis,
mas são meios de manter viva a abordagem por processos.
Como as práticas de governança não impactam em desempenho de processos no curto prazo,
é preciso fundamentar bem tais esforços para os diferentes públicos da organização.
Hoje grande parte das organizações possuem áreas de
apoio à gestão que visam ampliar a capacidade da
organização em trabalhar grandes temas de gestão
relevantes para o negócio: processos, projetos,
estratégia, mudança, inovação, entre outros.
No que tange ao BPM, o Escritório de Processos tornou-
se bastante popular, bem como a atuação de
profissionais com perfil de Analista de Processos.
Entendemos que cada disciplina de gestão tem seus
especialistas. Entretanto, as grandes transformações
organizacionais demandam abordagens interdisciplinares,
que “bebam” de diferentes disciplinas.
Sendo assim, os profissionais das diferentes áreas de
gestão precisam promover uma discussão interna para a
convergência de metodologias, a fim de facilitar a
comunicação para as áreas de negócio e aumentar o
potencial de geração de resultados das iniciativas.
RESULTADOS ESPERADOS
Profissionais alocados e dedicados para atuar no apoio à
transformações organizacionais; metodologia estruturada
e disseminada com ferramentas e boas práticas;
reconhecimento da organização sobre a atuação dos
escritórios de gestão.
Escritório de
Processos
Escritório de
Projetos Escritório de
Estratégia
Escritório de
Mudança
Escritório de
Inovação
...Áreas de apoio à gestão
comuns das organizações
As áreas de apoio à gestão precisam se unir em prol de um único propósito:
a transformação e o alcance de resultados práticos para o negócio.
O pensamento da área de negócio que precisamos evitar:
ALTA ADMINISTRAÇÃO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO
As áreas de gestão
não geram resultados
concretos para o
negócio.
DESAFIO: Como tornar as áreas de gestão à serviço do negócio?
As ferramentas que
eles propõem
tornam o meu dia a
dia mais burocrático.
O papel de Dono do Processo pode assumir diversas
configurações dependendo de dois fatores principais.
1. COMPLEXIDADE TRANSVERSAL: determinada pela
quantidade de áreas funcionais envolvidas e
diversidade de instâncias hierárquicas as quais o
processo precisa percorrer.
2. RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA: está diretamente
associada à quão impactante o processo é para a
estratégia e Arquitetura de Processos da
organização.
A simples indeterminação do Dono do Processo, pode
incorrer em graves problemas de governança que
comprometem o desempenho do processo.
Se o papel de liderança em um processo não for
formalizado, ele irá emergir com a prática baseado
principalmente no perfil de profissionais envolvidos na
execução.
Esta “organização informal” pode ser evitada, a partir de
um bom planejamento de quais processos da Arquitetura
de Processos realmente demandam a formalização do
Dono, e em seguida qual a configuração seria a mais
adequada.
Gestor da
Função 2
Dono do
Processo A
Gestor da
Função 3
Gestor da
Função 1
ClienteMétricas
A Arquitetura de Processos deve ser organizada em torno de um sistema de padronização
reconhecido pela organização. A atualização dos padrões deve seguir regras estabelecidas.
Trabalhe com padrões simples, intuitivos e com conteúdos sintéticos.
A Arquitetura de Processos permite à
organização ter um excelente cardápio
de processos.
Este cardápio pode ser acessado a
qualquer momento mediante
necessidades múltiplas: demandas por
gestão do conhecimento, capacitação
de novos colaboradores, planejamento
de projetos, comunicação de normas,
entre outros propósitos.
É desejável que a organização da
Arquitetura de Processos e de suas
ferramentas anexas sejam gerenciadas
em sistema informatizado.
RESULTADOS ESPERADOS
Arquitetura de Processos com todos os
instrumentos de padronização de
processos definidos e atualizados.
RESPONSABILIDADE
DE ATUALIZAÇÃO DO
ESCRITÓRIO DE
PROCESSOS
RESPONSABILIDADE
DE ATUALIZAÇÃO
DOS DONOS DE
PROCESSO
Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir de BPM?
O que não funcionou este ano?
Quais sãos as ações práticas que preciso dar prioridade no próximo ano?
Estamos reformulando o nosso atual modelo de maturidade em BPM e em breve teremos novidades!
Anualmente é importante que as áreas de gestão façam
uma reflexão estruturada sobre a real efetividade de suas
ações, que determinam uma trajetória de evolução.
