Este documento fornece uma introdução sobre administração. Ele define administração e descreve o processo administrativo, as funções administrativas em diferentes níveis hierárquicos e as habilidades necessárias para administradores. Além disso, descreve as principais teorias e escolas de pensamento administrativo, como a administração científica de Taylor e os princípios de gestão de Fayol.

1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVO
Ao fim da sessão o aluno deverá estar em condições de: Definir e dar exemplo de administrador
bem sucedido.
Descrever o processo administrativo e o tipo de atividades administrativas.
Descrever diferenças nas funções administrativas em cada nível hierárquico da organização
Descrever as habilidades técnicas, humanas e conceituais e sua importância para os
administradores.
Definir os papéis que o administrador desempenha na organização.
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2. 1. INTRODUÇÃO
Como Moisés libertou o povo judeu escravizado e o conduziu, por mares e desertos, do Egito a
Terra Santa?
Como Xerxes, Rei dos Reis, imperador do mundo conhecido, foi derrotado pelos gregos, muito
inferiores em quantidade e poder?
Como Portugal descobriu e colonizou o Brasil, apesar do interesse de outras nações poderosas,
que o invadiram diversas vezes?
Para respondermos a essas e outras perguntas precisaremos de conceitos tais como estratégia,
suprimentos, logística, missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade,
tática, motivação, tecnologia, cultura.
Segundo Chiavenato, "Gestão é a condução racional das atividades de uma organização".
Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bem
conduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou as
limitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes.
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3. CONCEITUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração, segundo Chiavenato, “vem do latim ad (direção para, tendência) e
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do
comando de outrem, isto é aquele que presta um serviço a outro." (1983: 6)
Segundo o dicionário Aurélio, Administração é “ação de administrar, gestão de negócios públicos
ou particulares, governo, regência, função de administrador , gestão, gerência” .
De acordo com os conceitos acima a Administração costuma ser divida, já na formação
acadêmica, em quatro grandes áreas: Finanças, Produção, Recursos Humanos (os quais podem
ser compreendidos como fatores da produção), Marketing (que num sentido estrito é responsável
pela logística e distribuição da produção através das vendas) e Administração Pública (que se
encarrega da gestão de empresas públicas, órgãos do governo, autarquias, etc.).
Pelas definições podemos concluir a administração tem ao mesmo tempo elementos de ciência,
pois busca o conhecimento e compreensão, e elabora teorias e hipóteses, embora não aplique o
método científico com rigor e dificilmente algum conceito possa ser definido como uma lei. Sem
dúvida a administração tem vários elementos de técnica, pois transforma e opera uma realidade e
aplica normas e procedimentos, no entanto dificilmente obtém bons resultados se estas normas e
procedimentos forem excessivamente rígidos e se o programa e os objetivos não forem
ajustáveis.
Sem dúvida a administração tem elementos de arte, pois as mesmas técnicas e procedimentos
podem e são constantemente alteradas pelo talento individual do administrador para adequar-se
as realidades, alterações estas feitas na maioria das vezes por escolhas subjetivas e critérios
pessoais.
Portanto, mais importante que procurar definições claras ou completas para a administração é
imprescindível conhecer sua essência, como ciência, técnica ou arte, que busca obter sempre os
melhores resultados a partir dos recursos disponíveis, tendo sempre o elemento humano como o
mais importante para o sucesso desta empreitada.
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4. A evolução histórica da ciência administrativa
Sempre houve na história humana alguma forma de administração, pela necessidade de gerir, de
organizar as tarefas e dividir o trabalho seja no âmbito privado (fazendas, associações, empresas)
ou no âmbito público (governo, exércitos, arrecadação de impostos).
As principais influências da administração, antes do surgimento da chamada “ciência
administrativa”, cita Idalberto Chiavenato:
A influência dos filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de
Administração na antigüidade…na Filosofia Moderna destacam-se Bacon e Descartes.
A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o pensamento
administrativo, conforme pesquisa de Mooney.
Igualmente a organização militar trouxe grande influência para a Administração,
contribuindo com alguns dos princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e
incorporar.
A revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e
econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria
Clássica da Administração.
Também economistas liberais (como James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros)
deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que
teriam enorme aceitação posteriormente.” (CHIAVENATO, 1983: 31).
Abaixo temos a cronologia das principais escolas e teorias que influenciaram o atual pensamento
administrativo, além de seus expoentes teóricos:
• 1903 - Escola de Administração Científica - Taylor e Gilbreth
• 1909 - Teoria da Burocracia - Weber
• 1916 - Escola dos Princípios da Administração - Fayol
• 1932 - Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin
• 1947 - Teoria das Decisões - Simon
• 1951 - Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig
• 1953 - Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
• 1954 - Teoria Neoclássica da Administração - Koontz e O´Donnell, Newman,
Drucker
• 1957 - Escola Comportamental da Administração - McGregor, Likert e Argyris
• 1962 - Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis, Beckhard, Schein
• 1972 - Teoria da Contingência - Woodward, Lawrence e Lorsch
(CHIAVENATO, 1983: 8)
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5. A administração desde seus primórdios buscou gerir, ou administrar, os recursos, sempre
escassos, buscando o melhor resultado. Ou sob outra ótica, obter os mesmos resultados com
dispêndio de menos recursos. A administração buscou organizar os recursos disponíveis, sejam
eles pessoas ou materiais, da forma mais eficiente possível, para isto cada teoria administrativa
deu ênfase em um aspecto: tarefas, estrutura, pessoas, ambientes e tecnologia.
O quadro a seguir relaciona as principais teorias administrativas de acordo com sua ênfase e com
seus principais enfoques:
Tabela 1.1- As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
ÊNFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional
Estrutura Teoria Clássica e Neoclássica Organização formal
Princípios Gerais da administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise Intra-organizacional e Análise
Interorganizacional
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica
de Grupo
Teoria do Comportamento Estilos de Administração
Organizacional Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Teoria do Desenvolvimento Mudança Organizacional Planejada
Organizacional Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente Teoria Estruturalista e Neo- Análise Intra-organizacional e Análise Ambiental
estruturalista Abordagem de Sistema Aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico)
(CHIAVENATO, 1997: 15)
Abordagem Clássica da ADMINISTRAÇÃO
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6. Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas,
que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneira
de fazer, próximo das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa e
gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado como
abordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e
Weber.
Taylor (Administração Científica)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou
engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de
comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à
maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos mais
eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dos
trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração
diferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que a
gerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras:
precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores supervisioná-los, verificar qual o
desempenho individual e remunerá-los de acordo.
Taylor desenvolveu a Teoria da Gestão Científica buscando um maior desenvolvimento
econômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vez
de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição ao
individualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada
homem até sua máxima eficiência e prosperidade.
A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendo
desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos
mais adequados.
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7. O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodos
de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionados
de perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.
Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partes
envolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras. Na prática a remuneração cresceu
com o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou com
as empresas...
A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função das
técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua
capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção
implicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.
Cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, como
também do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentaria
significativamente como resultado da aplicação da teoria.
Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que
denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos
empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.
Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos gestores:
aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram
aumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que
administram com base na "Gestão Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do
treinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A "Gestão Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor
realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo
ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado para
a satisfação material.
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8. Ford
Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha
de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, que
fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais e
ferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços de
venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.
Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de
qualquer uma, desde que preta".
Fayol (Princípios de gestão)
Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Gestão como
"previsão, organização, comando, coordenação e controle".
Dessa forma as funções do gestor são:
• Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;
• Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos,
materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões,
gerências, seções;
• Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
• Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e
• Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando
as decisões inadequadas.
Fayol estabeleceu 14 princípios:
• divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;
• autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com
responsabilidade;
• disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
• unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;
• unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos
gerais;
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9. • subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem
precedência sobre os dos empregados;
• remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;
• centralização, concentração da autoridade no topo da organização;
• cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;
• ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar";
• eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;
• estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;
• iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
• espírito de equipe deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo
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10. O ADMINISTRADOR
Recordando que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos técnicos, científicos, financeiros, materiais e de pessoal a fim de alcançar um objetivo.
Na verdade o Administrador consegue fazer as coisas por intermédio das pessoas e por isso
ocupa posição primordial na organização.
O administrador dá a direção e rumo à sua organização, proporciona liderança às pessoas e
decide como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos da
organização. Este conceito é aplicado ao administrador em qualquer nível da organização.
