Este documento discute as metáforas da organização como máquina e seus limites. Apresenta uma história chinesa sobre um velho que rejeita a ideia de usar máquinas para irrigar sua horta, preferindo fazer o trabalho manualmente. Também descreve as principais características da visão mecanicista da organização e quando ela funciona bem, versus seus limites e possíveis consequências indesejadas.

1. A Organização como Máquina
Matéria: Imagens da Organização
Professora: Debora Miceli
Versão: 1.0 - jan/14

2. Capítulo 2: A Organização como Máquina
Partes que se
interligam
Papéis individuais
Algumas vezes sucesso,
outras desastre

3. Um sábio chinês chamado Chuang-tzu, que viveu
no século IV a. C., relata a seguinte história:
Durante a viagem de Tzu-gung por regiões ao norte do rio Han, ele viu um velho
trabalhando em sua horta. Ele tinha cavado um sulco de irrigação. O homem descia até o
poço, pegava uma vasilha de água nos braços e despejava a água no sulco. Embora seu
esforço fosse enorme, os resultados pareciam ser muito insignificantes. Tzu-gung disse:
"Existe uma forma pela qual você pode irrigar uma centena de sulcos por dia, fazendo
mais com menos esforço. Você gostaria de ouvir como?" O velho ficou de pé, olhou para
ele e disse: "E qual seria ela?".Tzu-gung respondeu: "Você pega uma alavanca de
madeira, pesada atrás e leve na frente. Desse modo, a água pode subir tão rapidamente
que vai praticamente jorrar. Isto é chamado de bomba d'água". Então a raiva apareceu na
face do velho, que disse:
"Eu ouvi meu professor dizer que todo aquele que usa uma máquina faz todo seu
trabalho como uma máquina. Aquele que faz seu trabalho como uma máquina
desenvolve um coração que é como máquina e aquele que carrega em seu peito um
coração de máquina perde a simplicidade. Aquele que perdeu sua simplicidade torna-se
inseguro nas lutas da sua alma. Incerteza nas lutas da alma é algo que não combina com
o sentido de honestidade. Não é que eu não conheça essas máquinas; eu tenho é
vergonha de usá-Ias".
(MORGAN, 2006 – P. 21)

4. Filme: Tempos Modernos

5. Primeiros Modelos
Base da
Administração:
Hierarquia e Comando

6. Frederico & o Exército
Orientação
e comando
Controles
descentralizados
para autonomia
Temor
aos
oficiais
Exercito
mecanizado

7. A Administração e contribuintes
Iluminismo
Filosofia
Liberalismo – influência do
Estado
Adams Smith: “A Riqueza das
Nações”
Revolução Industrial
Economia
Descartes: base do
pensamento analítico
Princípios da
especialização
e divisão do
trabalho

8. Revolução Industrial
Em 1769, com a invenção da máquina a vapor por James Watt
considera-se o início da Revolução Industrial.
Obs.: Em 1712, Thomas Ncomen criou a máquina vapor
atmosférica.

9. Taylor X Fayol
Taylor
Fayol
Administração
Científica
Administração
Clássica
Foco nas tarefas
Foco das Estruturas
Aumento de
produtividade por
meio de melhorias
na operação
Aumento de
eficiência através da
disposição da
estrutura
organizacional e
relações
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração
(2011, p. 88)

10. Administração Científica
Principal Pensador: Frederick Winslow Taylor (Pai da
Administração Científica) – americano.
Período: 1903 a 1911.
Abordagem: uma visão racional das organizações.
Foco: nas tarefas (estudo de tempo de movimentos –
produtividade). The best way!
Objetivo: tentativa de padronizar para aumentar a
produtividade e controlar, eliminar desperdício e obter
custos mínimos.
Principais críticas: visão parcial da organização e
mecanicismo (racionalidade).
Princípios: Planejamento, Preparo (seleção de
metodologia), Controle (verificação do planejamento)
e Execução (distribuição de tarefas).
Créditos da Imagem:
Wikipédia
Obras:
Shop Management
(1903) ;
The Principles of
Scientific Management
(1911).

11. Abordagem da Adm. Científica
Estudos dos tempos
e movimentos
Manutenção das
Condições
Ambientais de
Trabalho
Máxima Eficiência
Seleção científica do
trabalhador
Supervisão
Funcional
Maiores Lucros
Determinação do
“Best way”
Plano de Incentivo
Salarial
Lei da Fadiga
Padrão de Produção
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração (2011, p. 67)

12. Teoria Clássica da Administração
Principal Pensador: Henri Fayol – engenheiro de minas
– francês.
Período: inicia-se em meados de 1916.
Abordagem: prescritiva (elementos) e normativa
(como fazer) – “receita de bolo”.
Foco: na estrutura organizacional.
Objetivo: organização como meio para obter a máxima
eficiência.
Principais críticas: abordagem
incompleta/simplificada, organização como sistema
fechado, racionalismo, abordagem prescritiva e
normativa, “teoria da máquina”.
Princípios: Previsão, Organização, Comando,
Coordenação e Controle.
Créditos da Imagem:
Wikipédia

