Processos organizacionais 01

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Aevoluçãodaadministração
Evolução do contexto empresarial
e das abordagens administrativas
Há muitos séculos, os homens vêm desenvolvendo e operacionalizando ações de
cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e
criar formas de aplicar melhor seus esforços, para conseguir melhores resultados. Impé-
rios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como
método científico, surgiram empreendimentos em todo o mundo.
Este capítulo tem por objetivo analisar as evoluções ocorridas na gestão das orga-
nizações, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimora-
mento tecnológico; entre estas, a gestão de processos.
Os legados
O quadro 1 ilustra ações tomadas por países, exércitos e outras organizações,
evidenciando que muitas das teorias e técnicas hoje usadas para administrar organiza-
ções são oriundas de práticas do passado (MAXIMIANO, 2004).
Quadro 1 – Linha do tempo
ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Desde 4000 a.C. Oriente Projetos de engenharia;
construção de cidades;
edificação de pirâmides;
projetos de irrigação.
Desde 3500 a.C. Organizações militares Exército assírio;
exército romano;
Sun Tzu;
(organização, disciplina, hierarquia, logística, planeja-
mento de longo prazo, formação de recursos humanos).
(MAXIMIANO,2004.Adaptado.)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

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ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Século V a.C. Grécia Administração democrática de cidades e estados;
ética: a responsabilidade dos políticos era promover a
felicidade dos cidadãos (Platão);
qualidade como sinônimo de melhor e mais alto de-
sempenho;
método científico (busca de conhecimento por meio
da investigação sistemática e da reflexão abstrata).
Entre o Século VII
a.C. e IV d.C.
Roma Administração do império multinacional;
administração de projetos de engenharia e constru-
ção;
planejamento e controle das finanças públicas;
exército profissional.
Século XVI Renascimento Grandes empresas de comércio;
invenção da contabilidade;
retomada dos valores humanistas;
Maquiavel (O Príncipe).
Século XVIII Revolução Industrial Invenção das fábricas;
surgimento dos sindicatos;
início da administração como disciplina.
Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades,
governantes, exércitos e organizações religiosas. De acordo com Maximiano (2004),
em meados do século XVIII, começa na Inglaterra a Revolução Industrial, produto de
dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A grande
característica desse período é a passagem da manufatura à indústria mecânica. A partir
da Revolução Industrial, contempla-se:
a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram ema)
fábricas);
utilização das máquinas a vapor nas indústrias;b)
o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);c)
aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a va-d)
por, estradas de ferro, telégrafo e telefone);
transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal oue)
do músculo humano para a potência da máquina a vapor;
fabricação de peças intercambiáveis;f)
desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especializaçãog)
no trabalho;

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acumulação de capital;h)
grande desenvolvimento da indústria;i)
separação entre propriedade particular e a direção das empresas;j)
substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico;k)
mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos deriva-l)
dos de petróleo, como principal fonte de energia.
O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Adminis-
tração. A Administração, tal como a conhecemos hoje, é resultado da contribuição de
filósofos, físicos, economistas, estadistas, empresários. Homens e mulheres que, no de-
correr da história, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.
Perspectivas históricas
Perspectiva histórica é uma forma de pensamento que auxilia na análise dos ce-
nários para a tomada de decisões. Se aprende com o passado para, no presente, não
repetir erros e repetir decisões de sucesso nas situações adequadas. Uma perspectiva
histórica permite análise das mudanças que ocorrem através dos tempos, nas aborda-
gens administrativas.
Para o estudo desse tema, será utilizado como referencial a abordagem classifica-
tória de perspectivas, definida por Daft (1999), conforme o quadro 2.
Quadro 2 – Perspectivas históricas
PERSPECTIVA ÊNFASE
Principais teóricos/
acontecimento
PERSPECTIVA
CLÁSSICA
Administração científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Henry Gantt (1861-1919)
Frank B. Gilbreth (1868-1924)
Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920)
Princípios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
Mary Parker Follett (1868-1933)
Chester Barnard (1886-1961)
(DAFT,1999.Adaptado.)

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PERSPECTIVA ÊNFASE
Principais teóricos/
acontecimento
PERSPECTIVA
HUMANÍSTICA
O movimento das relações
humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Fritz Roethlisberger (1898-1974)
A perspectiva dos recursos
humanos
Abraham Maslow (1908-1970)
Douglas McGregor (1906-1964)
Ciências do comportamento
Chris Argyris (1923)
Rensis Likert (1903-1981)
Kurt Lewin (1890-1947)
PERSPECTIVA
DA CIÊNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO
Pesquisa operacional
Cientistas ingleses no período da
Segunda Guerra Mundial;
(USA) George B. Dantzig (1914-2005)
Administração de operações Alfred Sloan (1875-1966)
Sistema de informação ge-
rencial
Invenção do telégrafo – Samuel Morse
(1791-1872);
Surgimento dos computadores, por
volta de 1945
EXTENSÕES
CONTEMPORÂNEAS
Teoria geral dos sistemas Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Teoria da contingência
Paul Lawrence (1872-1906)
Jay Lorsch
Alvin Toffler (1928)
Joan Woodward (1916-1971)
PERSPECTIVAS
RECENTES
Globalização Octavio Ianni (1926)
Gestão da qualidade total William Edwards Deming (1900-1993)
A organização que aprende Peter Senge (1947)
A seguir, detalharemos cada uma delas.
Perspectiva clássica
SegundoDaft(1999),ousodemáquinas,adefiniçãodeumaestruturagerencial,otrei-
namento dos empregados, a organização das operações e as greves dos empregados, apre-
sentavam desafios que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir
uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém
três ênfases: administração científica, organizações burocráticas e princípios administrativos.
Na administração científica:
os empregados deveriam ser cientificamente treinados de forma repetitiva,a)
como um“adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões, assim, a produção
seria garantida;