Administrar não significa executar tarefas, mas sim fazer com que elas sejam executadas por
outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer.
Grandes Funções ou áreas da Administração
A administração costuma ser divida em 4 grandes áreas: finanças, produção, marketing e
recursos humanos.
Finanças
Conceito de Gestão Financeira
A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em
qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionadas com
os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função
financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos
financeiros.
Por outras palavras, a função financeira integra:
• a determinação das necessidades de recursos financeiros (planeamento das
necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos
libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo);
• a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos,
prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da
empresa);
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11. • a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria
(por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de
eficiência e de rentabilidade);
• a análise financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a
obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa);
• a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.
Produção
Segundo KWASNICKA, "A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima em
utilidades necessárias ao consumidor." (1995: 97). Para fins de estudo, ainda segundo a mesma
autora, costumamos dividir esta função em 3 subsistemas: "Engenharia de produto, planejamento
da produção e engenharia do processo" (1995: 98).
Marketing
A seguir a definição de KWASNICKA para a função marketing: "marketing é o desempenho das
atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor para o
consumidor final." (1995: 125).
Recursos Humanos
A seguir a definição de KWASNICKA para a função Recursos Humanos:
A administração de Recursos Humanos representa todo o esforço da organização, no sentido de
atrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-
los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma
organização necessita. (1995: 140)
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12. A ORGANIZAÇÃO
Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos em
parte comuns.
Organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum. É uma
sociedade em miniatura em que coexistem dois tipos de pessoas: os líderes e os subordinados.
Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que as
tarefas são divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída
a cada um dos membros da organização.
Quando dizemos que visa objetivo, queremos nos referir às conseqüências almejadas como obter
lucro, atender necessidades espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura,
praticar esportes e assim indefinidamente.
O propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer a necessidade
do cliente, que pode ser consumidor, usuário, associado ou contribuinte. Daí a busca da
qualidade é a força vital de uma organização e a fonte da sua vantagem competitiva.
As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte ou
pequenas e micro organizações. Podem ser locais, regionais ou globais.
Existem ainda as organizações de caráter não lucrativo que possuem objetivos sociais, e podem
ser governamentais ou não governamentais (ONG).
As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito de
lucro, formais ou informais.
Uma Biblioteca Municipal é estatal, é formal e não tem intuito de lucro. Um time de futebol de
várzea costuma ser privado e informal. Uma Padaria é privada e tem intuito de lucro. O Exército, a
Seara e a ONG Greenpeace são organizações complexas, a primeira governamental, as demais
privadas.
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13. Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:
• estatais,
• empresas privadas com intuito de lucro, e
• organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada para
poder atender aos seus objetivos. Mesmo um time informal de várzea precisa de arrecadar
dinheiro para comprar os uniformes, estes precisam ser lavados, é necessário que os jogadores
estejam presentes no campo na hora marcada para a partida, há que haver alguma divisão do
"trabalho", nem que seja pela escolha do goleiro, os demais se posicionando na "linha".
Teoria sobre organização
Apesar de tudo depender de algum tipo de gestão, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de se
esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-
se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar)
dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.
Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Mas
uma pessoa que se aventure a “mexer” num fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderá
muito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápio
e obtenção dos ingredientes.
Se passarmos do preparo de uma refeição para a gestão de um restaurante, a complexidade dos
problemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, no
salão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com alguma
coordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam a
comida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que ser
registrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que ser
anotado, para serem repostos.
Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das
despesas - salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo
tem que ser feito para que os clientes voltem e novos apareçam.
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14. Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera,
uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-se
às necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores,
clientes, tecnologias.
Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento da
organização se apoie em técnicas de gestão. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo às
menores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.
Níveis Organizacionais.
O administrador é essencial para uma organização qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E
dentro da organização o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou
supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em cada um dos níveis organizacionais
(Institucional, Intermediário, Operacional ), seu papel é diferente.
a) Nível Institucional
É o nível mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Diretores e onde são
tomadas as principais decisões. É o nível mais periférico, pois está em contato direto com o
ambiente externo, e sofre as pressões e os impactos ambientais. Recebe, também, o nome de
nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo.
Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os
objetivos fundamentais do negócio.
b) Nível Intermediário
É o nível administrativo que articula internamente o nível estratégico e o nível operacional.
Recebe o nome de nível gerencial ou tático. É constituído pelos Gerentes.Recebe as decisões
globais e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os
objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação para que o nível operacional
possa transformá-lo em execução.
Nesse nível, o administrador deve possuir visão tática.
c) Nível Operacional
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível que administra a execução e realização
das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional,
isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.
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15. Níveis da Administração e a operação/execução
Nível institucional ou
Alta Administração
Diretores
Vice-
Diretores Diretores
Assessores e
Assessores
Gerentes de
Divisão Nível
Intermediário
Gerentes de
Departamento
Gerentes de
Gerentes de Seção Departamento
Nível
Supervisores Operacional ou Líderes de
Mestres Supervisores de Grupos Autogeridos
Líderes de Turma 1ª linha de Trabalho
Nível Atuação Abrangência Amplitude de tempo
Institucional Estratégico Global Longo Prazo
Intermediário Tático Parcial Médio Prazo
Operacional Operacional Específico Curto Prazo
Características dos Níveis Administrativos
O Processo Administrativo.
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16. O administrador é quem aplica o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação
dos recursos organizacionais para atingir um objetivo. Processo Administrativo é a denominação
dada ao conjunto e seqüência das funções administrativas que são: Planejamento, Organização,
Direção e Controle.
a. Planejamento
Planejamento é a primeira função administrativa, definindo objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los
adequadamente.
O planejamento é a arma utilizada pelo administrador para orientar-se e alcançar os objetivos
colimados, por intermédio de ações baseadas em métodos, planos ou lógica, e não ao acaso,
assim, planejar envolve soluções de problemas e tomadas de decisão.
Podemos definir planejamento como o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação
adequado para atingi-los.
b. Organização
A organização visa disponibilizar os meios e recursos previstos pelo planejamento e reflete como
a organização tenta cumprir os planos. É a função administrativa relacionada com a atribuição das
tarefas, agrupamento das mesmas em equipes e alocação dos recursos necessários nas equipes.
Portanto, organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma
maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
c. Direção
A Direção representa a execução daquilo que foi planejado. É a função administrativa que envolve
a motivação das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ela envolve a aplicação da
comunicação, a motivação e a liderança para desempenhar as atividades essenciais.
Portanto, direção é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.
d. Controle
O controle significa o acompanhamento, o monitoramento e a avaliação do desempenho
organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo conforme o planejamento, a
organização e a direção.
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17. O controle é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as
atividades planejadas.
Tarefa básica da administração
A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira
eficiente e eficaz, portanto vejamos:
Eficiência: Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e
inteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos, ela determina o
quanto uma organização usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a organização..
Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
O Processo Administrativo nos três níveis organizacionais
Nível Planejamento Organização Direção Controle
Planejamento Direção geral. Controles
Estratégico. Estrutura Políticas e Globais e
Institucional Objetivos Organizacional Diretrizes de Avaliação
Organizacionais Pessoal Organizacional
Planejamento Desenho Gerência de Controles
Alocação de Departamental. Recursos. Táticos e
Recursos Estrutura das Liderança e Avaliação
Intermediário Equipes e Motivação Departamental
orgãos
Planos Controle
Operacionais das Desenho de Supervisão operacional e
Operacional Ações Cargos e de Primeira avaliação
Cotidianas Tarefas Linha individual
5. Habilidades do Administrador.
Katz dizia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus
traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu
desempenho é resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou três tipos
de habilidades importantes:
- habilidades conceituais;
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18. - habilidades humanas;
- habilidades técnicas.
a) Habilidades Conceituais
As habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como
um todo, a facilidade de trabalhar com idéias, conceitos, teorias e abstrações.
Estão relacionados com o pensamento, raciocínio, o diagnóstico da situação e a formulação de
alternativas para solução dos problemas. Na medida em que o administrador ascende na carreira,
ele precisa cada vez mais das habilidades conceituais.
b) Habilidades humanas
As habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com as pessoas e referem-se a
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de motivar,
comunicar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os níveis
organizacionais, é fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermédio delas.
c) Habilidades Técnicas
As habilidades técnicas estão relacionadas com o conhecimento especializado e com a execução
e com os procedimentos para execução das tarefas.
As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com os processos materiais ou
objetos físicos e concretos. Ela é mais utilizada no nível operacional.
Essas habilidades requerem competência pessoal para serem colocadas em ação com êxito. A
competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e
resolver assuntos ou problemas e, é o maior patrimônio de um administrador. O administrador,
para ser bem sucedido, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a
Administração
perspectiva e a atitude.
Superior
ou
Percentuais de Habilidades necessárias em cada nível organizacional
Habilidades
Nível
Conceituais
Institucional
Gerência
Intermediária
Habilidades
ou Humanas
Nível Intermediário
Supervisão de
primeira linha
ou Habilidades 1
Nível Operacional Técnicas