No que tange à Gestão por Processos, existem diversos
modelos de maturidade para promover tal exercício. Mais
importante que os modelos, é fundamental ter em mente
o seu propósito tentando responder à seguinte pergunta:
Como ampliar a capacidade da organização em gerar
resultados a partir da gestão por processos?
Para responder a esta pergunta a EloGroup propõe a
utilização de um modelo de maturidade que consta em
nosso livro*. Para 2016, estamos propondo uma nova
abordagem que lançaremos em breve!
RESULTADOS ESPERADOS
Reflexão estruturada sobre a evolução da abordagem de
gestão por processos da organização; consolidação de
evidências sobre pontos de melhoria; ações práticas
priorizadas para implementação no próximo ano.
*Repensando a Gestão por meio de Processos, 2014 – Jesus & Macieira – EloGroup
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EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation

  • 1. Como a gestão por processos pode nos ajudar a lidar com os desafios de produtividade e inovação nas organizações, por meio da transformação baseada em processos de negócio.
  • 3. Desde 2007, a EloGroup vem atuando na transformação das organizações, com foco em aumento de eficiência e lucratividade de operações. No intuito de consolidar a nossa expertise em promover transformações de alto impacto baseada na visão de processos de negócio, apresentamos ao mercado esta nova abordagem. A transformação em operações ilustra o desejo de uma organização em atuar de maneira proativa nos seus processos por meio de saltos disruptivos de desempenho. Transformações são orientadas por ganhos de tempo, custo, confiabilidade na entrega e experiência do cliente, ou mesmo por controles de riscos e compliance. Entendemos processos de negócio como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto. O olhar por processos nos permite ter maiores condições de implementar sistemas, ajustar fluxos de trabalho, propor estruturas organizacionais ou propor mecanismos de recompensa. No sentido de contribuir para o avanço do olhar por processos no Brasil e no mundo, fizemos uma releitura do tema BPM e apresentamos a você o BPT – BUSINESS PROCESS TRANSFORMATION. Entendemos PROCESSOS DE NEGÓCIO como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto.
  • 4. Visão ponta a ponta Compreenda o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo Entregas contínuas Mostre resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes de entregas Orientação para ganhos A transformação deve deixar um legado mensurável e relevante para a organização Método orientado ao desafio Customize o método para uma atuação em processos de acordo com o desafio que você está enfrentando A abordagem BPT é impulsionada por uma base de princípios básicos que devem ser considerados para a condução de intervenções organizacionais baseadas em processos de negócio. Apresentamos seus 7 princípios norteadores: Decisões orientadas por fatos e dados Decisões não devem ser tomadas baseada em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente de dados Soluções exequíveis e práticas Solução ótima é aquela implementada e gerando impacto, soluções ideais que não saem do papel não servem para nada Mão na Massa A transformação não acontece na sala do projeto; visite as “trincheiras”, articule as mudanças e faça acontecer
  • 5. Lean Transformar processos passa na maioria das vezes por eliminar desperdícios, tema este amplamente trabalhado pela filosofia do pensamento enxuto – Lean. Análises de atividades que não agregam valor e que comprometem tempo de ciclo e custos do processo são empregadas sempre que necessárias. Analytics Em todos os nossos projetos procuramos quantificar análises e resultados, a fim de tangibilizar o impacto gerado na organização. Utilizamos ferramentas e boas práticas de data visualization, além de técnicas estatísticas para processamento dos dados, com o objetivo de extrair o máximo de insights dos dados. Design Thinking Aplicamos ferramentas que habilitam soluções mais aderentes às necessidades dos clientes. A abordagem disciplinada para o processo criativo, suportada pelo Design Thinking, permite que soluções fora da caixa possam ser extraídas em um projeto de transformação de processos. Agile Utilizamos a lógica de sprints curtos de mudança em que rodamos a abordagem de transformação em um escopo restrito de processos. Desta forma, resultados concretos são antecipados, o que aumenta o buy in da organização para futuras ondas. Change Management Utilizamos práticas de gestão da mudança para tirar nossas proposições do papel. Do lado soft, realizamos análise de impacto de stakeholders, ações de comunicação, formação de facilitadores; do lado hard, praticamos ritos sistemáticos de gestão, cronograma, planejamento de riscos, entre outros. Estamos propondo uma releitura da disciplina de BPM, considerando o que tem de mais inovador em metodologias e ferramentas aderentes ao universo de gestão de processos. Individualmente, cada uma das abordagens abaixo pode contribuir para a condução de uma transformação organizacional focada em resultados. Por que não usufruir conjuntamente de todo este arsenal? Independente do rótulo metodológico, acreditamos em RESULTADOS. Métodos são apenas possíveis caminhos para se chegar ao resultado da transformação. BPM A disciplina de BPM é a base para esta abordagem, tendo em vista que ela se propõe a colocar o processo de negócio como eixo articulador de mudanças organizacionais. Six Sigma Processos repetitivos e que demandam maior controle de variabilidade precisam de ser geridos a partir de ferramentas como gráficos de controle preconizadas pelo Six Sigma. Utilizamos como inspiração também a abordagem do programa de formação de belts para ampliar a capacidade de melhoria contínua.