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o pagamento ocorria por peça produzida;b)
pressuposição de“vadiagem”sistemática dos operários;c)
estudo de tempo e padrões de produção;d)
supervisão funcional;e)
padronização de ferramentas e instrumentos;f)
planejamento das tarefas e cargos;g)
o princípio da exceção (verificação das ocorrências que estão fora dos pa-h)
drões);
a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;i)
fichas de instrução de serviço;j)
prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa;k)
sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufa-l)
tura;
sistema de delineamento da rotina de trabalho;m)
conceito do“n) homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é con-
cebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, eco-
nômicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), “para Taylor, o ope-
rário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida
material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salário ao
bolso, portanto, um elemento de comportamento previsível.”
A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Adminis-
tração Científica, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam:
substituição do critério individual do operário por uma ciência;a)
seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído,b)
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeiçoar-se por acaso;
cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façamc)
juntos o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar
a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário;
divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefad)
diária. A administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem
aparelhada, e os operários das restantes.

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As organizações burocráticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max
Weber, pela necessidade de orientação para o trabalho do administrador. Segundo
Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais com-
plexas e“exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a
burocracia significa um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas
escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.”
Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clássica, também conhecida como
Gestão Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de ope-
rações de toda a empresa:
operações técnicasa) : produção, fabricação, transformação;
operações comerciaisb) : compra, venda e permutas;
operações financeirasc) : procura e gerência de capitais;
operações de segurançad) : proteção e preservação dos bens e das pessoas;
operações de contabilidadee) : inventários, registros, balanços, custos e es-
tatísticas;
operações administrativasf) : previsão, organização, direção, coordenação e
controle.
Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operações ou funções essenciais existe
sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande
porte.
Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes
definições:
prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;a)
organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;b)
comandar é dirigir o pessoal;c)
coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;d)
controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e ase)
ordens dadas.
Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De
acordo com Maximiano (2004, p. 59), “Fayol cuidou da administração da empresa de
cima para baixo [...] cuidou da administração do trabalho [...] cuidou do trabalho da
administração [...].”Segundo Fayol (1989), a administração, para ser eficaz, deve seguir
14 princípios:

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divisão do trabalho1) : especialização das tarefas e das pessoas, com o obje-
tivo de aumentar a eficiência;
autoridade e responsabilidade2) : direito de dar ordens e de esperar obedi-
ência – autoridade;
disciplina3) : depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos;
unidade de comando4) : princípio da autoridade única. Cada empregado
deve receber ordens de apenas um superior;
unidade de direção5) : uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-
des que tenham o mesmo objetivo;
subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais6) : os inte-
resses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais;
remuneração do pessoal7) : a retribuição deve ser justa para o empregado e
para a empresa;
centralização8) : concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierar-
quia);
hierarquia9) : é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio do comando;
ordem10) : um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
equidade11) : amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
estabilidade do pessoal12) : a rotação tem um impacto negativo sobre a efici-
ência da organização;
iniciativa13) : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
a união do pessoal14) : harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Perspectiva humanística
A perspectiva clássica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores
métodos para aumentar a eficiência, porém, Mary Parker Follett e Chester Barnard já
defendiam a importância da compreensão dos comportamentos, necessidades, atitu-
des e interações humanas no ambiente de trabalho.

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De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na época,
três métodos para a solução de conflitos industriais entre trabalhadores e gerentes:
o método da forçaa) : ligado à coerção e ameaças para atingimento do resul-
tado;
o método da barganhab) : negociação entre as partes;
o método da integraçãoc) : uso de métodos participativos e democráticos,
que passaram a ser reconhecidos mais tarde.
Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a pers-
pectiva de recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento (DAFT,
1999).
O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-
tamental e nasceu de uma experiência famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a
1933. Chamada de Experiência de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesqui-
sadores da Universidade de Harvard, com a aplicação de métodos da psicologia expe-
rimental. O projeto começou a dar resultados estranhos, então Elton Mayo foi convida-
do a participar, e surge a escola das Relações Humanas. A experiência traz evidências
sobre as relações entre os trabalhadores entre si e com a supervisão. Surgem estudos so-
bre motivação, liderança e organização informal (MAXIMIANO, 2004).
A perspectiva de recursos humanos está presente nesse movimento humanista,
em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crítica ao homo
economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos
(2002), há três características principais:
o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simplesa)
e mecanicistas;
o homem é condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sis-b)
tema biológico;
o homem possui necessidades de segurança, de afeto, sociais, de estima ec)
de autorrealização.
Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o
conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui neces-
sidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o traba-
lho fornece sentido à existência e possui autonomia de pensamento.
Em 1943, Maslow apresenta aTeoria da Hierarquia das Necessidades, em que o in-
divíduopriorizaasatisfaçãodenecessidadesbásicas(comida,abrigo);após,eleprocura
a satisfação das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealização).

