O documento discute a importância de simplificar e tornar o Business Process Management (BPM) acessível, ressaltando que o sucesso depende de iniciar com projetos menos complexos que possam gerar resultados rápidos. Enfatiza a relevância do engajamento das partes interessadas, bem como a definição clara de papéis e a disposição para melhorias contínuas. Além disso, aborda a seleção de processos prioritários e a necessidade de estratégias de gestão de mudança para garantir a adoção eficaz.

1. Tornar o BPM fácil e
acessível
Frederico Cruz,
Leadership Business Technology
24/11/2015

2. Organização:
Parceiros:
Dúvidas, Ideias e Desafios
O que esperar de uma iniciativa de BPM?

3. BPM: Tecnologia ou Negócio?
BPM: Technology or Business?
.
3

4. É fundamental que as iniciativas
comecem com o “pé direito”.
BPM: Tecnologia ou Negócio?
BPM: Technology or Business?
4
A resposta parece óbvia...
... mas a verdade é que no terreno as
coisas mais óbvias trazem por vezes
grandes surpresas.

5. Vamos começar com algumas ideias e conceitos soltos...
A jornada do BPM
The BPM journey
5
… com o objetivo de os irmos consolidando ao longo do dia.

6. A organização está pronta para a mudança?
Is the organization ready for change?
6
Geralmente não está, mesmo quando há motivação.
Mas isto é verdade para qualquer projeto,
especialmente quando envolve mudanças substanciais de TI

7. O sponsor está comprometido com o programa?
Is the sponsor committed to the programme?
7
Algumas preocupações comuns:
- Sponsor ausente
- Incapacidade para liderar mudança
- Desarticulação com decisores

8. Sabemos onde estamos e qual é a nossa direção?
Do we know where we are, and were we want to go?
8

9. Funções e competências do BPM
BPM roles and skills
9
Executive
Sponsor
Business Process
Analyst(s)
Project Team
Business Process
Director Project Manager
Subject Matter
Experts (SMEs)
- Manage project.
- Resolve and escalate issues.
- Coordinate with other efforts.
- Expertise in change, process mgmt.
and other disciplines.
- Perform baselining, benchmarking
and gap analysis.
- Recommend best process
improvement approach.
- Manage the business process centre of
competence.
- Establish process policies, governance and
methodologies.
- Define and communicate process strategy.
- Define capability needs.
- Document activity and task- level models.
- Provide business expertise and
background.
- Participate in workshops and
baselining activities.
Source: Gartner

10. Level of Maturity
Maturidade da prática de BPM
BPM practice maturity
10
1
Acknowledge
Operational
Inefficiencies
2
Process-Aware
3
Intra-process
Automation and
Control
4
Inter-process
Automation and
Control
5
Enterprise
Valuation
Control
6
Agile Business
Structure
Maturity
Measure and
monitor
business
activities
Model and
analyze
business
processes
Establish process
performance
metrics
Identify process
owners and
governance
structure
Directly link
process model
and rules to
execution
Compare alternatives
by various
optimization
techniques
Integrate
activity based
accounting with
process steps
Achieve
process
alignment
Craft process
automation
across the
enterprise,
customers and
trading partners
Achieve
comprehensive
BRM strategy
Goal driven
processes
Innovate new
businesses,
products and
services through
agile business
structure
Immature
Sophisticated
Source: Gartner

11. Seleção de processos / projetos de BPM
Selection of processes / BPM projects
11
A seleção e priorização de processos é um fator determinante para o sucesso
de um programa de BPM
Quais são os processos mais relevantes / mais alinhados com os
objectivos da organização?
Quais são os processos que têm elevado impacto na organização,
mas cujos riscos para o negócio são baixos?
Quais são os processos que não trazem valor à organização?
(e cuja desmaterialização não altera esse fato)

12. Seleção de metodologias de implementação
Selection of implementation methodologies
12
Source: “BPM Traveler’s Guide”, PMNSoft
Qual é a metodologia mais
adequada para o BPM?
Uma metodologia ágil e iterativa?
Uma metodologia tradicional em
cascata?
Mais importante do que a escolha da
metodologia, é o conceito de iteraçãoe
gestão do backlog.