19. A COMPETENCIA DO ADMINISTRADOR
O Conhecimento
O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências e
aprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profissão. È
fundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, seja por intermédio da
leitura, seja por intermédio de relacionamento com outros profissionais, através de cursos,
simpósios, conferências, etc. .No entanto não basta ter o conhecimento, mas saber aplicá-lo em
benefício da organização.
a) A perspectiva
A perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria em
prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na
condução dos negócios.
A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idéias abstratas em ação, em
visualizar a oportunidade de utilizá-las e transformá-las em novos produtos e serviços.
b) A Atitude
A atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer, a maneira de
liderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos.
É essa competência que transforma o administrador em agente de mudança e não num agente de
conservação.
Sem dúvida é essa a habilidade mais importante. É ela que torna as organizações mais eficazes e
competitivas e as orienta para o sucesso.
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20. Para complementá-la, porém, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais
que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não aceitação do
“status quo”, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.
O Papel do Administrador.
Os papéis do administrador são as atividades conduzidas por ele para cumprir as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo. Esses
papéis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisórios.
a) Interpessoais
• Representação – assume deveres cerimoniais, representa a organização, acompanha
visitantes e assina documentos legais.
• Liderança – dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados.
• Ligação – mantém redes de comunicação, dentro e fora da organização, usa todos meios de
comunicação.
b) Informacionais
• Monitoração – manda e recebe as informações, lê revistas e relatórios e mantém contatos
pessoais.
• Disseminação – envia informações para outras organizações e internamente, por diversos
meios.
• Porta-voz – Transmite informações para as pessoas de fora.
c) Decisórias
• Empreende – inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades.
• Resolve Conflitos – toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre
Empreendedor
subordinados, adapta o grupo a Empreendedor
crises e a mudanças.
• Resolve Conflitos
Aloca Recursos – decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.
Resolve Conflitos
• Negociação – representa os interessesde Recursos em negociações com sindicatos,
Administrador da organização
Administrador de Recursos
vendas, compras ou financiamentos’
Negociador
Negociador
Representante Monitor
Representante Monitor
Líder Disseminador 2
Líder Disseminador
Ligação Porta-voz

21. Papéis Interpessoais Papéis decisórios Papéis de Informação
Portanto:
Se você quiser ser um administrador bem sucedido siga as seguintes regras básicas:
• Faça investimentos constantes em sua formação profissional.
• Mantenha-se informado.
• Desenvolva seu espírito empreendedor.
• Trabalhe em equipe.
• Seja flexível.
• Desenvolva sua capacidade de negociação.
• Saiba administrar conflitos.
• Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.
Exercícios de Fixação
Exercício 01
Josmario, supervisor da Alca S/A, não quis fazer um curso de inglês patrocinado pela empresa e
faltou a um curso de reciclagem promovido pelo RH dizendo que era dispensável e perda de
tempo. Apesar de ser um bom técnico é uma pessoa irascível, mal humorada e trata a todos com
grosseria.
Qual a competência que Josmario não possui?
E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?
Em que nível organizacional se encontra Josmario?
Exercício 02
Madalena, gerente das Lojas Francesas, alocou recursos para reformar a seção de moda
feminina da loja do Gonzaga. Para motivar os funcionários, criou a competição de funcionário
destaque do mês e propôs à Diretoria, como prêmio, uma viagem à matriz, na França.
2

22. Em que nível organizacional está situada Madalena?
Quais os dois processos administrativos você identifica nas atitudes dela?
E qual a competência identificada nela?
Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
Paradigmas Tradicionais Paradigmas do Terceiro Milênio
Revolução industrial – substituição e Revolução digital – substituição e potencialização
potencialização do trabalho humano por das funções humanas de decisão, comunicação e
máquinas. informação por computadores.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e
Classe operária numerosa, em conflito com uma
profissionais liberais mais numerosos que os
classe de patrões e gerentes.
operários clássicos.
Trabalhador especializado – operador de
Grupos de trabalhadores autogeridos e
máquinas qualificado apenas para a realização
polivalentes, com educação de nível superior.
de uma tarefa.
Desemprego, empregabilidade, terceirização,
Emprego e carreira estáveis.
economia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Ética e responsabilidade social, cidadania
Interesse da empresa e do acionista.
empresarial.
2

23. Objetivos Organizacionais
Os objetivos: exprimem uma política quantificada ou um propósito quantificado e implicam em
continuidade.
Os planos: são providências (medidas, tarefas e atividades) a serem tomadas para se atingir as
metas estabelecidas.
As metas: são resultados finais que deverão ser atingidos dentro de um período determinado de
tempo.
2

24. Situação atual Plano de ação
Metas
2

25. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de estrutura organizacional
“Estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que
constituem o desenho orgânico da empresa”.
• Cargo – é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única
pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma.
• Função – é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercida de maneira sistemática e
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida provisória ou definitivamente. Para
que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reinteração em
seu desempenho.
Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa:
a) A medida exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos;
b) A medida como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto
empresarial.
Estratégia e estrutura
2

26. • Estratégia e estrutura são dois itens que estão sempre unidos, mas a estratégia deve
definir estrutura. A tendência atual das organizações é ainda, manter estruturas tradicionais
ou departamentalizadas.
A estrutura organizacional de uma empresa está geralmente demonstrada em organogramas,
funcionogramas e fluxogramas de atividades.
Organogramas
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e
a hierarquia dos órgãos.
Existem várias maneiras de se representar à estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como
é dito para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza da
organização:
Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os
níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é fator
preponderante.
Direção
Gerência Gerência
Gerência
de de
Financeira
Marketing Produção
Funcional: É voltada para as funções da organização
• É aplicado em organizações de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma série
de atividades (funções).
• Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais
• Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não de todas as funções
Gerência
Administrativa
Contabilidade 2
Compras Pessoal
e Finanças

27. Por Cargos: Utilizado quando o objetivo é analisar os cargos e não apenas representá-los no
gráfico
• Todos os cargos são listados bem como a vinculação hierárquica de cada um deles
• Há necessidade de muito espaço na base da pirâmide
• É possível colocar dentro de cada retângulo o número de ocupantes do cargo.
Gerente
Administrativo
Assistente
Assistente Financeiro Assistente
de Compras de Pessoal
1 2 3
Elaboração de um organograma
A elaboração de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza estética, outros de
natureza técnica. Vamos relacionar alguns deles:
a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver
e entender a estrutura da organização;
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima
para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar
ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior;
c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de
mesmo nível hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar
parte numa folha, parte em outra;
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à
utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu
tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;
2

28. f) Para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até de setores
ligados a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras
formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente,
a sua chamada por linha, sem circunscrição.
g) O tipo de organograma mais utilizado pelas instituições e que, conseqüentemente, mais
aparece nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical, conforme
exemplificado abaixo:
Departamentalização
• Por funções (ou funcional).
• Por produtos ou serviços.
• Por localização geográfica.
• Por clientes.
• Por fases do processo.
• Por projetos.
Características:
Departamentalização por função
É aquela que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus
conhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas, departamento de
contabilidade, departamento de recursos humanos, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 2
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subjetivos de suas especialidades.

29. Diretor
Dir.Financeiro Dir. Industrial Dir. RH Dir Marketing
Departamentalização por produtos e serviços
Características:
Critério que leva em conta a subdivisão do produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partes
que compõem o todo são formadas por equipes altamente especializadas e que podem se
responsabilizar por todo o fluxo do processo e até pelos resultados finais, incluindo a
comercialização.
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com
o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
2

30. Divisão Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Química Veterinária Tintas
Departamentalização por área geográfica
Características:
É aquela que leva em conta o local onde se encontra as filiais da empresa. Tem como principal
vantagem o fato de centralizar todas as operações de um determinado local numa mesma
equipe de trabalho.
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Região Região Região
Norte Nordeste Sul Sudeste
Características:
A organização leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de
dedicação exclusiva. Exemplo: departamento de vendas subdividido em vendas a varejo e
vendas ao atacado.
Departamentalização por clientes
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
3

31. Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento
Feminino Masculino Infantil Terceira idade
Departamentalização por processo
Características:
Divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.
Por exemplo, o Departamento industrial que reúne as subdivisões de seções técnicas
como usinagem leve, usinagem pesada, montagem, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo
Diretor Geral
3

32. Seção de Seção de Seção de Seção de
Pré-montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir
• É uma departamentalização temporária por produtos
Desvantagens
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade
Diretor Geral
Departamentalização
Engenheiro de Funcional Engenheiro de
Engenheiro de Engenheiro de
Projetos Qualidade Controle Execução
Departamentalização
por Produtos
Presidênci Departamentalização
por Processo
Divisão Divisão Divisão
Departamentalização
Funcional
3