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Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposições sobre o com-
portamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vas-
concelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administração Científica, en-
quanto as suposições da Teoria Y versam sobre a participação dos funcionários nas
decisões e um estilo democrático de gerência.
Na ênfase das ciências do comportamento são desenvolvidas teorias sobre o com-
portamento humano baseadas em métodos científicos, extraindo da sociologia, psico-
logia, antropologia, economia, e outras ciências, conhecimento para a compreensão
do empregado e sua interação com a organização.
Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como
Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de
iniciativa e assunção de responsabilidades); Argyris (modelo da organização “A” – tradi-
cional – e “B” – favorecendo a comunicação e integração dos níveis hierárquicos); Herz-
berg(TeoriadosDoisFatores:Higiênicos–extrínsecoseMotivacionais–,intrínsecos);Mc-
Clelland (motivação com base em necessidades de poder, de afiliação e de realização).
Perspectiva da ciência da administração
Grandes mudanças também surgiram na Administração a partir da Segunda
Guerra Mundial. O uso da matemática, da estatística e outras técnicas foram utilizadas
para auxiliar no processo de tomada de decisão para a solução de problemas militares,
surgindo a perspectiva da ciência. Segundo Daft (1999), algumas dessas técnicas ainda
são utilizadas por empresas, tais como:
pesquisa operacionala) : consiste na construção de um modelo matemático
e outras técnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos;
administração de operaçõesb) : utilização de técnicas quantitativas para so-
lução de problemas de manufatura. Inclui: previsões, inventários, progra-
mação linear e não linear, teoria das filas, simulação e análise do ponto de
equilíbrio;
sistema de informação gerencialc) : são sistemas formatados para fornecer
informações para a tomada de decisão. O surgimento dos computadores de
alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa área.
Extensões contemporâneas
As extensões contemporâneas se originam das duas maiores extensões da pers-
pectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante até os dias atuais, que são a
teoria dos sistemas e a teoria da contingência.

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O enfoque sistêmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases:
Teoria da Forma (Gestalt)a) : nenhum fenômeno deve ser estudado fora do
seu contexto, visão holística (visão do todo), as propriedades das partes são
definidas pelo todo a que pertencem;
Cibernéticab) : a informação é a base do controle dos sistemas; o feedback é
constante; retroação de informações vinda do ambiente com o objetivo de
monitorá-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas;
Teoria Geral dos Sistemasc) : teoria do biólogo Ludwig von Bertalanffy, que
estudou os seres vivos (modelo da célula) como um sistema, com entradas,
processos e saídas; o desempenho de qualquer componente depende do
sistema em que se insere.
Sistema, conforme Maximiano (2004), é um todo complexo formado por um con-
junto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcançar um
ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois é composta
de diferentes partes (departamentos, áreas, setores) que se inter-relacionam, e atuam
de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, am-
pliação do mercado, responsabilidade social).
Bertalanffy (2008, p. 162) explica que“um sistema é‘fechado’se nenhum material
entra nele ou sai dele. É chamado ‘aberto’ se há importação e exportação de matéria.”
Portanto, um sistema é aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o
mesmo está inserido, através das entradas e saídas. A troca de energia (informações,
insumos, produtos, serviços, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente
para que o sistema possa se manter em operação (ciclo de eventos – homeostase ou
equilíbrio dinâmico).
Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding
(apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes níveis. Os três
primeiros níveis dessa hierarquia (estrutura estática, sistema dinâmico simples, ciber-
nético) podem ser classificados como sistemas físicos ou mecânicos. O quarto, quinto
e sexto escalões (estrutura do sistema aberto – nível da célula; genético-social; nível
animal) referem-se aos sistemas biológicos; os últimos três escalões referem-se aos sis-
temas humanos e sociais (nível humano; sistema social e sistemas transcendentais).
As organizações, empresas, são consideradas sistemas sociais, pois têm por base uma
organização humana.
“Além de ser considerada um sistema aberto em interação com seu ambiente, a
organização também pode ser encarada como um sistema sociotécnico estruturado.”
(ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepção das organizações foi apresentada
por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra).