  • 7.
  • 8.
  • 9. Apresentamos três passos essenciais para conectar os anseios estratégicos de sua organização aos principais desafios de transformação em processos que precisam sair do papel: 1. Desenvolver a Arquitetura de Processos da organização é um exercício que permite um rápido entendimento sobre toda a complexidade da operação numa visão executiva e integrada. 2. Interpretar o Planejamento Estratégico e o Orçamento contrapondo-o à Arquitetura de Processos habilita uma visualização de quais processos apresentam gaps de desempenho e que demandam uma intervenção transformadora. 3. Traduzir os gaps em propostas de projetos de transformação em torno de uma única pauta de gestão denominada Agenda de Transformação. Encaramos o desafio da implementação da estratégia como uma jornada. Usufrua das boas práticas e ferramentas do BPT e se prepare para os altos e baixos desta viagem. O principal desafio de um Planejamento Estratégico tem nome, e chama-se implementação. São diversos os motivos responsáveis pelo não cumprimento deste desafio de gestão. Nosso intuito aqui é apresentar alternativas de como a gestão por processos pode contribuir para o alcance da estratégia.
  • 10. Em resumo, a Arquitetura de Processos apresenta três grandes objetivos:  VISÃO DO TODO: explicita de maneira objetiva uma visão completa de todos os processos da organização.  FAROL DE TRANSFORMAÇÕES: viabiliza a identificação e priorização de demandas por transformações em processos.  ORGANIZAÇÃO SISTEMÁTICA DE PROCESSOS: permite uma organização padronizada dos processos da organização, a partir de uma hierarquia em níveis. Entendemos que a elaboração da Arquitetura de Processos é apenas o primeiro passo para aproximar a estratégia dos processos, portanto, não sugerimos grandes esforços na sua elaboração. Entenda a organização como um conjunto de processos que precisam ser transformados para gerar mais valor ao negócio e aos clientes Necessidades do segmento de clientes Nossa experiência revela que longos projetos que tentam desenvolver a Arquitetura de Processos “dos sonhos” da organização são frustrados e não agregam valor. Precisamos ser pragmáticos e determinados em clarear para a Alta Administração, em um curto período de tempo, uma visão executiva dos processos de negócio, independente do porte ou complexidade da organização. RESULTADOS ESPERADOS Formalização dos processos de negócio em 1º e 2º nível da Arquitetura de Processos para a Alta Administração, identificação de indicadores chave, definição de papéis e responsabilidades por processo (Matriz RACI) e pactuação de donos de processo.
  • 11. Existem 2 importantes instrumentos que tangibilizam em números a estratégia de uma organização: o planejamento estratégico e o orçamento. Acreditamos que toda a discussão de processos deve ser pautada com um olhar estratégico considerando ambos os instrumentos.  TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS: uma estratégia bem feita tem como um de seus resultados um conjunto de KPIs estratégicos com metas definidas; quais são os desafios em processos que devem ser colocados em prática para cumprir a estratégia?  TRADUÇÃO DO ORÇAMENTO PARA PROCESSOS: o orçamento materializa a visão anual do que deve entrar de receitas e sair de custos / despesas; quais são os desafios em processos que implicam em aumento de receitas ou redução de custos / despesas? RESULTADOS ESPERADOS Visibilidade sobre quais processos precisam de ter seus resultados melhorados para cumprir o orçamento e a estratégia. Precificar produtos e serviços Produzir análises de mercado Lançar novos produtos e serviços Distribuir produtos em pontos de venda Controlar estoque de pontos de venda Promover ações de marketing Gerir infraestrutura Gerir mix de produtos e serviços ... ESTRATÉGIA ORÇAMENTO PROCESSOS Como traduzir as metas dos KPIs estratégicos em desafios para os processos? Como traduzir o orçamento (OPEX e CAPEX) para os desafios em processos? Como traduzir para processos os desafios de aumento de receitas e redução de custos / despesas?