33. Departamento de Departamento Departamento de
motores Eletrodomésticos Geladeiras
Seção de Seção de pré- Seção de
enrolamentos montagem Montagem
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Apreciação crítica da departamentalização
• Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
• Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
• Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de departamentalização.
• O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o
progresso na teoria administrativa
Estrutura matricial
Esse modelo de estrutura organizacional possui características que o torna totalmente
diferenciado dos demais. A principal é a integração entre as áreas funcionais.
Vasconcellos (1986) ensina que a matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando
relações horizontais entre elas.
Definição:
DIRETORIA
“Estrutura matricial é ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora
de problemas” – Katz e Kahn.
Conceito:
GERENTE Y GERENTE X
“Quando duas ou mais formas de estruturas são utilizadas simultâneamente sobre os mesmos
membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se matricial” – Vasconcellos.
GERENTE DE
PROJETO
3

34. O exemplo demonstra uma estrutura departamentalizada (Gerentes X e Y). Nesse contexto, acha-
se inserido um gerente de projeto em estrutura matricial, isto é, utilizando temporariamente
recursos de outros departamentos para a realização de um determinado projeto por ele
gerenciado.
Dessa forma, vemos desenhadas no organograma duas formas de autoridade:
• A autoridade funcional, oriunda dos gerentes de departamento
• A autoridade de projeto (indicado pelas setas).
Estrutura de LINHA E STAFF
Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuem
responsabilidades sobre atividades-fins do negócio.
Órgãos de staff (assessoria interna) são os postos ou órgãos de assessoria caracteriza-se por
não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e
aconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.
Assessoria externa (CONSULTORIA)
Ao contratar uma consultoria a empresa deve selecionar profissional especializado no assunto
que deseja implementar.
Características da Estrutura
De linha De Staff
É quem decide É quem assessora
É quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistência
É quem comanda a ação do trabalho de campo É quem recomenda alternativas de
trabalho de gabinete
Tem responsabilidade pela operação e pelos É quem é responsável pelo
resultados planejamento e sugestões
3

35. Organização Alongada Organização Achatada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Centralização do poder em uma estrutura organizacional
• As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
• Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação
• Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os
administradores médios.
• Proporciona excelente treinamento para os administradores médios
Descentralização do poder em uma estrutura organizacional
• Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
• Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios
• Risco da sub-objetivação
: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais
• As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos
3

36. Vantagens do processo de delegação
• Para a empresa: (melhoria da qualidade; moral da equipe elevado; aumento da produção).
• Para o chefe: ( Alívio do volume de trabalho; economia de tempo; ausenta-se de
problemas).
• Para o Subordinado: (maior satisfação; sente-se valorizado; proporciona seu
desenvolvimento).
Funcionograma
Filme 10
Administração Operações e Compras e Marketing
RH Financeiro
Planejamento Atendimento Pesquisa de Relações
estratégico Entrega produtos Públicas
Controle Controle Cotação Divulgação
jurídico Treinamento Compras Vendas
Decisões de Folha de Pgt Controle de Propagandas
investimentos Seleção Estoque
Recrutamento Contas a
pagar receber
Contabilidade
Fluxograma
3

37. Representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também
sintética), onde as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados
nos processo.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de
seqüência, gráfico de processamento dentre outros.
Por que usar fluxogramas?
Os fluxogramas representam todas as etapas que compõem um processo completo e estão
baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de fabricação, procedimento
operacional ou estratégias e ações que devem ser implementada por um conjunto de pessoas.
Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que
a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o
manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia
real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando Lócio
Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:
• Quais operações são realizadas
• Onde e quem realiza as operações
• Quais as entradas e saídas
• Como fluem as informações
• Quais os recursos gastos no processo
• Qual o volume de trabalho
• Qual o tempo de execução, parcial ou total
• Permite visão ampla de todo o processo
Principais objetivos:
_ Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
_ Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
_ Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
_ Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
_ Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Quais são os símbolos utilizados?
Com um conjunto pequeno de símbolos já é possível fazer um fluxograma totalmente funcional.
Veja o modelo de fluxograma no final do artigo para ter uma idéia.
• O símbolo oval, significa o início ou o fim de um processo de fluxograma
3

38. • O retângulo, significa uma ação
• O losango significa onde uma decisão precisa ser tomada
• O círculo geralmente significa o final de uma página ou coluna e mostra que a continuação
do fluxograma está em outra página ou coluna.
• Triângulo de cabeça para baixo significa arquivamento temporário.
• Triângulo normal arquivamento definitivo.
Como fazer um fluxograma?
Ao contrário do que se possa pensar, fazer um fluxograma é muito simples. Depois que você
começar vai ficar viciado. Há cinco passos a seguir na elaboração de um fluxograma.
• Escolher um processo específico que se queira documentar
• Escolher os pontos lógicos de início e fim do processo
• Definir quem irá documentar o processo
• Documentar os passos reais do processo
• Validar a exatidão do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas
Armadilhas de um fluxograma
• Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos
• Se você não identificar claramente seus limites, no início da elaboração do fluxograma,
corre o risco de ficar documentando o processo para sempre.
• Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaboração do fluxograma
Modelo de Fluxograma
3

39. Vejamos abaixo um modelo de fluxograma
3

40. Planejamento Organização Direção Controle
Dividir o trabalho Designar as
pessoas Definir os padrões
Definir a missão Designar as
atividades Coordenar os Monitorar o
Formular objetivos desempenho
esforços
Agrupar as
Definir os planos atividades em Avaliar o
para alcançar os Comunicar
O PROCESSO ADMINISTRATIVO cargos
órgãos e desempenho
objetivos
Motivar
Alocar recursos Ação corretiva
Programar as 4
atividades Liderar
Definir autoridade e
responsabilidade Orientar

41. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos e
os meios para
alcança-los
Resultados Recursos
Controle Organização
Desempenho Humanos
Monitorar as Modelar o trabalho, Financeiros
Objetivos alocar recursos e
Produtos atividades e Materiais e
corrigir os desvios coordenar atividades Tecnologicos
Serviços
Eficiência Informação
Eficácia Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
4

42. Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas estão hoje
Desenvolver premissas
sobre condições Organizar Dirigir
futuras (cenários)
Identificar meios
para alcançar os
objetivos
Implementar os
planos de ação
necessários
Os quatro tipos de planos
Relacionados Métodos de trabalho
Procedimentos
com ou de execução.
Métodos Representados por
organogramas.
Tipos
Relacionados Receita / despesa
Orçamentos
de com em um dado espaço
Dinheiro de tempo.
Correlação entre tempo
Planos Relacionados e atividades (agendas).
Programas ou
com Representados por
Programações
Tempo cronogramas.
Organizar
Como as pessoas
Dividir o trabalho Regras ou
Relacionados devem se comportar
Regulamentos
com em determinadas
Agrupar as situações.
Comportamentos
Atividades em uma
estrutura lógica
Designar as pessoas
para sua execução
A função de organizar
Alocar os recursos
Coordenar os esforços 4

43. Planeja Dirigir Controlar
A função de dirigir
Dirigir
Dirigir os esforços para
um propósito comum
Comunicar
Liderar
Planejar Organizar Controlar
Motivar
Orientar as Pessoas
Impulsionar as pessoas
A função de controlar
Controlar
Definir padrões de desempenho
Monitorar o desempenho
Planeja Organizar Dirigir Comparar o desempenho com os
padrões estabelecidos
Tomar a ação corretiva para corrigir
desvios e assegurar o alcance dos
objetivos
As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões 4

44. Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Os quatro tipos de padrões
Padrões Volume de produção
de Níveis de estoque
Quantidade Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Controle de qualidade do produto
Tipos Padrões Controle de qualidade do
de processo
de Qualidade Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Padrões
Padrões Tempo padrão de produção
de Tempo médio de estocagem
Tempo Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
Padrões
de Custo de produção
Custo Custo de estocagem
Custo padrão
MOTIVAÇÃO
4

45.  Motivo, mover, movimentar.
 Palavra latina motivus, movere, que significa mover; aquilo que movimenta, que faz andar.
 O estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como o comportamento é
iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são
feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de
cada um.
A importância da Motivação
Estudo da motivação é importante para compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade.
O que é ser humano?
Ser saudável, alimentar-se, construir amizades, reunir-se em grupos, ter contato, ficar zangado,
sentir medo, usar as mãos, relembrar, pensar, escrever, desejar algo, criar, ficar contente, ficar
triste, falar, cantar, dançar, rir, chorar, sentir o tempo apegar-se à vida, lutar, preocupar-se, sentir
ansiedade, brincar, jogar, dormir, sonhar, ser irracional, respeitar a vida, amar.
Atitudes humanas diante da motivação
Quando se fala em motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja
considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma
explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que
levam as pessoas a agir.
4