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Nessa concepção, uma organização, enquanto um sistema aberto, é formada por
dois subsistemas: um subsistema tecnológico e um subsistema social, ambos em in-
teração mútua, numa relação de interdependência. O subsistema social é constituí-
do pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organização
(interações sociais, relações humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O
subsistema técnico envolve as tarefas e execução das mesmas, inclui equipamentos,
instrumentos e técnicas de operação (máquinas, instruções de serviço, entre outros).
Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) é formado por um
conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os
sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, saídas
e feedback.
Ambiente
Ecologia
Governo
Sindicatos
Tecnologia
Comunidade
Clientes
Concorren
tes
Mercado
Legislação
Fornece
d
ores
Subsistema A
ENTRADAS SAÍDAS
Subsistema C
PROCESSO
Subsistema B
Figura 1 – Modelo de um sistema aberto.
(NOGUEIRA,2007.Adaptado.)
FEEDBACK

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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), é composta por:
entradasa) (inputs): trata-se dos elementos ou recursos físicos e abstratos de
que o sistema é feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar.
Ex.: pessoas, máquinas, tecnologia, dinheiro, matéria-prima;
processosb) : cada tipo de sistema possui processos e uma dinâmica própria.
São os processos que transformam elementos de entradas em resultados.
Todas as organizações utilizam recursos financeiros, pessoas e informação,
mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia,
normas, regulamentos, cultura, produtos e serviços que cada um produz os
diferem, embora ambos sejam sistemas abertos;
saídas (c) outputs): são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema
atinge. As saídas compreendem os produtos, serviços, salários de seus fun-
cionários, impostos, lucro aos acionistas, poluição, resíduos, aumento da
renda da população da cidade (inter-relação com o meio em que está inse-
rida). As organizações enquanto sistemas são formadas por inúmeros siste-
mas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produção,
o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas
saídas específicas;
feedbackd) (retroalimentação): é o que ocorre quando informação, energia,
ou saída de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforçar ou mo-
dificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o fe-
edback pode ser intencional quando projetado dentro do próprio sistema,
para controlar ou reforçar o desempenho do sistema. O feedback também é
usado para que se tomem medidas corretivas, em relação ao funcionamen-
to do sistema.
No que se refere às características ou propriedades que um sistema aberto apre-
senta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administração, não há um consenso
entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caracte-
rísticas que um sistema aberto apresenta:
sinergiaa) : segundo esse conceito, o todo é maior do que a simples soma das
partes que o compõem.“Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia
quando o resultado da interação das partes é maior do que a simples soma
das partes.” (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas
que interage pode formar uma organização, se não houver interação, não
passarão de um aglomerado de pessoas;

21
entropia negativab) : o processo de entropia é o processo de estagnação que
leva à morte ou falência do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as
entradasdiminuem,oudiminuemassaídasparaoambiente,levandoosistema
ao desequilíbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa é o
processoinverso,ouseja,trata-sedasaçõesrealizadas(investimentos)paraque
o sistema mantenha-se em estado de equilíbrio dinâmico;
equilíbrio dinâmico (homeostase)c) : o sistema apresenta equilíbrio dinâmi-
co quando possui entradas, processos e saídas constantes (ciclo de even-
tos). O feedback também é importante para que o sistema mantenha-se em
equilíbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da área em que a
organização atue, o feedback tem maior ou menor relevância. Trata-se da
capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funções e fun-
cionar com eficiência. O sistema somente apresentará essa característica se
estiver em um processo de entropia negativa;
fronteiras do sistemad) : todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas “fi-
xam o domínio”em que as atividades da organização devem ocorrer. Pode-
se definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras físicas, que são as delimita-
ções físicas, infraestrutura, área construída, área ocupada pelas instalações,
território; e fronteiras como zonas interfaciais.“O conceito de interface ajuda
a compreender as relações fronteiriças. Zona interfacial é a área de contato
entre um sistema e outro.”(ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa
possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunida-
de, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, são difíceis de serem
definidas, pois se trata de relações complexas e fronteiras permeáveis entre
as partes;
equifinalidadee) : refere-se à capacidade de chegar a um mesmo resultado
final, através de situações iniciais ou processos diferentes. “Não existe uma
única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado
pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferen-
tes”(MOTTA, 1994, p. 95);
hierarquia de sistemasf) : trata-se da existência de sistemas dentro de siste-
mas. Tudo depende da ótica do observador. Um subsistema, dependendo
da forma como é visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas
ainda menores. O setor de produção de uma empresa é considerado um
subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema
formado por subsistemas ainda menores. “As pessoas organizam-se em