  • 12. A Agenda de Transformação representa o conjunto de ações práticas que precisam ser implementadas em processos no intuito de tirar a estratégia do papel. Entendemos que uma Agenda de Transformação pode atacar três principais alavancas de valor: aumento de receitas, redução de gastos e aumento de visibilidade e conformidade. Cada alavanca pode ser viabilizada por meio de diferentes tipos de intervenções como observados ao lado. Considerando que temos recursos limitados, em quais alavancas devemos focar? Cada alavanca é formada por uma carteira de projetos de transformação que precisa ser implementada. Nesse momento é importante trazer a tona o escopo preliminar de cada projeto e um exercício de priorização. RESULTADOS ESPERADOS Carteira de projetos de transformação formalizada e pactuada junto à Alta Administração e roadmap de implementação planejado. AMPLIAR O PORTFÓLIO DE OFERTAS OFERECIDAS AO MERCADO AUMENTAR A QUALIDADE DAS OFERTAS, SERVIÇOS E ATENDIMENTO AO CLIENTE AUMENTAR PRODUTIVIDADE DAS EQUIPES NO TRABALHO OTIMIZAR RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E TECNOLÓGICOS AUMENTAR A VISIBILIDADE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISÃO APRIMORAR PRAZO DE ENTREGA E QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE SUPORTE REDUÇÃO DE GASTOS AUMENTO DE RECEITAS ALAVANCAS DE VALOR PROMOVIDAS PELA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO AUMENTODEVISIBILIDADEECONFORMIDADE MITIGAR RISCOS E ASSEGURAR A CONFORMIDADE INSTITUCIONAL AMPLIAR VOLUME DE RECEITAS GERADAS POR OFERTAS JÁ EXISTENTES
  • 13.
  • 14. REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS AUMENTO DE CAPACIDADE E PRODUTIVIDADE REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE IMPACTO DE REGULAÇÕES EM OPERAÇÕES IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP CENTRALIZAÇÃO DE SERVIÇOS (CSC) Acreditamos que cada transformação é única e percorre a sua própria rota. Rotas são caminhos alternativos que levam à um resultado desejado. Podemos buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo. São escolhas. Ao conceber uma transformação é fundamental uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Será um projeto com foco em custos? Ou vamos endereçar mais esforços em entender a cabeça do cliente? Focar “em tudo” provavelmente não te levará muito longe. Novamente: é preciso fazer escolhas. Após conduzir centenas de transformações nas organizações brasileiras, encaramos como relevante a concepção de um método de transformação de processos. Ele será apresentado na próxima página. Entretanto, acreditamos que ele é um ponto de partida para que você monte a sua própria rota. ESTRUTURAÇÃO DE OPERAÇÕES DE NOVOS NEGÓCIOS AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS COM BPMS PREPARAÇÃO DE OPERAÇÕES PÓS FUSÕES E AQUISIÇÕES MONTE AQUI A SUA PRÓPRIA ROTA
  • 15.
  • 16. REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação! savings O foco inicial desse tipo de transformação deve estar em criar hipóteses de saving, e tentar representa-las de forma executiva o mais rápido possível... ...em seguida, somente os esforços de mudança que impactam diretamente no os gráficos de saving devem ser priorizados e implementados.
  • 17. IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP O ERP é composto de vários módulos standard que possuem várias regras de negócio nativas da ferramenta... ...a visão do ERP entra em conflito com as necessidades das áreas de negócio, que não se sentem 100% atendidas pela solução, o que demanda customizações na ferramenta... ...precisamos estruturar uma visão de processos TO BE que considere o melhor custo-benefício entre as necessidades do negócio com o mínimo de customizações. Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
  • 18. REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE Mapear o processo NÃO implica em conhecer a realidade do cliente, e pode ser apenas um primeiro passo. Para entrar de fato em sua realidade precisamos identificar quem são os clientes e vivenciar suas experiências. Utilizamos uma forte abordagem de Design Thinking para trazer métodos e ferramentas que estimulem esta abordagem. Colar post-its na parede NÃO é suficiente. Precisamos tirar as ideias do papel, testá- las e implementá-las. Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
  • 19.