46. Existem muitas razões que levam as pessoas a agir. Grande parte delas reside no interior das
pessoas, tais como os seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, as suas
atitudes, crenças etc.
 As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são comparadas àquilo que
também se denomina de desejos ou expectativas e têm como origem as carências dos mais
diferentes tipos. As necessidades são os motivos pelos quais cada um se põe em movimento
na busca de certos fins.
 A existência de carências intrínsecas que são as necessidades não supridas determina um
estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera sensações emocionalmente negativas de
ameaça à integridade do indivíduo, sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas
pretendem livrar-se dessa situação negativa de desequilíbrio, associam a tais expectativas a
crença antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados mais
confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.
Conceitos
Motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma
pessoa.
 Todo comportamento, exceto reflexos involuntários, é motivado. Uma pessoa altamente
motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e
entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva. Algumas
pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltadas especificamente à
motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles fazem com que os
funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles próprios. No entanto, esse tipo
de padronização não é igualmente eficaz, pela grande variação nas características e hábitos
pessoais.
A Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos do
trabalho, significa mexer com o coração e a mente das pessoas, e isso só são possíveis
se lidarmos com elas honestamente. (Kondo, 1989:05)
Fatores que justificam a necessidade de trabalhar a motivação:
• As pessoas atualmente se vêem obrigadas a ter que comprovar seu valor pessoal
diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros concorrentes, há que se
preocupar valer mais do que as máquinas que ameaçam substituí-las.
• As pessoas já não podem acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento
4

47. em longo prazo com uma organização em particular.
• No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal recurso para
se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos
organizacionais.
• Hoje, apanhadas de surpresa pelas rápidas mudanças tecnológicas, políticas,
econômicas e sociais, muitas organizações têm procurado implementar mudanças
que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedade, incertezas,
turbulências e ameaças. Nesse contexto a maioria dos trabalhadores sente-se
totalmente despreparados para lutar contra a enormidade da transição que está
ocorrendo.
• Tem ficado claro que muitas das estratégias recentemente introduzidas pelas
organizações ainda repousam em formas menos declaradas, mas ainda tipicamente
controladoras.
• Sofrendo, na própria pele, os resultados da imobilidade e da postura não criativa do
seu pessoal, os condicionantes extrínsecos parecem ser em princípio, para as
empresas a única saída plausível para o status quo que as imobiliza.
• A nova perspectiva explorada diz respeito à motivação inconsciente. As pessoas
não parecem estar aceitando explicações superficiais circunscritas apenas à
escolha dos vários motivos que as levam à ação; há, portanto, que se falar dos
processos subjacentes aos esforços de autoconhecimento, auto-avaliarão e auto-
estima.
COMPORTAMENTO
AÇÃO OBJETIVO
MOTIVO
Necessidades
Estímulos
Impulsos
Carências
Vontades
Desejos FRUSTRAÇÃO
Desconfortos DESEQUILÍBRIO
CRISE
4

48. Partindo do princípio de que a motivação é intrínseca, que brota das necessidades interiores de
cada ser, que é uma força, uma energia que impulsiona na direção de algum objetivo; conclui-se
que ninguém motiva ninguém, que a motivação é algo que vem de dentro pra fora e não de fora
para dentro.
Dessa forma, sentir-se motivado é uma responsabilidade individual. Cabe a cada colaborador
fazer com que essa chama permaneça viva em seu dia-a-dia. Por outro lado, enquanto RH pode
alimentar esta chama fornecendo combustível para que a manutenção da motivação do
colaborador aconteça.
Então, levando em consideração que a motivação é algo que parte de dentro do indivíduo, surge
a pergunta: o que o colaborador pode fazer para sentir-se motivado?
A proposta é que se faça uma programação mental eficiente. Uma mudança de paradigma sobre
alguns aspectos.
1º - O Querer:
Parece óbvio, mas se alguém tem o desejo de conseguir alguma coisa é imprescindível que
possua um constante desejo em adquirir aquela coisa. Daí a importância de cada um ter bem
definido um claro planejamento de vida e de trabalho. Saber o que se quer; isto é: ter foco.
Embora algumas pessoas desconheçam, todo ser humano possui uma grande força interior, a
força do querer, o desejo permanente para conseguir atingir os objetivos, que é diferente de ter
vontade. Quando se tem apenas vontade, a tendência é acomodar-se ficando apenas na vontade
mesmo.
Para conseguir, é preciso um pouco mais. Além de ter vontade é preciso reunir as condições
necessárias para conseguir tal feito.
É persistir no querer. Portanto esse é o primeiro passo e o mais importante para manter-se
motivado: Querer verdadeiramente ser uma pessoa motivada e trabalhar diariamente para isso.
2º - Pensamento Positivo:
Aquele que está otimista está motivado. Aquele que vive reclamando, mais parece que atrai uma
quantidade ainda maior de problemas e as pessoas se distanciam dele. Ninguém gosta de ficar
próximo a pessoas pessimistas.
Por isso é essencial ter atenção sobre aquilo que pensamos. Uma maneira para conseguir ter em
mente mais pensamentos positivos começa por ter atenção naquilo que falamos. Evitar
reclamações e dar menos atenção a detalhes desnecessários frente à imensidão do sentido dos
4

49. fatos é um bom começo.
Para modificar esse quadro, faz-se necessário que ele se conscientize da importância de valorizar
aquilo que é realmente importante. Que busque o sentido maior a que se propõem os
acontecimentos e que saiba que a modificação desse tipo de atitude negativa é inteiramente
possível e treinável.
3º - Ser um eterno Aprendiz:
Mesmo com o passar dos anos e o acúmulo de experiências adquiridas, manter-se como aprendiz
é uma postura bastante nobre e motivadora. Quando o profissional passa a acreditar que já
conhece tudo sobre a função, o setor e a empresa em que trabalha, às vezes, este passa a entrar
numa rotina de insatisfação. Acaba por não manifestar interesse em participar de programas de
treinamento ou atualizações, o que resulta num profissional amargo, resistente a mudanças e
viciado na rotina; portanto, desmotivado.
Uma maneira que esse tipo de profissional mergulhado na prepotência pode encontrar para
combater a sua própria arrogância começa ao identificá-la. E para muitos, isso não é uma tarefa
fácil. Devido a construções sociais de fortes estruturas mentais e a formação de mecanismos de
defesa, algumas pessoas têm extrema dificuldade no que diz respeito a perceberem defeitos
nelas mesmos. Uma dica para conseguirem tal feito é desconfiarem de si mesmas. É realizarem
uma autocrítica perguntando-se: Será que eu sou assim?
Aquele que é humilde o bastante para reconhecer que não sabe de tudo e que tem muito a
aprender, vive plenamente em busca de aperfeiçoamento. Não sofre com os erros cometidos,
pois aproveita as eventuais falhas cometidas para colher algum aprendizado e isso faz parte da
visão das pessoas motivadas.
4º - Aceitação a feedback:
A maneira mais eficaz para lidar com esse tipo de situação é aprender a receber críticas e a
gostar delas, encará-las como um trampolim para o sucesso. Quando os nossos superiores na
empresa tecem comentários expondo algo que não gostaram no nosso trabalho ou no nosso
comportamento, encarar isso como forma de auxílio é a opção mais adequada. Mas não estou
falando de fingimento. O ideal é que esse feedback seja recebido com um sentimento sincero e
que sirva como apoio para a melhora na postura profissional.
É comum para algumas pessoas ficarem irritadas e até mesmo magoadas nesses momentos. Ora
por receber críticas indevidas ou acusações inverídicas ou simplesmente por levarem para o lado
4

50. pessoal qualquer comentário a cerca do seu trabalho. Estas pessoas costumam encarar as
críticas como ofensas.
Para que isso não aconteça o colaborador deve desenvolver a capacidade de peneirar, separar
aquilo que é útil para o seu crescimento e desconsiderar aspectos irrelevantes permanecendo
com a consciência tranqüila com relação ao trabalho que vem desenvolvendo, mesmo que este
ainda não esteja sendo reconhecido de forma adequada
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da
motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações.
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento
visando à satisfação de uma ou mais necessidades.
Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie
uma necessidade.
Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior.
A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da
necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma ao seu estado de equilíbrio
inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Etapas do ciclo motivacional
Equilíbrio
Estímulo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento/Ação
5

51. Frustração e compensação
A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a
ocorrência da frustração; Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da
satisfação de outra necessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade mais
importante e reduz ou evita a frustração.
O importante é que toda necessidade não satisfeita interfere no comportamento.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade
não satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e por conseguinte pode
levar a certas reações comportamentais a saber:
 Desorganização do comportamento,
 Agressividade,
 Reações emocionais,Alienação e apatia.
Ciclo motivacional interrompido (barreira/frustração)
Equilíbrio
Estímulo
Barreira Necessidade
Tensão
Comportamento/Ação
Hierarquia de Necessidades de Maslow
As teorias da motivação tomam como seu objeto de estudo os desejos dos seres
humanos.
A hierarquia das necessidades humanas proposta por A. H. Maslow (professor de Psicologia do
MIT - Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em 1943 é bastante conhecida.
 Ela admite que as necessidades humanas podem ser classificadas da seguinte maneira
5