22
grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos
organizam-se em divisões; as divisões organizam-se em companhias; essas
companhias fazem parte de um ramo e da economia global.”(ROSENZWEIG;
KAST, 1992, p. 137);
resiliência/capacidade de auto-organizaçãog) : é definida como a capa-
cidade de resistência ao choque de um material, ou a energia necessária
para deformar um corpo elástico até o seu limite de elasticidade (conceito
advindo da mecânica). Na administração, trata-se da capacidade de adapta-
ção, de auto-organização de uma empresa às contingências (internas), mas
principalmente às externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um
novo concorrente, alteração na cotação do dólar, greves, escassez de maté-
ria-prima etc). Diz-se que uma empresa é mais ou menos resiliente, flexível,
conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das
contingências enfrentadas (CHIAVENATO, 2000).
Nogueira (2007, p. 172) destaca que “como sistemas abertos, as organizações
são falíveis e instáveis. Dependem do intercâmbio com o ambiente e de avaliação ou
feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas con-
vivem com riscos o tempo todo e não há maneira ideal ou segura de evitá-los.”
A partir da abordagem sistêmica, pode-se visualizar a organização como um siste-
ma aberto, constituída de indivíduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relações infor-
mais, motivações, cultura organizacional, interações, metas, hierarquia e em interação
constante com o meio em que está inserida.“O trabalho de um gerente é garantir que
todas as partes da organização sejam coordenadas internamente de forma que suas
metas possam ser alcançadas”(ROBBINS, 2000, p. 499).
A ideia de sistema e de enfoque sistêmico auxilia na compreensão e no manejo
da complexidade enfrentada pelas organizações. Seguem alguns exemplos, conforme
Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistêmico das organizações,
todas elas inter-relacionadas:
administração da qualidade totala) : a partir de uma perspectiva sistêmica,
a qualidade total é um problema de toda a empresa, e não apenas de um
departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como
base para a gestão da qualidade total da empresa;
mudança organizacionalb) : as mudanças são realizadas com o objetivo de
melhorar o desempenho da organização, quer seja internamente ou na re-
lação com elementos do ambiente. Quando os gestores não usam o enfo-
que sistêmico, a mudança tende a atingir apenas a parte da empresa que

23
parece deficiente. Já no caso de se usar o enfoque sistêmico, a mudança de-
verá envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira
conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Or-
ganizacional (D.O.), cujas bases estão assentadas no enfoque sistêmico;
administração estratégicac) : o desempenho da organização, enquanto um
sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que está em
constante mudança. Para administrar o desempenho da organização, esta
precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaças no
ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes
dos seus subsistemas internos;
abordagem situacional (também conhecida como abordagem contin-d)
gencial): segundo essa abordagem, não há uma única e melhor forma de
gerenciar, ou seja, não há uma prática, teoria ou estrutura administrativa
que funcione de forma adequada em todas as situações. As soluções são
situacionais, dependem de ajustes, conforme a situação assim exigir. Essa
ideia, conforme o autor, tem aplicações na liderança e na estrutura organi-
zacional, por exemplo;
reengenharia e redesenho de processose) : os processos organizacionais
funcionam através de setores, departamentos interdependentes entre si. O
desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades en-
volvidas e não apenas de unidades isoladas. O lançamento de um novo pro-
duto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes
setores, e não apenas da área de marketing ou vendas.
No que se refere à Teoria da Contingência, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pes-
quisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de
organização: a organização mecânica e a organização orgânica. Cada modelo adapta-
do a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:
organização mecânicaa) : caracteriza-se pela formalidade, pela existência
de um organograma detalhado e rígido, pela pouca comunicação no nível
horizontal e poder centralizado na direção das organizações. Esse modelo
é mais frequente em um contexto setorial estável, com pouca inovação tec-
nológica e uma demanda regular e previsível;
organização orgânicab) : os papéis organizacionais são implícitos, a comuni-
cação ocorre tanto no nível horizontal quanto vertical e o poder de decisão
é descentralizado. Mais frequente em um ambiente instável, turbulento,
com altos índices de inovação e forte concorrência.

24
Quadro 3 – Características do modelo mecânico e do modelo orgânico
Modelo mecânico Modelo orgânico
Especialização do trabalho (cada indivíduo com
sua tarefa);
papéis determinados para um conjunto de tare-
fas específicas;
hierarquia reforçada;
autoridade centralizada;
padronização de tarefas;
organização informal marcada por símbolos de
status e poder;
controles burocráticos reforçados.
Coordenação e equipes multifuncionais;
mecanismos de integração complexos;
papéis complexos redefinidos continu-
amente e não correspondendo a uma só
tarefa;
descentralização e autonomia;
organização baseada em competência
técnica;
poucos controles burocráticos.
Lawrence e Lorsch também realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, se-
gundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluí-
ram “que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às ne-
cessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações”.
As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organização não
necessariamente irá funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contin-
gências importantes, identificar padrões e características das organizações, para adap-
tar soluções a essas características.
Visão
de caso
Teoria da Contingência: fenô-
menos organizacionais exis-
tem em padrões lógicos. Os
administradores projetam e
aplicam respostas similares a
tipos comuns de problemas.
Visão
universal
“Cada situação
é única.”
“Existe uma
melhor forma.”
Figura 2 – Abordagem contingencial.
(DAFT,1999.Adaptado.)
Perspectivas recentes
No que tange às abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com
Daft (1999), os movimentos pela gestão da qualidade, pela organização que aprende e
pela globalização, emergentes da competição internacional.
(MOTTA;VASCONCELOS,2002)

