O documento discute a inovação e evolução para o Balanced Scorecard (BSC) em empresas. Ele explica que é necessário mudar crenças e hábitos para melhorar o desempenho, com comprometimento da liderança e da diretoria. Também descreve etapas como planejamento estratégico, medição de desempenho e indicadores, desenvolvimento de pessoas, e adaptação do BSC às necessidades específicas de cada empresa.

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Inovação e a evolução para o BSC
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Especialista em reestruturação organizacional
explica como aplicar a inovação na gestão do Enviar por e-mail
negócio e a evolução para o BSC.
Vamos comentar aqui de forma bem resumida, as
principais etapas de algumas experiências que
Inspira-te Marketing
temos vivenciado na implantação de processos
de modernização e inovação da gestão em algumas empresas. A maioria destes casos passou por
organizações focadas mais para a produção, outras para vendas e marketing, planejamento
estratégico, migrando para gestão pela qualidade total, definição e implementação de indicadores
para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced
Scorecard ou BSC.
Tenho vinte e dois anos atuando em diversas empresas em todo o Brasil e alguns países da América
Latina, durante este tempo tenho percebido que a força da inércia e comodismo é muito forte,
quando se trata de mudar os hábitos e crenças, com relação à gestão do negócio, e se o empresário
não estiver disposto a fazer uma força contrária maior e perseverar até alcançar seus objetivos
(constância de propósitos), fica praticamente inviável melhorar o desempenho da empresa. As
mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da ração, ou seja, para quebrar
crenças obsoletas e antigos paradigmas, somente através da assimilação de novos conhecimentos,
orientado por profissionais experientes.
Para iniciar este processo, é preciso a conscientização e aceitação da diretoria da necessidade de
mudar certas crenças e pressupostos que, com certeza estão bloqueando melhores resultados na
empresa. Somente através da aprovação e participação ativa deles no processo de melhoria do
desempenho e inovação na gestão do negócio, poderá se iniciar e concluir satisfatoriamente o
trabalho. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e até uma paixão pela
excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios, fica muito difícil
qualquer iniciativa. Estamos falando aqui do Critério Liderança, um dos oito critérios através do
qual, todos os anos, são avaliadas e premiadas as melhores empresas do Brasil.
Uma das primeiras providências a ser realizada ao criar um negócio é o sistema de informação e
controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e
prever os resultados financeiros e de resultados do negócio. O ideal seria que esta apreciação já
viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento
de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês - Critério
Resultados.
No projeto de treinamento e desenvolvimento das habilidades das lideranças, uma pergunta
interessante que surgiu numa das reuniões da equipe de uma empresa foi: como identificar as áreas
e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi
ai que aproveitamos para mostrar a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos –
Critério processos.
Nesta etapa, o desenvolvimento das habilidades pessoais - Critério Pessoas passa a ser a principal
exigência do processo de melhoria e inovação. Neste caso criamos programas de educação e
treinamento para as diferentes equipes e cargos chave, reuniões periódicas e avaliações.
Geralmente a diretoria percebe de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não
podem ser isolados e arbitrários, que é preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas
estratégias gerais da organização, que orientem quais competências, habilidades e conhecimentos
são necessários. Este critério é o mais importante neste processo e habitualmente o mais
negligenciado,
Uma vez estabelecidas o sistema de informação e controle e as políticas iniciais que considerem as
necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, o
estabelecimento dos principais processos internos, incluindo o desenvolvimento das competências –
Critério informação e conhecimento; está na hora de iniciar um processo de planejamento
estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades
(variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece, o que significa estar
ligado a possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como se poderia agir.
Em todos os casos temos procurado mostrar de que para gerenciar é preciso medir. Sem a
mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na
busca pela excelência na gestão. Mostramos também de que os sistemas de apuração de custos
tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria
do desempenho, nesses casos recomendamos a implantação do ABC ou custeio por atividades de
autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja
desenvolver o BSC na sua organização.
A ação do líder principal é decisiva em todo o processo de melhoria do desempenho e inovação na
gestão do negócio. Nesta etapa, ele terá que ser mais claro na definição da sua visão, pois a partir
daí é que serão criadas a missão e estratégias da organização, junto com sua equipe de gestores,
pois são eles que irão fazer as coisas acontecerem de acordo com as estratégias estabelecidas. Por
isso é indispensável que participem diretamente na elaboração do plano estratégico - Critérios
estratégias - planos e a contribuição para a sociedade
Numa situação ideal, mais ou menos nesta etapa é que se começa a enxergar para fora da
organização, buscando identificar ou classificar melhor o cliente, de acordo com os produtos ou
serviços que esteja produzindo. Na realidade, todo este trabalho começa e termina no cliente –
Critério clientes. Em minha opinião, é os segundo critério mais importante do processo. Conhecer o
cliente é uma estratégia ainda pouco explorada e que pode fazer a diferença.