52.  Necessidades fisiológicas (comida, água, sexo, abrigo);
 Necessidades de segurança (proteção contra ameaça ou privação);
 Necessidades sociais (amizade, afeição, aconchego, amor);
 Necessidades de ego ou de auto-estima ou de afirmação (independência, realização,
liberdade, status, reconhecimento e auto estima);
 Necessidades de auto-realização (conscientização do próprio potencial; tornar-se tudo o
que é capaz);
 O que Maslow salientou em seu artigo original foi que as necessidades humanas não
ascendem a hierarquia em sequência ordenada, ou seja, todas as cinco necessidades
estão sempre presentes, mas suas importâncias relativas gradativamente variam de um
nível baixo para um alto, conforme nosso padrão de vida se eleva.
Contribuições da teoria de MASLOW
 Identifica importantes categorias de necessidades, que podem ajudar os administradores a
criar reforçadores positivos eficazes;
 É útil pensar em dois níveis gerais, nos quais as necessidades do nível mais baixo precisam
ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem importantes;
 Maslow sensibilizou os administradores para a importância do crescimento pessoal e da auto-
realização.
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Necessidades Secundárias
REALIZAÇÃO
Responsabilidade por Resultados
Orgulho e reconhecimento
AUTO-ESTIMA Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
ACEITAÇÃO Chefe amigável
Condições seguras de trabalho
SEGURANÇA Remuneração e benefícios
Necessidades
Primárias Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
FISIOLÓGICOS
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
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53. Continuação
Fazer aquilo que gosta progredir na vida ser promovido
REALIZAÇÃO
Ser reconhecido ser elogiado
AUTO-ESTIMA
Sentir-se aceito p/ grupo sentir que pertence ACEITAÇÃO
. Não sofre ameaça: salário, casa, alimento, etc SEGURANÇA
Hierarquia de Necessidades
. Alimento, saúde,sexo, abrigo ETC. FISIOLÓGICOS
Auto-
Estima
Auto-realização
Sociai Satisfação do ego
S
Fisiológicas Auto-desen
Orgulho
volvimento
Relaciona- Status e prestígio
Segurança mento Excelência
Aliment pessoal
Auto-respeito
o Proteção Amizade
contra: Competência
Reconheci
Repous Aceitação mento
o Expertise
Perigo Afeição Confiança
Abrigo
Compreensão Progresso
Doença
Consideração Apreciação
Incerteza
Desempreg Admiração
dos colegas
A Teoria de Herzberg
Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as
necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, de sde o início,
baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e
aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes
5

54. estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The
Motivation to Work"
Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados
a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na
empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles
que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida
como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".
Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de
trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar um
funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo
contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Teoria X e Y ( Douglas McGregor)
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma
variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas
tem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y,
apresentam certa maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.
TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem
exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a
Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções
sobre o comportamento humano são as seguintes:
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
• Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral,
aos objetivos da organização.
• Persiste-se a mudanças.
• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
5

55. A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
• Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).
• Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu
comportamento)
• Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função
dos objetivos e necessidades da empresa).
• Remuneração como um meio de recompensa. 3
TEORIA Y
Ë a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a
natureza humana, seus principais aspetos são:
• O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou
mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.
• As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.
• As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades
para assumir responsabilidades.
• Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.
• As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas são distribuídas
entre as pessoas.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um
processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se
caracteriza pelos seguintes aspectos:
• Ë responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de
desenvolvimento, responsabilidade.
• Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam
atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.
A teoria X, apego a um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as
capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera
ao salário como o único estímulo. Estas considerações têm causado que não se utilizem todas as
capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao
5

56. autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de
medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:
• Descentralização das decisões de responsabilidade.
• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.
• Auto-avaliação do desempenho.
McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:
• Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.
• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do
indivíduo em o desempenho de seu trabalho.
A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros
da organização, em todos os nível , possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo
seus esforços para os objetivos da organização.
LIDERANÇA
A necessidade de um processo de liderança está presente em todas as segmentações da
sociedade. Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica a de
servirem como líderes para um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série de
características essenciais como visão do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua
função primordial a junção das forças e idéias para a realização de um bem comum através da
motivação gerada no grupo em que sua influência é exercida.
Existem diversos tipos de liderança (COUTINHO,2004) porém os principais são o autocrático,
onde ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faire
onde a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrático, com uma liberdade controlada,
discussão constante das idéias e apoio por parte do líder.
É importante traçar uma relação líder-subordinado, baseada na empatia e respeito, sem no
entanto, ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivado
quando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece o
negócio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas
e quando o líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, permitindo
que se comunique, participe e tome decisões.
Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas
5

57. em confiança e , acima de tudo, garantir a tradução de valores e missão em suas ações e
principalmente, em decisões concretas de negócio.
Segundo Resende (2004), a liderança pode ser pensada como: “uma função de comando” ou
“uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um
objetivo”.
Das teorias existentes sobre liderança destacamos: a teoria dos traços de personalidade, a teoria
contigencial e a teoria dos estilos de liderança.
Teoria dos traços de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivíduos já nascem líderes, ou
seja, com determinadas características físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais
(autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), traços sociais (cooperação, habilidades
administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, impulso de
realização e iniciativa).
A Teoria contingencial desfoca a atenção do líder para o fenômeno da liderança. Liderança é uma
relação entre líderes, liderados e a situação. Não se pode falar desses pilares
independentemente. Quando se fala em líder, essa teoria destaca a questão da autoridade formal
(não garante a liderança, mas pode facilitá-la) e as características de personalidade (tanto pode
facilitar como criar obstáculos). Quanto aos liderados, a teoria aborda a questão das expectativas,
dos interesses e das motivações, e afirma que aquele que satisfizer essas questões para os
liderados será considerado líder. E, finalmente, quanto à situação, ou seja, a organização, a teoria
reforça a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a tarefa que
está sendo executada.
Teorias dos estilos de liderança: segundo essa teoria, citada anteriormente, existem três tipos de
liderança: o autocrático, o democrático e o liberal ou laissez-faire.
Autocrático: é o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado “manda
quem pode, obedece quem tem juízo”.
O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível para o grupo
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.
Democrático: permite ao funcionário maior participação, compartilhando o poder.
• As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
5

58. • A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher
seus colegas de trabalho.
• O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que
sugere alternativas para o grupo escolher
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito.
• O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.
Liberal ou Laissez-faire: não se envolve com as atividades de áreas de seus funcionários e
exerce pequenas influências, conhecido como “deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por
parte dos funcionários.
• Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais,e mínima participação do
líder.
• A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a
faze-las
• A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta
falta de participação do líder
• O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos.
• Apenas comenta as atividades quando perguntado
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços Características marcantes
As teorias sobre liderança.
de Personalidade de personalidade possuídas
pelo Líder
Teorias sobre Maneiras e estilos de
Estilos de Liderança comportamento adotados
pelo Líder
Teorias Situacionais Adequação do comportamento
de Liderança do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
CULTURA
5

59. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
“PLANEJAR é traçar as decisões de hoje para alcançar os objetivos e as metas de
desenvolvimento e progresso que queremos obter no futuro.”
O planejamento, operacionalizado através de planos de ação, que devem ser acima de tudo,
ágeis e flexíveis, difundidos em forma de cascata, desde a alta direção até a base da
organização, permitindo dessa forma à empresa adaptar-se rapidamente às novas situações que
possam surgir, entre elas:
• novas necessidades do mercado e dos clientes;
• produtos e serviços com ciclos de vida cada vez mais curtos;
• rápidos avanços tecnológicos;
• etc.
Para tal utiliza-se a filosofia “HOSHIN KANRI”, que tem por objetivo fundamental, provocar um
desdobramento de Políticas, posteriormente um desdobramento de Metas - Meios e, por
último, um desdobramento de Planos de Ação.
ESTRATÉGIA:
“A estratégia é a ‘arte’ de empregar os recursos disponíveis,
apoiando-se nas fortalezas existentes, para seguir
as políticas definidas pela organização, até
alcançar os objetivos estabelecidos.”
5