25
Os movimentos pela gestão da qualidade total se intensificam a partir da globa-
lização. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os níveis de serviços prestados
aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment1
e o envolvimento dos
empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gestão da qualidade
total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padrão de estatística
para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas
e Engenheiros do Japão) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das princi-
pais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empre-
sa com qualidade, com foco na satisfação do cliente. A base dessa forma de gestão
está na participação no trabalho, por meio do conhecimento, da experiência prática
e da mobilização da inteligência e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de
gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua na execução das
tarefas que lhes dizem respeito.
A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade
no atendimento aos clientes, e as decisões administrativas decorrem dessa diretriz.
Quatro elementos, segundo Daft (1999), são pertinentes na gestão da qualidade:
o envolvimento do empregadoa) : toda a empresa deve se envolver no con-
trole de qualidade;
foco no clienteb) : as empresas devem descobrir o que os clientes realmente
esperam;
benchmarkingc) : processo de descobrir, imitar ou superar o que outras em-
presas fazem de melhor;
melhoramento contínuod) : na gestão da qualidade total, deve-se implantar
melhorias em todas as áreas, constantemente.
É importante criar um clima organizacional de predisposição para a qualidade,
ou seja, o administrador deve ter plena consciência de que a prioridade da empresa
deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoiá-la no desempenho de suas
funções. Para que o programa de qualidade dê certo, é preciso que a cultura da orga-
nização esteja voltada para a melhoria contínua.
Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), são: expectativa super-
dimensionada do nível institucional em relação à capacitação dos empregados; insatisfa-
ção dos gerentes em relação à velocidade esperada das mudanças; temor dos gerentes de
perder a oportunidade de solucionar problemas, representando redução de poder.
1
“Constitui-se no processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela, ou seja, do local em que se de-
senrola a ação organizacional.”(MORAES, 2001, p. 95).

26
O melhoramento contínuo, ou gestão da qualidade, torna-se uma abordagem nas
organizações que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas
se encontram não é mais estável. Essa mudança de paradigma impõe aos administra-
dores novas formas de gestão. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova
realidade, transformando-se em organizações que aprendem, necessitam desenvolver
cinco disciplinas:
pensamento sistêmicoa) : consiste na criação de uma forma de analisar e
de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependência das
partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto;
visão compartilhadab) : consiste no engajamento de todo o grupo na ação
em direção ao futuro da organização. Cabe à organização desenvolver
um propósito comum e obter o comprometimento de todos para alcan-
çá-lo;
desafio dos modelos mentaisc) : significa questionar as formas de pensa-
mento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a ima-
gem que cada pessoa tem do mundo;
equipe de aprendizagemd) : envolve o trabalho conjunto das pessoas para
facilitar o sucesso do grupo e da organização como um todo, situação em
que a visão conjunta substitui as metas individuais;
maestria pessoale) : também chamada de domínio pessoal. Implica o esforço
dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas
e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expan-
são das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcançar as
metas definidas.
As perspectivas históricas nos permitem melhor análise das organizações, sem
distinção de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negócio, ou qualquer
outro critério de análise. Estará no conhecimento e nas habilidades do gestor ana-
lisar a situação e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranhão e Macieira
(2004, p. 2),“todas as organizações, de uma forma ou outra, requerem gestão porque
todas têm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforços para atingir um objeti-
vo comum.” Os autores questionam: “e como fazer uma gestão adequada? Uma das
ferramentas conhecidas é a abordagem de processos, que fornece os instrumentos
básicos para a gestão das organizações: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhorá-
las continuamente.”

27
Texto complementar
Vai ter para todo mundo?
O preço dos alimentos disparou, e o aumento médio no mundo passa dos 80%.
A crise atual, a pior dos últimos trinta anos, é um grito de alerta sobre uma questão que
pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhões de bocas hoje.
O que ocorrerá em 2050, quando seremos 9,2 bilhões de terráqueos?
A comida será cara e rara como nunca
(PETRY, 2008)
Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente às 8h38, hora de Bra-
sília, a sonda Phoenix vai pousar na região norte de Marte, um pedaço ainda não ex-
plorado do planeta vermelho. Sua missão será cavar a superfície em busca de água
líquida e bactérias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida
em Marte. Na mesma hora, precisamente às 8h38 da noite, o número de crianças
mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas à fome terá
chegado a 14 856. Só no domingo. A fórmula macabra é a seguinte: a cada cinco
segundos morre uma criança no mundo em decorrência de problemas provocados
pela carência de calorias e proteínas mínimas para a sobrevivência. É dramático que
a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o
solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fan-
tasma da fome – que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramático é que,
durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o éter em direção a Marte, a situação
aqui embaixo ficou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o açúcar, o ovo, o frango –
tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos
habitantes do planeta, o preço dobrou em um ano. Pela primeira vez na história, o
custo global de importar alimentos passará de 1 trilhão de dólares. Os pobres do
mundo estão inquietos. Na Somália, a polícia dispersa multidões famintas a tiros. Na
Indonésia, com quase metade de seus 230 milhões de habitantes vivendo na pobre-
za, cada aumento de 10% no preço do arroz joga 2 milhões de pessoas na miséria
absoluta. No Haiti, os preços altos derrubaram o governo. Na Malásia, país nem tão
pobre assim, o governo andou balançando. No México, protestos de rua contra o
preço das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailândia, um dos celeiros de arroz
Veja a reportagem“Vai ter para todo mundo?”, da revista Veja (maio/2008), e pro-
cure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistêmico.