  • 20. Apresentamos três passos para a implementação de uma inteligência baseada em dados na gestão de processos de negócio: 1. O primeiro desafio é identificar os principais indicadores da operação e torná-los visíveis a partir de dashboards executivos. Em seguida, o desafio se torna perenizar as rotinas de dados necessárias para a manutenção de uma lógica de monitoramento do desempenho. 2. Não adianta ter todas as informações em dashboards atualizados e não praticar o uso dos dados para a tomada de decisão. Precisamos extrair o suco desta fruta. A aplicação de técnicas de análise de dados com objetivo de apurar ganhos e gerar insights é fundamental. 3. Não basta olhar para dentro. É importante evoluir mecanismos de tratamento de dados advindos do meio externo: pesquisas setoriais, relatórios de concorrentes, banco de práticas, entre outros. Isso se torna fundamental para estabelecer referências competitivas (best in class) em operações no intuito de promover saltos de transformação. O avanço tecnológico nos leva a crer que o business analytics veio para ficar. Encaramos o desafio de conectá-lo à discussão de processos de negócio. Estamos imersos em organizações com múltiplos serviços, regiões, canais e clientes. O avanço da tecnologia da informação permitiu a digitalização de muitos processos de negócio a partir de diferentes tipos de ferramentas. Um reflexo desta realidade é a grande quantidade de sistemas existentes nas organizações, que muitas vezes não conversam entre si. Nesse contexto, temos o seguinte desafio: Como reunir os indicadores essenciais para a tomada de decisões em operações numa visão executiva, baseada em informações reais, acessíveis e atualizadas?
  • 21. Acreditamos que qualquer agenda de gestão precisa ser fundamentada em informações reais, acessíveis, atualizadas e que contribuam para a melhoria do resultado da operação. Trabalhamos o conceito de monitoramento do desempenho de processos utilizando três pilares:  CONCEPÇÃO DE INDICADORES CHAVE: análise da Arquitetura de Processos a partir da concepção de indicadores chave das operações do negócio.  DATA VISUALIZATION: extraia todos os indicadores chave e monte um dashboard executivo de gestão.  ROTINAS DE DADOS: estabeleça todas as rotinas manuais e integrações automáticas na arquitetura de sistemas no intuito de perenizar a manutenção do monitoramento do desempenho. A EloGroup é parceria da Qlik® (software de analytics) e vem implementando esta abordagem com sucesso em seus clientes. RESULTADOS ESPERADOS Dashboard executivo dos principais indicadores da Arquitetura de Processos, a fim de oferecer visibilidade sobre os grandes desafios em processos que precisam ser endereçados pela transformação e rotina. Dashboards executivos com dados reais, acessíveis, atualizados, além de excelente usabilidade pelas áreas de negócio. Forte capacidade de extrair o que há de essencial dos sistemas e sistematizar rotinas de dados, para se ter alta visibilidade sobre as transformações necessárias para os processos da organização INTELIGÊNCIA Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de sistemas, planilhas e bases de dados distintos.
  • 22. INSIGHTS EM PROCESSOS PRODUTIVOS Incorporação de práticas Lean Six Sigma de maneira acessível e visual atuando nos seguintes desafios de um ambiente produtivo: análise do fluxo de materiais, gestão de refugo, pontos de gargalo, pontos de retrabalho, análise de desperdícios, gestão de fornecedores e estoques. Transformar dados brutos em conhecimento para a tomada de decisão. Como colocar em prática? Com o monitoramento em atividade, o desafio passa a ser o que fazer com tantas informações. Como analisá-las? Como torná-las palatáveis aos gestores? Inicialmente, a simples exposição dos dados a partir de estatística descritiva simples é suficiente. Entretanto, entendemos que existe um arsenal de técnicas que podem ser exploradas no intuito de analisar grandes massas de dados e gerar insights interessantes para a operação. RESULTADOS ESPERADOS INSIGHTS EM PROCESSOS INTENSOS EM CONTATO COM O CLIENTE Análises agrupadas por segmentos de clientes a fim de compreender nível de serviço e lealdade do cliente; previsão de demanda do consumidor, insights para fidelização de clientes, identificação de clientes mais lucrativos, identificação de falhas no ciclo de gestão do pedido, gestão de reclamações, previsão de vendas e outros. INSIGHTS EM PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Destaque para esportes como futebol, atletismo e tênis na gestão de indicadores dos atletas. No mundo corporativo, o desafio é extrair esse aprendizado para a mensuração do desempenho individual das pessoas, otimização de alocação de força de trabalho e gestão de talentos. INSIGHTS EM PROCESSOS DE SEGMENTOS ESPECÍFICOS No setor de serviços financeiros, há aplicações de analytics para a detecção de fraudes, análise de reclamações, precificação e análise de rentabilidade de clientes. Outros exemplos podem ser dados para os setores de transporte, saúde, energia, comunicações e outros.