60. Dois Enfoques da Estratégia
1- Estratégia Geral:
A Estratégia Geral é a encarregada de conceber a direção global da empresa, desde o
ponto de vista total. Seu papel se inicia a partir a MISSÃO própria da empresa, e dos
VALORES nos quais a missão se baseará. Com isso se estabelecem as POLÍTICAS gerais
da organização (tecnológica, produtiva, de serviço ao cliente, etc.). Este tipo de estratégia é
próprio da Alta Direção da empresa.
2− Estratégia Operativa:
A Estratégia Operativa é complemento da anterior. Sem este complemento, a estratégia
geral correria o grave risco de fracassar ou de converter-se em um conjunto de boas
intenções. É a parte da estratégia que se desenvolve ao nível das operações, onde intervêm
de forma altamente relevante os fatores logísticos e táticos. Esta estratégia é a que
determina a forma e sequência das operações mais adequadas para o cumprimento dos
objetivos de cada área da atividade da empresa. Por tal motivo, corresponde sua aplicação
ao Diretor, Chefe ou Responsável da área em questão, esta relacionada com o
“desdobramento”, no contexto do HOSHIN KANRI.
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61. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Primeiro Trata-se de um nível filosófico, em primeiro lugar, no qual se estabelecem
Nível os diferentes conceitos (missão, valores e políticas empresariais) que
definirão o caminho a seguir no futuro imediato pela organização.
Segundo Consiste em um nível analítico, no qual se contempla o desenvolvimento
Nível de uma exaustiva análise interna (fortalezas, debilidades, problemas) e
externa (ameaças, oportunidades,...).
Terceiro Inicia-se o nível operativo, no qual se deverão estabelecer os objetivos,
Nível estratégia e planos de ação, a serem desenvolvidos nos diferentes níveis
da organização.
Quarto Por último, deve-se assegurar que os planos de ação projetados no terceiro
Nível nível são aplicados, cumprindo-se os objetivos planejados. Para isso, se
estabelece o nível de continuidade e controle.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE:
O conceito QUALIDADE, deixa de ser um conceito estritamente técnico, para converter-se em um
conceito ESTRATÉGICO.
Surge, durante os anos 80, o Planejamento Estratégico da Qualidade, como uma ferramenta
fundamental a todo programa de GQT.
“POLICY DEPLOYMENT ou HOSHIN KANRI”
Hoshin — visão, propósito, direção  metodologia para desenvolver uma direção estratégica.
Kanri  direção ou controle.
Hoshin Kanri (policy deployment)  desdobramento de políticas ou desdobramento de metas -
meios.
Hoshin Kanri oferece um processo de planejamento, execução e revisão, passo a passo, para
dirigir a mudança. Isto é, uma estrutura de planejamento que levará os processos críticos
selecionados até o nível de rendimento desejado.
O Hoshin Kanri atua em dois níveis:
1− A nível de planejamento estratégico;
2− A nível da gestão diária (bom funcionamento da empresa).
O Hoshin Kanri é a aplicação do ciclo P-D-C-A, ao processo de direção empresarial.
O Hoshin Kanri é uma metodologia totalmente integrada ao GQT.
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62. PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE ETAPA FILOSÓFICA
• Determinação da VISÃO da empresa;
• Definição de POLÍTICAS GERAIS a médio e longo prazo.
O que é visão da empresa?
A visão da empresa representa o estado futuro da mesma, em um prazo de tempo, segundo a
percepção da alta direção.
Ex.:
- “ Dentro de cinco anos estaremos presentes com nossa engenharia em todos os departamentos
de projetos dos fabricantes de automóveis e motocicletas, onde exista oportunidade de
rentabilidade e as práticas comerciais sejam éticas.”
- Dentro de cinco anos estaremos presentes em todos estados brasileiros com potencial agrícola,
difundindo nossa tecnologia a médios e grandes produtores rurais.
Esta visão fica registrada em um documento, que se submete aos comentários e opiniões de
todos os diretores da empresa. O resultado deste processo de revisão permite à alta direção obter
uma Visão definitiva, que contará com o apoio e compromisso de todo o corpo gerencial da
organização.
DEFININDO A FILOSOFIA DA QUALIDADE
Para isso é necessário desenvolver o conjunto de conceitos a seguir.
Valores:
Representam um ponto de partida organizacional. É o conjunto de convicções que manifestam a
identidade de uma organização.
Devem existir entre 5 e 10 valores na organização. Estes valores podem estar relacionados com a
Qualidade, com o Serviço, com os recursos Humanos, com a Inovação, etc.
Ex.:
• Em Recursos Humanos:
- “O respeito e apreço entre as pessoas da organização.”
- “Ter assumida a filosofia de Equipe por parte de todos os colaboradores.”
• Em Qualidade:
- “O Serviço e atenção esmerada, em relação aos clientes, que nos caracteriza no
mercado.”
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63. • Em Tecnologia:
-“Nossa capacidade de inovação, orientada ao desenvolvimento de novos produtos.”
Missão:
É o objetivo central da organização.
Por que ou para que existe esta organização, no contexto social em que se encontra?
Para redigir a missão, se devem levar em conta os seguintes aspectos:
A missão deve se orientar para o exterior — ambiente, mercado, clientes, sociedade.
Orientada ao serviço, mais que o produto.
Orientada para o futuro (3 a 5 anos).
Deve ser simples, clara, direta e original, mas confiável, para que motive às pessoas.
Deve mostrar os elementos que nos diferenciam de outras empresas.
A missão deve ser única para a organização, mas cada departamento ou serviço da empresa
deve ter a sua própria Missão, coerente com a missão geral da empresa.
Ex.: “VASP, a melhor distância entre dois pontos.”
Políticas:
São os roteiros e caminhos que conduzem as atividades da organização.
Ex.:
Nossa política de Qualidade se orienta à obtenção de produtos e
Política de Qualidade serviços de alto nível de Qualidade, com a participação de todas as
áreas de atividade da empresa e, vinculando os clientes e
fornecedores neste processo.
Política de Serviço Oferecemos o máximo serviço ao menor custo possível, para
assegurar assim a satisfação do cliente.
6

64. SEGUNDA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA ANALÍTICA
Conceitos Iniciais:
• Pontos São todos aqueles aspectos, capacidades ou conhecimentos que
Fortes possuímos em grau superior à média, nos quais nos podemos apoiar, e
cuja utilização garante o êxito, ou permita obter melhores resultados.
• Debilidade Situação contrária à anterior. São valores, capacidades ou
s conhecimentos que temos em níveis deficitários. Com sua aplicação, o
fracasso é muito provável, quando não certo.
• Carências Referem-se aos valores, capacidades ou conhecimentos que
deveríamos possuir e não temos.
• Problemas Corresponde às situações irregulares existentes na atualidade.
Representam atuações ou resultados que se distanciam do esperado.
• Ameaças Estão relacionados com problemas potenciais, aqueles que podem
apresentar-se no futuro.
• Oportunida São as situações que se apresentam ou podem se apresentar, nas
des quais o êxito estaria garantido, supondo que se aproveitassem
corretamente.
ANÁLISE INTERNA:
A análise interna da empresa consiste em identificar, por um lado, os pontos fortes existentes na
organização, e por outro, as áreas de não-qualidade, isto é, debilidades, carências e problemas.
Como identificar tais fatores — deve se utilizar o emprego de alguma técnica participativa de geração de
idéias, o “Brainstorming” por exemplo.
O PADRÃO DE ANÁLISE PESSOAS - ATIVIDADES:
Trata-se de uma malha ou quadro de dupla entrada, na qual contratam-se as pessoas da equipe, seu perfil
e suas características, com as atividades, produtos e serviços que se realizam na correspondente área de
atividade da empresa. Instrumento de caráter gerencial.
Para poder este padrão é necessário dispor de informações prévias:
• Um inventário completo dos recursos humanos, contendo aspectos relacionados à sua vocação,
capacidades, formação, qualificação, experiência, motivações e desmotivações, expectativas de futuro,
etc.
• Um rol completo de todas as atividades, produtos e/ou serviços realizados na área objeto de análise,
uma lista exaustiva de tudo o que se desenvolve.
6

65. ANÁLISE EXTERNA (AMBIENTAL) :
A análise ambiental deve trazer informações sobre:
♦ Previsões sobre novos produtos ou serviços;
♦ Novas tecnologias;
♦ Mudanças políticas, econômicas e sociais;
♦ Comparação com a concorrência;
♦ Configurações mercadológicas;
♦ Etc.
O Padrão de Análise Estratégica SWOT
O termo “SWOT”, refere-se a um modelo de análise que consiste em um diagrama de quatro casas nas
quais se devem anotar, os seguintes itens previamente identificados:
Strenghts = Pontos Fortes
Weakness = Pontos Fracos
Opportunities = Oportunidades
Threats = Ameaças
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
SWOT 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1
A 1
M 2 A B
E 3
A 4
Ç 5
A 6
S 7
O 7
P 6
O 5
R 4
T 3
U 2 C D
N. 1
 - Correl. Forte  - Correl. Média  - Correl. Impossível ou Negativa
 - Correl. Baixa  - Não Há Correlação
Os números que aparecem no padrão, indicam a ordem crescente de prioridade em relação aos
tópicos colocados no diagrama.
No padrão apresentado aparecem assinaladas as áreas prioritárias de ação (realiza-se uma análise
correlacional entre os elementos integrantes das respectivas áreas), de acordo com os seguintes critérios:
Área “A” As correlações que aparecem nesta área indicarão ameaças que, em geral,
poderão ser abordados sem inconvenientes, já que é a zona dos pontos fortes.
6