28
do planeta, há mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina,
assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaços voltaram a
ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consu-
midores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situações críticas no
Paquistão, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. Há fome na Coreia
do Norte, na Etiópia. No Brasil, o quadro é mais confortável, mas um pedaço da crise
mundial chegou ao país, com o preço dos alimentos ultrapassando a média da infla-
ção. No Palácio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefício concedido pelo
Bolsa Família para compensar a alta nos preços.
“Estamos vivendo a pior crise dos últimos trinta anos”, alarma-se o economis-
ta Jeffrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro
especial de Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas (ONU). E não vai me-
lhorar. Um relatório da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agri-
cultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previsões sombrias.
O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos não voltarão
a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para ficar. É uma
situação que deixa ainda mais vulneráveis 850 milhões de pessoas ao redor do pla-
neta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome.
Antes, uma análise elaborada por uma equipe do Banco Mundial já fazia previsões
parecidas. Dizia que os preços ficarão altos até 2009, quando então começarão a
cair. A queda, porém, não será acentuada, e os preços ficarão “bem acima” do nível
registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situação ficará como está, ame-
açadora e preocupante, pelo menos até 2015. E em 2015 a população mundial terá
cerca de 600 milhões de bocas a mais para alimentar. É o equivalente a quase três
Brasis a mais. Vai dar?
Em 1798, o economista inglês Thomas Malthus previu que a humanidade se
afundaria em guerras e doenças porque a fome reinaria no planeta. Seus cálculos
indicavam que a produção de alimentos crescia em ritmo aritmético (1, 2, 3, 4...)
e a população aumentava em ritmo geométrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo.
Em seu tempo, não tinha como prever a invenção dos fertilizantes, que fizeram dis-
parar a produção de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o
tamanho das famílias em sociedades mais afluentes. Agora, no entanto, começa a
ganhar fôlego no meio acadêmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a
armadilha agora é gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais.
Em 2050, prevê-se, seremos 9,2 bilhões de pessoas – ou 2,5 bilhões a mais do que
hoje. Em seu último livro, Jeffrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianis-
mo e faz um apelo para que o total de habitantes não passe de 8 bilhões até 2050.

29
Escreve Sachs: “A atual trajetória econômica, demográfica e ambiental do mundo é
insustentável”. Ele defende a “cooperação global” para salvar o planeta e superar “o
paradoxo de uma economia global unificada e uma sociedade global dividida”.
A crise atual decorre de uma combinação de causas: colheitas ruins, especula-
ção de preços, aumento excepcional do barril de petróleo e a explosão dos biocom-
bustíveis. Mas o que ajudará a perpetuar o problema é o aumento do consumo de
alimentos, sobretudo na China e na Índia, as locomotivas asiáticas que, juntas, têm
mais de um terço da população mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal.
Se cada chinês comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodirá o mercado
de milho, a ração básica da ave. “O frango é um milho com asa”, brinca o professor
Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janei-
ro. “E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem.” Com a
economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa
terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Cristã, está formando
uma imensa classe média – que quer comer carne. O problema é que, para cada quilo
de carne que a vaca engorda, são necessários oito quilos de grãos para alimentá-
-la. Considerando que boa parte é gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de
carne boa vão 13 quilos de grãos. É preciso produzir isso tudo.
“Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as
providências necessárias”, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy
Research Institute, emWashington, e professor da UniversidadeVirginia Polytechnic.
As providências foram deixando de ser tomadas. Na década de 1960, com a popu-
lação crescendo mais que a produção de comida, uma crise se avizinhava, mas foi
espantada pela“revolução verde”, que multiplicou a produção de alimentos. Índia e
Paquistão adotaram novas sementes, irrigação, fertilizantes. O processo foi capita-
neado por um velhinho simpático, o agrônomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94
anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitaliza-
ção e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revolução verde para cá, com
comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Países
que não plantavam não se preocupavam em fazê-lo. Existia alimento de sobra. Há
mais de duas décadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que
a proposta de que os países pobres deveriam produzir o próprio alimento era “um
anacronismo de eras passadas”, ou seja, eles podiam comprar os produtos america-
nos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura.
Um exemplo financeiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhões de dó-
lares para empréstimos agrícolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhões.