13. Gestão da mudança e adoção dos utilizadores
Change management and user adoption
13
Source: “8 ways to accelerate change”, John Kotter
Comunicação, Envolvimento,
Formação, Motivação e...
Simplificação

14. Monotorização e melhoria contínua
Monitoring & continuous improvement
.
14
Não é expectável que a 1ª
versão de um processo
automatizado seja perfeita.
A prática de BPM oferece
precisamente a capacidade de olhar
de forma sistematizada para um
processo e ir aplicando melhorias
graduais.
Portanto, a gestão de processos de
negócio deve ser vista como um
processo de melhoria contínua,
suportado por mecanismos
adequados de monitorização.
Source: “BPM Traveler’s Guide”, PMNSoft

15. Centro de Excelência de BPM (CdE)
BPM Centre of Excellence (CoE)
.
15
A criação de um centro de competências de BPM não é um requisito, mas é
importante que o conceito esteja presente desde o início.
A existência de um centro de competências de BPM
permite sustentar o ciclo de melhoria contínua,
através de uma gestão consistente dos projetos.

16. Centro de Excelência de BPM (CdE)
BPM Centre of Excellence (CoE)
16
Um centro de competências deve evoluir ao longo do tempo, à medida que
vai aumentando a maturidade da organização em relação ao BPM.
Process Services
Tools and Process Assets
Transformation Services
Process Consultants, Modelling, Metrics,
Business Cases
Methodology, Standards, Architecture,
Models, Documentation
Program Management, Change Management,
Communications
A
B
C
- Catalogar, documentar e priorizar processos
- Criar frameworks e toolkits que permitam
rentabilizar o esforço de desmaterialização,
mas também normalizar e dotar de
qualidade
- Monitorizar, identificar oportunidades de
melhoria e otimizar os processos
- Suportar a mudança e comunicar
- Alinhar o negócio e a tecnologia

17. Organização:
Parceiros:
Atingir Objetivos e Resultados
Podemos / devemos simplificar a nossa abordagem?

18. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
18

19. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
19
Não há dúvida que as iniciativas de BPM têm desafios complexos associados
e, como tal, todos eles devem ser endereçados com rigor...
… mas é importante que não se caia
no erro de iniciar projetos
demasiado complexos, que
dificilmente vão justificar o
investimento ou atingir de forma
eficaz os objetivos propostos.

20. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
20
No fundo, tornar o BPM fácil e acessível é...
Simplificar o que é passível de ser simplificado,
para que se possa focar nos fatores determinantes
para o sucesso das iniciativas de BPM.
1.
A tecnologiadeve ser um
entrave ou um facilitador?
O redesenho dos processos é
um benefício ou um tabu?

21. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
21
No fundo, tornar o BPM fácil e acessível é...
Começar pequeno, com processos pouco complexos e bem
definidos, mas com elevado impacto para a organização.
1.
2.
A ideia é criar quick-wins que
ajudem a gerir a mudança, mas
sobretudo a justificar o
investimento com ganhos
palpáveis para a organização.

22. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
22
No fundo, tornar o BPM fácil e acessível é...
Evitar que o lançamento dos processos para produção seja
uma história interminável.
1.
2. Assumir que a desmaterialização
dos processos pode ser incremental
e que as funcionalidades não
precisam de estar todas disponíveis
na logo na 1ª versão, caso contrário
a iniciativa de BPM cairá em
descrédito.
3.

23. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
23
No fundo, tornar o BPM fácil e acessível é...
Envolver as partes interessadas desde o 1º dia e garantir que
há um patrocínio transversal da iniciativa.
1.
2.
4.
Papéis bem definidos são determinantes
para sucesso do BPM.
Equipas envolvidas promovem processos
melhores e facilitam a adoção/mudança.
Projetos com forte apoio por parte dos
decisores permitem enfrentar eficazmente
as adversidades.
3.

24. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
24
No fundo, tornar o BPM fácil e acessível é...
Criar valor mensurável, que permita avaliar resultados.1.
2.
4. 5.
3.
Indicadores globais, para a iniciativa de BPM.
Indicadores específicos, para cada processo a desmaterializar.
Podem ser ganhos financeiros, ganhos de produtividade,
melhores níveis de serviço, etc.
O importante é que sejam passíveis de ser monitorizados
e avaliados regularmente.

25. Tornar o BPM fácil e acessível
BPM made easy
25
Por onde podemos começar?
Com um trabalho extenso e meticuloso de preparação... ou com um manifesto
simples e objetivo

26. Organização:
Parceiros:
Obrigado!
Q&A