Em quase todos os trabalhos realizados, temos percebido de que não podemos “perder” muito tempo
somente no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização precisa
faturar ao mesmo tempo em que testa sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças
que estão acontecendo – algumas empresas de classe mundial têm atribuído a esta habilidade o seu
sucesso. Em alguns casos temos percebido de que as maiores dificuldades não estavam na fase de
planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas
acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Depois de certo
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tempo é iniciada outra tentativa para melhoria do desempenho, provavelmente com outro modelo,
e assim a organização vai evoluindo, entre erros e acertos, ao mesmo tempo em que os processos
vão ficando mais complicados, chegando até entrarem em conflito. Nesta fase é chegada a hora de
fazer um trabalho de alinhamento dos diferentes esforços de melhoria dos processos. Seminário Internacional - Michael Special Management Program -
Useem 2009 Michael Porter
Neste nível na busca pela excelência, temos realizado trabalhos para identificar alguns indicadores Seminário Internacional - Neil
de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações Rackham 2009
semelhantes. Em outra empresa um dos diretores percebeu, através dos exercícios e palestras de Fórum Mundial de Negociação
capacitação, de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente 2009
Special Management Program - Digital
conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Desta Thomas Malone Economia
forma temos conseguido expandir a visão do empresário, identificando indicadores não só na área Fórum Mundial de Marketing e Gestão
econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, Vendas 2009 Marketing
satisfação do cliente interno, melhorias nos processos, diminuição de custos, valor percebido pelo Special Management Program - Recursos Humanos
cliente, entre outros. John Percival Sustentabilidade
Fórum Mundial Liderança e Alta Inspiring Ideas
Uma das causas mais comum na hora de executar um planejamento estratégico é a relação de causa Performance 2009
e efeito mal estabelecida. Temos observado em algumas organizações onde estão implantando um Special Management Program -
Lawrence Hrebiniak
modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial Special Management Program -
unicamente, ele vai, além disso. É um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo Jeffrey Thull Última edição
objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto Fórum Mundial de Gestão de
possível da excelência. Empresas Familiares 2009
Fórum Mundial de Lucratividade
Conhecemos algumas empresas que estão implantando o BSC com sucesso, mas por que já tiveram a 2009
Entrevistas Especiais
experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO.
Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado um modelo de gestão como o BSC, sem
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antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui
comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa
só, além do que o número atribuído a cada fase varia de empresa para empresa, dependendo da
habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.
Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico
básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que
está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa, ou seja,
não existe “receita de bolo”. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas ou alguma
experiência que deseje compartilhar.
Federico Amory (é o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.),
consultor e educador, especializado em reestruturação organizacional de empresas.
http://www.empresa-eficaz.com.br – E-Mail: amory@empresa-eficaz.com.br)
HSM Online
06/05/2009
Espaço do leitor: 5 Comentários
Comentários:
João Carlos Briquezi disse:
Maio 13 de 2009 às 06:49 hs.
Muito oportuno o artigo. O que o autor propõe é a visão crítica (e fundamentada) da aplicação da ferramenta BSC;
entretanto alguns leitores não entenderam o seu propósito, principalmente quando elafala da adaptação da
metodologia às necessidades de negócio. Já passei por todas as fases citadas em minha vivência empresarial e
entendo que o artigo deixa muito bem claro alguns aspectos relevantes para o sucesso: comprometimento da
direção, clara definição de objetivos, desenvolvimento de competências estratégicas nas pessoas e o mais
importante: pensamento e reflexão da cadeia de valor do negócio.
Lauro Katsumi disse:
Maio 11 de 2009 às 08:39 hs.
Muito bom o texto, pois consegue aliar a teoria com a aplicabilidade prática, descrevendo as interatividade do
planejamento estratégico, em seus diversos critérios, com as perspectivas do BSC. Assim conseguimos ver de uma
forma muito racional a aplicabilidade de um BSC e em que estágio da organização se aplica tal instrumento de
gestão. Parabéns pelo texto.
Marcelo Mente disse:
Maio 8 de 2009 às 10:30 hs.
O Artigo esta muito "gasoso", a utilizacao de siglas e conceitos do pessoal da Harvard nao quer dizer
necessariamente que serve para empresas em especial para as nacionais. Acredito que existem caminhos menos
complexos para obtencao de resultados nas empresas. Precisamos rever a importacao de conceitos e modismos.....A
toyota por exemplo ja vem fazendo isso ha mais de 50 anos....
Augusto M. B. Romero disse:
Maio 7 de 2009 às 17:33 hs.
O artigo não traz nada de novo ou acrescenta novas idéias. Qualquer planejamento estratégico e entendo o BSC
como sendo um deles, não tem sucesso sem que o principal líder da empresa esteja comprometido com ele. Outro
ponto de fundamental importância é que os levantamentos de dados para o embasamento do planejamento e da
definição de metas, obrigatoriamente, precisam ser descutidos à exaustão e que reflitam relamente as verdades dos
fatos. Sem essasd duas premissas não há Planejamento que chegue ao sucesso.
Angela maria bissoli Saleme disse:
Maio 7 de 2009 às 13:05 hs.
No último parágrafo, consta que as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico
básico. Ok! Sabe-se que o Consultor pode implementar tantas perspectivas quanto achar necessárias. Mas, para isso
tem que haver um respaldo científico, um embasamento.Daí eu pergunto: Como fica essa miscelânea de conceitos?
Embasados em que teorias se mistura tanta coisa?
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