30
Em paralelo, intensificou-se a urbanização. Neste ano, ocorreu a virada: pela
primeira vez na história da humanidade há mais gente vivendo na cidade do que no
campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso significa que há menos
gente produzindo para mais gente – e, quando isso acontece, é preciso ter boa dis-
tribuição da comida. Nos Estados Unidos, as famílias rurais são 1% da população e
alimentam 99%. “Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e
distribuição”, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimenta-
ção da ONU, entidade que socorre vítimas da fome mundo afora. Recentemente,
Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento inglês, que a
crise atual é um “tsunami silencioso”. Uma forma de combatê-lo é melhorar a distri-
buição. A produção mundial é suficiente para alimentar todos. Só que não chega a
todos. Nos Estados Unidos, a distribuição é ótima, mas o desperdício é um escânda-
lo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida dis-
ponível para consumo. São números assombrosos. Uma família de quatro pessoas
põe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo mês! Se um quarto do desperdício fosse
recuperado, daria para alimentar 20 milhões de pessoas num dia! Se falta comida
na Somália, onde a insegurança alimentar ameaça mais de 2 milhões de pessoas, e
sobra comida nos EUA, onde 66% da população está acima do peso, o problema não
está apenas na produção.
Não há receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas são inevitá-
veis. A primeira, de curto prazo, é despachar ajuda imediata aos milhões ameaçados
pela fome, de modo a evitar uma crise humanitária de grandes proporções. A se-
gunda é voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no México,
desenvolveu-se um milho capaz de resistir à seca da África e um trigo que sobrevive
às pragas do sul da Ásia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas varieda-
des chegassem às mãos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres têm protestado
exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identificaram catorze traços genéticos
que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas não têm dinheiro para exe-
cutar o trabalho. É uma negligência inadmissível. Intercâmbios são exequíveis há
séculos: os europeus trouxeram para as Américas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram
a batata, por exemplo. Como hoje uma semente não consegue sair do México e
chegar ao Togo?
A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fúria da natureza, que criou
o fungo da batata que matou 1 milhão de irlandeses em meados do século XIX, seja
como consequência da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, além da
bomba atômica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsóvia, onde cada
judeu tinha direito a uma ração de menos de 200 calorias diárias – o recomendado é
em torno de 2 500 –, a fome estava à espreita em cada esquina dos 100 quarteirões

31
que abrigavam meio milhão de judeus. A fome também matou milhares de soviéticos
no cerco nazista a Leningrado, que ficou nove meses sem receber comida. Contan-
do-se a história da fome, conta-se a história da humanidade. A fome está na guerra.
A fome está na política, na forma (sempre pública e barulhenta) da greve de fome. A
fome está na religião, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para
judeus, católicos, muçulmanos ou hindus. A fome está no centro da tragédia humana,
mas sempre fomos salvos pelo engenho científico do próprio homem. A ciência que
fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A ciência terá, mais uma vez,
de nos salvar.
Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografia de sua aterrissagem
sobre o solo de Marte. A imagem percorrerá 680 milhões de quilômetros e, em duas
horas, chegará ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto,
morrerão 1 440 crianças de fome no mundo.
Atividades
Qual a diferença entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o mo-1.
delo mais apropriado para as organizações empresariais? Por quê?
Que relação pode ser estabelecida entre as abordagens sistêmica e contingencial?2.

32
Resolva as palavras cruzadas:3.
1 2
3
5
8
4
7
6
HORIZONTAL
1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas
e legais.
3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela
vadiagem e desperdício nas empresas.
5. A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não
necessariamente irá funcionar em outra.

33
7. Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de
trabalho.
8. Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança
e organização informal.
VERTICAL
2. Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.
4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
6. ATeoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.
Referências
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvi-
mento e aplicações. Tradução de: GUIMARÃES, Francisco M. 3. ed. Petrópolis: Vozes,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA,
Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. Tradução de: BOJANO, Irene de;
SOUZA, Mário de. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo:
Makron Books, 2001.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução.
18. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de.
Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.

34
NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século XXI. São
Paulo: Ática, 2007.
PETRY, André. Vai ter para todo mundo? 2008. Disponível em: <http://veja.abril.com.
br/280508/p_068.shtml>. Acesso em: 10 nov. 2010.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2000.
ROSENZWEIG, James E.; KAST, Fremont E. Organização e Administração: um enfoque
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SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 12.
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SILVA, Sebastião Orlando da. Estilos de Administração. Rio de Janeiro: Erca, 1992.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Tradução de:
RAMOS, Arlindo Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Gabarito
Os sistemas abertos mantêm-se em constante interação com o meio em que1.
estão inseridos, através de suas entradas e saídas. Sistemas fechados não inte-
ragem com o meio. O modelo mais apropriado às organizações empresariais é
o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualização da orga-
nização como um todo, da organização como um sistema interdependente de
outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros);
preparar a organização para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunida-
des do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado
não é mais possível, face às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente em
que as organizações estão inseridas.
A abordagem contingencial complementa a abordagem sistêmica na medi-2.
da em que reforça a importância do ambiente, de onde provêm importantes
contingências com as quais as organizações terão que lidar. Empresas que me-
lhor se ajustam às necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho
mais elevado. Deve-se considerar também que as empresas, enquanto siste-
mas abertos, estão mais propensas a funcionar como modelos orgânicos, e não
como modelos mecanicistas.

35
Palavras cruzadas:3.
B U R O C R A C I A
E
V
H O M O E C O N O M I C U S
L
U
Ç
Ã E
C O N T I N G E N C I A L
T
I R C
N T A Y L O R
D D Á
U A S
S S S
T I
R C
I H A W T H O R N E
A
L
1 2
3
5
8
4
7
6
PALAVRAS SENTENÇAS
TAYLOR
Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos
de trabalho.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.
HOMO ECONOMICUS
Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado
pela vadiagem e desperdício nas empresas.

36
PALAVRAS SENTENÇAS
BUROCRACIA
Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas es-
critas e legais.
CLÁSSICA
ATeoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a em-
presa.
HAWTHORNE
Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, lide-
rança e organização informal.
ENTRADAS Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
CONTINGENCIAL
A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização
não necessariamente irá funcionar em outra.

37

Processos organizacionais 01

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