66. Área “B” Representa a área dos fracassos certos. As correlações nesta área
apresentarão ameaças que atentam contra os pontos fracos identificados. Para
evitar este fracasso, é preciso estabelecer uma clara estratégia para superar as
fraquezas ou para eliminar as ameaças.
Área “C” Zona dos êxitos certos, que para tais correlações se converterem realmente em
sucessos, é necessário estabelecer uma adequada estratégia para
aproveitamento das oportunidades.
Área “D” As oportunidades que se correlacionam nesta área, dificilmente serão
aproveitadas a curto prazo, por estar na parte dos pontos fracos. Para obter
êxito neste caso, seria importante converter as fraquezas em pontos fortes, para
isso são necessários planos de ação a médio e longo prazo.
TERCEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE-ETAPA OPERATIVA
Nesta etapa serão tratados um conjunto de temas que se correspondem com os passos do
HOSHIN KANRI:
♦ Planejar metas e meios;
♦ Estabelecer elementos de controle;
♦ Desdobrar metas e meios;
♦ Desdobrar os elementos de controle;
♦ Executar os planos de ação.
Planejar Metas e Meios:
A combinação de metas e meios pode receber o nome de POLÍTICA ou DIRETRIZ.
Para se determinar ao longo da organização Metas e Meios, utilizam-se as ferramentas clássicas
de Controle de Qualidade. Estas Metas e Meios devem se desdobrar a todos os níveis
hierárquicos.
O resultado que se obtém deste passo é um plano de metas - meios para a empresa, que deve
ser comunicado amplamente. Este plano não deve ser um instrumento rígido, deve ser passível
de revisões à medida que se observam mudanças.
QUARTA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Esta etapa tem por finalidade assegurar que os Planos de Ação estão sendo aplicados,
cumprindo-se os objetivos planejados.
Para isso avaliam-se os resultados que estão sendo alcançados, relacionando-os com as
metas propostas, e mensurando o desvio. Um desvio importante significa um problema
crítico. Neste caso o estudo do processo, centrado na busca das causas principais,
é melhor forma de se evitar a repetição dos desvios.
A operacionalidade desta etapa é feita através de um diagnóstico situacional, conceito
este que apresenta algumas diferenças em relação ao conceito clássico de auditoria:
6

67. AUDITORIA DIAGNÓSTICO
Realizada, normalmente por terceiros, Tende a desenvolver-se pelo
ou um departamento de auditoria Presidente, Diretor Geral, Diretor de
interna. Área, etc.
Existem normas de referência Não existem normas de avaliação, ou
(procedimentos, manuais de qualidade, são usadas de forma flexível.
etc.).
A avaliação se realiza de acordo com A avaliação se baseia na informação
uma escala de pontuação, baseada nas fornecida pela pessoa submetida a
normas de referência anteriores. diagnóstico, enfatizando o diálogo.
O auditor remete um relatório à direção A pessoa que realiza o diagnóstico,
do avaliado, desligando-se das acompanha a evolução da situação
melhorias a implantar como avaliada.
consequência da auditoria.
Esta etapa, dito de outra forma, consiste em efetuar uma Verificação, realizada por uma
pessoas de hierarquia superior, do grau de alcance dos Planos de Ação. A periodicidade
desta verificação global tende a ser anual. Permanentemente, faz-se por parte de cada
responsável por atividade na organização, uma auto-avaliação do andamento dos Planos
a serem implementados.
Por fim é de extrema importância a comunicação de maneira ampla, dos resultados,
problemas, perspectivas futuras em relação aos Planos de Ação executados.
Qualidade
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68. Qualidade: Gênesis
A busca pela qualidade é tão antiga quanto a própria história do homem. Desde o
princípio, em todas as civilizações, pode ser vista a busca pela perfeição, a tentativa de
fazer as coisas sempre um pouco melhor. Contudo, enquanto disciplina formal, a origem
da Qualidade remonta ao início do século, seguindo a implantação das linhas de
produção em série.
Na década de 30 surgiu o Controle de Qualidade, implementado por Shewart que permitia
monitorar o processo e identificar quando devem ser feitas ações de melhoria. Quase ao
mesmo tempo, outro engenheiro americano, Fisher, desenvolvia uma metodologia
chamada de Projeto de Experimentos, que mais tarde seria utilizada na indústria para a
otimização de produtos e processos.
Continuando, em 1950, puxada pela indústria aeronáutica e aeroespacial, iniciaram os
estudos formais de confiabilidade, que permitiriam estimar o tempo de vida de
componentes e sistemas.
Mais adiante, na década de 1970 surgiu o TQC – Total Quality Control ou Gerenciamento
da Qualidade Total. Essa técnica surgiu no Japão e logo a seguir foi amplamente
difundida primeiro nos Estados Unidos e depois no resto do mundo.
A revolução da qualidade – 1980
O crescimento da oferta e a crise do petróleo, em 1970, criaram condições muito difíceis
para as empresas. Nesta época. ficou evidente que muitas empresas deixariam de
existir.
Esse era o cenário propício para o surgimento do TQC ou gestão pela qualidade.
O TQC prega que todas as etapas, desde o planejamento do produto até o pós venda,
devem ter uma visão orientada para qualidade.
Muitas empresas entenderam que esse seria o diferencial que iria garantir a sua
sobrevivência e implantaram programas de qualidade total.
A revolução da qualidade – 1980
Assim, na década de 1980 observou-se uma fantástica mudança na forma de gerenciar os
negócios e nas relações entre empresas e clientes.
A produtividade, que era a palavra de ordem na primeira metade do século abriu espaço
para a qualidade. O importante não é produzir muito, mas sim produzir produtos com
qualidade.
E qualidade é avaliada pelo cliente, ou seja, é preciso produzir produtos que satisfaçam
ao cliente. O cliente passa a ser o centro das atenções; ele passa a ser o motivo da
existência das empresas; ele decide se a empresa permanece ou não no mercado.
As especialidades da qualidade
Gestão da qualidade
Engenharia da qualidade
Sistemas de Qualidade
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69. A gestão da qualidade é a área da qualidade que se preocupa com os aspectos
organizacionais.
Toda a organização deve estar voltada para a qualidade. Assim, é necessário
estabelecer formas de avaliar a qualidade demandada pelo cliente, e moldar a
organização no sentido de atender essas demandas.
Os padrões de excelência devem ser observados em todas as atividades.
Na telefonista, no recebimento de pedidos, na manufatura, na expedição, na distribuição
e no pós venda.
Visão da qualidade segundo DEMING: criar constância de propósito para melhoria do
produto e serviço, instituir treinamento e retreinamento, melhoria constante de sistema de
produção e serviço;
Gestão da Qualidade
Os 14 princípios de Deming:
Princípio 1
“Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e de serviço,
objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos”
Princípio 2
“Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental
deve acordar para o desafio, se conscientizar de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação”
Princípio 3
“Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio”
Princípio 4
Deixe de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, pense em minimizar o
custo total.
“Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e confiança”.
Princípio 5
“Melhore constantemente o sistema de produto e de serviços, de modo a melhorar a
qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os
custos”.
Princípio 6
“Institua treinamento no local de trabalho”
Princípio 7
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70. “Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Princípio 8
“Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa”
Princípio 9
“Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas
de produção e de utilização do produto ou serviço”
Princípio 10
“Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se
no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores”
Princípio 11
“a) Elimine padrões de trabalhos (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança.
b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por
processos através do exemplo de líderes”
Princípio 12
a) Remova as barreiras que privam o operário de ter seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade.
b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu
direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, abolir a avaliação anual de
desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos”
Princípio 13
“Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento”
Princípio 14
“Engaje todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da
competência de todo mundo”
A Qualidade no passado e no presente
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71. PASSADO PRESENTE
Qualidade como fator tático Qualidade como fator estratégico
(curto prazo) (longo prazo)
Qualidade e produtividade Qualidade e produtividade são aliados
são antagônicos
Enfoque na qualidade do produto Enfoque na qualidade do processo
(detecção) (prevenção)
Qualidade como responsabilidade de Qualidade como responsabilidade de toda a
uma única área organização
Ênfase no cumprimento de normas ou Ênfase nas necessidades dos clientes e
concorrência melhoria contínua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mão-de-obra Problemas causados pela administração
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72. ATINGIMOS NOSSA META, MAS LEMBRE-SE...
Você é filho do Universo, irmão das estrelas e árvores,
você merece estar aqui.
E mesmo se você não puder perceber, a terra e o
Universo vão cumprindo o seu destino.
Procure, pois, estar em paz com DEUS, seja qual for o
nome que você lhe der.
No meio de seus trabalhos e aspirações, na fatigante
jornada pela vida, conserve, no mais profundo do ser, a
harmonia e a paz.
Acima de toda mesquinhez, falsidade e desengano, o
mundo ainda é bonito.
Caminhe com cuidado, faça tudo para ser feliz e
partilhe com os outros a sua felicidade...
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