13. Funções Básicas da Empresa
Técnicas –
relacionadas à
produção;
Administrativas
– integram as
outras funções
Comerciais –
compra e
venda;
Funções
Financeiras –
captação e
gerenciamento
de capitais;
Contábeis –
inventários,
balanços, etc;
Segurança –
proteção do
patrimônio e
das pessoas;

14. Divisão de Funções
Vertical:
Níveis de autoridade e
responsabilidade
Horizontal:
Departamentalização
4 fatores: função, processo,
clientela e localização

15. Teoria da Burocracia
Principal Pensador: Maximilian Carl Emil Weber –
alemão, intelectual e considerado o criador da
Sociologia da Burocracia.
Período: começo em 1930 / auge em 1940
Abordagem: organização formal e racionalidade.
Foco: nas estruturas.
Objetivo: equacionar as abordagens da Teoria Clássica
x Teoria das Relações Humanas.
Principais críticas: racionalidade burocrática, omissão
da participação das pessoas e
Princípios: características da burocracia ->
impessoalidade, caráter legal, formal e racional;
meritocracia, competência técnica, especialização, e
outros.
Créditos da Imagem:
Wikipédia

16. Características da Burocracia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Normas e regulamentos (legalidade)
Comunicação (formalidade)
Divisão racional do trabalho (especialidade)
Relações humanas (impessoalidade)
Hierarquia (autoridade)
Rotinas e procedimentos (previsibilidade)
Meritocracia e técnica (critérios claros)
Especialização da administração (propriedade x administração)
Profissionalização dos participantes (especialidade, salário,
carreira, identifica-se com objetivos)
10. Completa previsibilidade da organização

17. Forças da Metáfora
O olhar mecanicista funciona bem apenas nas condições na qual
uma máquina funcionaria bem, algumas situações:
• Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;
• Quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar
que os produtos sejam ofertados;
• Quando se quer produzir exatamente os mesmos produtos;
• Quando a precisão é uma meta.
(Morgan, 2006 – P. 37)

18. Limitações da Metáfora
• Criar formas organizacionais que tenham dificuldade de se
adaptar em cenários de mudanças;
• Cair em um tipo de burocracia indesejável;
• Ter consequências imprevisíveis e não desejadas à medida que
os interesses daqueles que trabalhem precedam os objetivos
que foram planejados;
• Ter um efeito desumano nos colaboradores.
(Morgan, 2006 – P. 38)

19. Anexos

20. Administração Científica
Responsabilize
Use métodos
científicos
Fiscalize
Treine
Selecione a
melhor pessoa

21. Administração Científica: + Pensadores
Harrington
Emerson
Democracia Industrial
Gráfico de Gantt
Produção & Bônus
“Os 12 princípios de
eficiência de Emerson”
(1912).
Henry
Laurence
Gantt
Frank e
Lilian
Gilbret
Importância dos
Sindicatos
Estudo dos
movimentos

22. Teoria Clássica: Funções do Administrador
Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
• Avalia futuro
• Prevê uso recursos
• Proporciona o que é útil
• Pode ser organização material ou social
• Faz funcionar e acontecer
• Maximiza retorno
• Harmoniza atividades
• Sincroniza, pondera e adapta meios
• Verifica, monitor e certifica-se (princípios e instruções)
• Minimiza falhas e estabelece prevenções

23. 14 Princípios de Fayol
Divisão do trabalho
Autoridade e
Responsabilidade
Disciplina
• Especialização para eficiência
• Direito de dar ordens e esperar obediência
• Prestação de contas
• Depende da obediência
• Comportamento e respeito
Unidade de comando
• Apenas um superior
Unidade de Direção
• Uma cabeça + um plano = objetivo
Subordinação dos
interesses individuais
• Primeiro os interesses gerais
Remuneração do Pessoal
• Justa e garantida retribuição

24. 14 Princípios de Fayol
Centralização
• Concentração da autoridade no topo
Cadeia escalar
• É a linha de autoridade em função do
comando
Ordem
• Cada coisa / pessoa no seu lugar
Equidade
• Amabilidade + justiça = lealdade
Estabilidade de pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
• Mais tempo = melhor para empresa
• Não à rotatividade
• Capacidade de envolver-se para assegurar o
êxito de um plano
• Harmonia + união = força / sucesso

25. Teoria da Burocracia: Vantagens
Racionalidade
(objetivos)
Processo
Decisório veloz
Precisão de
atribuições
(cargos)
Continuidade
(substituição e
comp. técnica)
Padronização de
rotinas
Interpretação
una
(regulamentação)
Objetividade
(clareza e limites)
Constância
(mesmo peso e
medida)
Confiabilidade e
metodologia

26. Disfunções da Burocracia
Relações
impessoais
Processo
decisório
categorizado
Resistência a
mudanças
Normas
absolutas
Excesso de
formalidade
Apego às
regras
Sinais de
autoridade
Disfunções
Público
externo x
olhar interno

27. Hall e as 6 dimensões
Organizações:
Estruturas,
Processos e
Resultados Richard H. Hall
Divisão e
especialização
Seleção e
promoção
baseadas na
competência
técnica
Hierarquia da
autoridade
Dimensões da
Burocracia
Impessoalidade
no
relacionamento
Sistema de
regras e
regulamentos
Formalização
das
comunicações

28. Referência Bibliográfica
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração – 8. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização – 2. ed. - Atlas, 2009.