  • 23. A partir do avanço de maturidade da inteligência em processos, partimos para uma abordagem de análise de dados do ambiente externo, e não mais somente do ambiente interno. Quais dados produzidos externamente à organização podem ser úteis para a geração de insights para a tomada de decisão?  FONTES E ROTINAS DE DADOS: o universo de dados disponíveis no meio externo é muito amplo. A dificuldade está em separar o que é útil para o negócio daquilo que não é. Definido o escopo de dados que serão utilizados, o desafio passa a ser transformar dados não estruturados em dados estruturados capturados a partir de rotinas manuais ou automáticas estabelecidas.  TRAÇANDO ALVOS DE DESEMPENHO: precisamos agora alimentar os dashboards executivos com informações do meio externo. Vamos também analisar tais informações no intuito de traçar desafios em processos de negócio baseado em dados referenciados no meio externo.  INSIGHTS: a aplicação de análises estatísticas e computacionais para dados gerados a partir do ambiente externo também é capaz de gerar insights gerenciais fundamentais para a tomada de decisão. RESULTADOS ESPERADOS Indicadores internos com referenciais comparativas de outras empresas, capazes de contribuir para a percepção de gaps que demandam saltos de desempenho ligados ao ganho de competitividade em operações. INTELIGÊNCIA DE BENCHMARKING Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de relatórios, microdados, bases, etc., do meio externo. Forte capacidade de extrair dados essenciais do ambiente externo, para se ter referências comparativas de mercado e promover a transformação de processos internos Dashboards executivos com dados que comparam os resultados de processos da organização x benchmarks. REDES SOCIAIS BASES DE DADOS ABERTAS RELATÓRIOS E PESQUISAS SETORIAIS SERVIÇOS DE DADOS Ex: Relatório setor de autopeças (SINDIPEÇAS) Ex: Microdados do setor de aviação civil disponibilizados pela ANAC Como está o meu indicador de... ... em comparação com outras organizações? TEMPO DE CICLO? RUPTURA DE ESTOQUIE? SATISFAÇÃO DO CLIENTE? GIRO DE ESTOQUE? INADIMPLÊNCIA? FECHAMENTO CONTÁBIL-GERENCIAL? ABSENTEÍSMO? EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA? DESPESAS COM PESSOAL? FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? TICKET-MÉDIO?
  • 24.
  • 25. O desafio da gestão da rotina é permanente, pois implica em mudanças culturais e de mudança de comportamento dos gestores. A pressão comum dos projetos de transformação não se aplica para gestão da rotina. Devemos lançar mão de mecanismos como desdobramento sistemático de metas e programas de formação gerencial para fazer a coisa acontecer. A Gestão da rotina não é uma grande novidade para a maioria das organizações brasileiras. A abordagem japonesa para a prática da melhoria contínua ganhou muito espaço principalmente na década de 90, e até hoje é muito relevante. Nesse sentido, gostaríamos de explorar o que deve evoluir nesta abordagem quando consideramos o avanço da gestão baseada em processos. Como trabalhar uma gestão da rotina funcional (visão da área) em harmonia com uma gestão da rotina processual (visão do processo ponta a ponta)? DEFINA AS METAS DETERMINE PADRÕES TREINE AS PESSOAS EXECUTE O PROCESSO VERIFIQUE O DESEMPENHO PROMOVA INTERVENÇÕES O método PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou ciclo de Shewhart, é o grande responsável pela evolução da abordagem de melhoria contínua nas organizações.
  • 26. Vantagens Vantagens o Maior facilidade de Controle e Gestão o Envolve menos choques políticos o Decisões tomadas mais rapidamente o Melhorias de baixo valor agregado ao cliente o Aumento de duplicação de esforço o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o Melhorias de alto valor agregado ao cliente o Redução de duplicação de esforço o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o Menor facilidade de Controle e Gestão o Envolve mais choques políticos o Decisões tomadas mais lentamente Desvantagens Desvantagens Funcional Ponta a PontaProcessos distintos, demandam abordagens de rotina distintas! GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS” Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago. GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE “COMPRAS” Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação efetuada.
  • 27. ESCOPO DA GESTÃO DA ROTINA Defina exatamente o escopo de trabalho que será contemplado pela prática da gestão de rotina. Estabeleça como este fórum se comunica com demais fóruns de rotina já existentes na organização. METAS DE DESEMPENHO E SLA’S Estabeleça metas de desempenho que o grupo envolvido na gestão da rotina deve buscar constantemente. No caso de uma gestão ponta a ponta do processo, é fundamental que cada área pactue um SLA (Acordo de Nível de Serviço) para processar as demandas. PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO Estabeleça padrões que sirvam de referência prescrita para como o trabalho deve ser feito. Não se esqueça que a “calibragem” da padronização deve ser adequada com o tipo de trabalho que estamos falando. Não queira padronizar um Call Center da mesma maneira que um Centro de Inovação. RITOS DE GESTÃO Promova reuniões com formato pré-definido visando alta produtividade na discussão. Estabeleça os atores envolvidos, papéis de cada um na reunião, periodicidade, horário, local, ferramentas utilizadas e dinâmica de condução. DONO DE PROCESSO Estabeleça um líder responsável por conduzir os ritos de gestão da rotina. No caso de um processo ponta a ponta, este será o dono do processo. No caso de uma gestão mais funcional, o líder será o próprio gerente da área ou alguém da área responsável pela melhoria contínua.
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  • 29. TREINAMENTO E EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO Serão selecionados os participantes que executarão um projeto de transformação na organização (faixa verde), e esses serão alocados em times de 2-3 participantes. Serão priorizados os principais desafios da organização em termos de transformação de processos, considerando a análise da Arquitetura de Processos e os projetos priorizados pela Agenda de Transformação. O lançamento do programa é realizado com uma aula inaugural presencial com a participação dos patrocinadores dos projetos. Nesse momento os times são apresentados e os direcionadores de ganho pactuados. SELEÇÃO DE PROJETOS SELEÇÃO DE PARTICIPANTES MOBILIZAÇÃO E KICK OFF PREPARAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO Os projetos de transformação realizados pelos times ao longo do programa são avaliados e os projetos vencedores são anunciados no evento presencial de encerramento do programa de formação com participação dos avaliadores, dos patrocinadores e dos times de projetos. Propomos um Programa de Formação para mobilizar a organização para as transformações e desafios de gestão da rotina. O programa possui os seguintes pilares:  FORMAÇÃO DO TIME: Os responsáveis pelos projetos precisam estar preparados para o que está por vir; propomos a formação gerencial continuada.  GOVERNANÇA SISTEMÁTICA: Ritos periódicos com os patrocinadores dos projetos são conduzidos no intuito de desbloquear os entraves à mudança.  RECONHECIMENTO: A entrega de resultados de cada projeto é avaliada ao final, e os times de projeto que se destacaram são reconhecidos perante a organização. RESULTADOS ESPERADOS O principal resultado esperado com o programa é a implementação de projetos de transformação previstos na Agenda, com resultados tangíveis comprovados. EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: disponibilização de 16h de aulas EAD e conteúdos exclusivos para que as equipes de transformação se preparem para o desafio. TREINAMENTOS PRESENCIAIS: condução de 60h de treinamentos presenciais para os participantes de times de projetos. Condução de 4h presenciais para time selecionado de gestores e patrocinadores com o intuito de sensibilizá-los para as transformações em curso. REUNIÕES DE STATUS-REPORT: apoio à condução de reuniões de status-report de projetos e de todo o programa, a fim de avaliar resultados e promover ajustes de percurso que viabilizem a transformação na prática. COACHING: apoio de especialistas full time disponível para atender a todos os projetos em andamento. Cada especialista tem capacidade de prover coaching para 20 projetos em paralelo. Sugere-se 100h de coaching inicialmente para o programa. ETAPA 2 ETAPA 1 ETAPA 3
  • 30.
  • 31. Existem quatro discussões fundamentais para a governança de BPM: 1. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: área de apoio à gestão responsável por disseminar práticas de gestão por processos na organização; 2. DONOS DE PROCESSO: papel organizacional instituído para ser o responsável pelo desempenho de um determinado processo; 3. ARQUITETURA DE PROCESSOS: instrumento que organiza todo o cardápio de processos da organização numa visão executiva. 4. TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO: roadmap de ações previstas para a evolução da abordagem de BPM na organização. Vamos debater cada uma delas a seguir. A Governança de BPM contempla um conjunto de iniciativas que tem como objetivo perenizar a aplicação de boas práticas de gestão por processos na organização. Podemos entender que as práticas de governança não geram ganhos e resultados tangíveis, mas são meios de manter viva a abordagem por processos. Como as práticas de governança não impactam em desempenho de processos no curto prazo, é preciso fundamentar bem tais esforços para os diferentes públicos da organização.
  • 32. Hoje grande parte das organizações possuem áreas de apoio à gestão que visam ampliar a capacidade da organização em trabalhar grandes temas de gestão relevantes para o negócio: processos, projetos, estratégia, mudança, inovação, entre outros. No que tange ao BPM, o Escritório de Processos tornou- se bastante popular, bem como a atuação de profissionais com perfil de Analista de Processos. Entendemos que cada disciplina de gestão tem seus especialistas. Entretanto, as grandes transformações organizacionais demandam abordagens interdisciplinares, que “bebam” de diferentes disciplinas. Sendo assim, os profissionais das diferentes áreas de gestão precisam promover uma discussão interna para a convergência de metodologias, a fim de facilitar a comunicação para as áreas de negócio e aumentar o potencial de geração de resultados das iniciativas. RESULTADOS ESPERADOS Profissionais alocados e dedicados para atuar no apoio à transformações organizacionais; metodologia estruturada e disseminada com ferramentas e boas práticas; reconhecimento da organização sobre a atuação dos escritórios de gestão. Escritório de Processos Escritório de Projetos Escritório de Estratégia Escritório de Mudança Escritório de Inovação ...Áreas de apoio à gestão comuns das organizações As áreas de apoio à gestão precisam se unir em prol de um único propósito: a transformação e o alcance de resultados práticos para o negócio. O pensamento da área de negócio que precisamos evitar: ALTA ADMINISTRAÇÃO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO As áreas de gestão não geram resultados concretos para o negócio. DESAFIO: Como tornar as áreas de gestão à serviço do negócio? As ferramentas que eles propõem tornam o meu dia a dia mais burocrático.
  • 33. O papel de Dono do Processo pode assumir diversas configurações dependendo de dois fatores principais. 1. COMPLEXIDADE TRANSVERSAL: determinada pela quantidade de áreas funcionais envolvidas e diversidade de instâncias hierárquicas as quais o processo precisa percorrer. 2. RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA: está diretamente associada à quão impactante o processo é para a estratégia e Arquitetura de Processos da organização. A simples indeterminação do Dono do Processo, pode incorrer em graves problemas de governança que comprometem o desempenho do processo. Se o papel de liderança em um processo não for formalizado, ele irá emergir com a prática baseado principalmente no perfil de profissionais envolvidos na execução. Esta “organização informal” pode ser evitada, a partir de um bom planejamento de quais processos da Arquitetura de Processos realmente demandam a formalização do Dono, e em seguida qual a configuração seria a mais adequada. Gestor da Função 2 Dono do Processo A Gestor da Função 3 Gestor da Função 1 ClienteMétricas
  • 34. A Arquitetura de Processos deve ser organizada em torno de um sistema de padronização reconhecido pela organização. A atualização dos padrões deve seguir regras estabelecidas. Trabalhe com padrões simples, intuitivos e com conteúdos sintéticos. A Arquitetura de Processos permite à organização ter um excelente cardápio de processos. Este cardápio pode ser acessado a qualquer momento mediante necessidades múltiplas: demandas por gestão do conhecimento, capacitação de novos colaboradores, planejamento de projetos, comunicação de normas, entre outros propósitos. É desejável que a organização da Arquitetura de Processos e de suas ferramentas anexas sejam gerenciadas em sistema informatizado. RESULTADOS ESPERADOS Arquitetura de Processos com todos os instrumentos de padronização de processos definidos e atualizados. RESPONSABILIDADE DE ATUALIZAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS RESPONSABILIDADE DE ATUALIZAÇÃO DOS DONOS DE PROCESSO
  • 35. Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir de BPM? O que não funcionou este ano? Quais sãos as ações práticas que preciso dar prioridade no próximo ano? Estamos reformulando o nosso atual modelo de maturidade em BPM e em breve teremos novidades! Anualmente é importante que as áreas de gestão façam uma reflexão estruturada sobre a real efetividade de suas ações, que determinam uma trajetória de evolução. No que tange à Gestão por Processos, existem diversos modelos de maturidade para promover tal exercício. Mais importante que os modelos, é fundamental ter em mente o seu propósito tentando responder à seguinte pergunta: Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir da gestão por processos? Para responder a esta pergunta a EloGroup propõe a utilização de um modelo de maturidade que consta em nosso livro*. Para 2016, estamos propondo uma nova abordagem que lançaremos em breve! RESULTADOS ESPERADOS Reflexão estruturada sobre a evolução da abordagem de gestão por processos da organização; consolidação de evidências sobre pontos de melhoria; ações práticas priorizadas para implementação no próximo ano. *Repensando a Gestão por meio de Processos, 2014 – Jesus & Macieira – EloGroup AVALIAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS