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Fundamentos de Administração
Prof. Giancarlo Cerutti Panosso
“Abordagem Clássica da Administração”
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos
pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e
iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era
europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar
a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais
da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado
entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo e que suas
idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos
postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo
das organizações.
Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é
desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se
complementam com relativa coerência:
1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados
Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por
engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-
1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry
Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus
negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do
aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na
análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante
constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da
Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor
e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial).
Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários a execução
de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e
detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).
Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida por engenheiros que procuravam
elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tare-
fas é a principal característica da Administração Científica.
2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização,
desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como
expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979),
Luther Gulick e outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação básica
era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a
ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Nesse sentido,
a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa a da
Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo
(organização) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a atenção para a
estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da
Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a Síntese e com a visão global
permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.
Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura é a sua
principal característica.
Origens da Abordagem Clássica
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as conseqüências
geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma
gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do
tamanho das empresas leva a substituição das teorias de caráter totalizante e global - como
vimos no capítulo anterior - por teorias microindustriais de alcance médio e parcial - como
veremos nos próximos capítulos. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem
as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no
sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e a
competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal
pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa,
aumentando o número de assalariados nas indústrias - torna-se necessário evitar o desperdício
e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e
os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os
cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, crian-
do as condições econômicas e técnicas para o surgimento do Taylorismo e do Fordismo nos
Estados Unidos e do Fayolismo na Europa.
A busca da ciência da Administração
O panorama industrial no inicio do século XX tinha todas as características e
elementos para inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas,
com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento dos recursos utilizados,
desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de
perdas por decisões mal formuladas etc. Inicialmente, os autores clássicos queriam
desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição as leis
científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.
“Administração Científica”
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase
colocada nas tarefas. O nome Administração Científica e devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial.
Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a
observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do
século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da
moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no
mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício
e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação
de métodos e técnicas da engenharia industrial.
A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica,
nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e
foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua
carreira como operário na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre até chegar a
engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o sistema de
pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o
preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o
pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de
produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados.
1. Primeiro período de Taylor
O primeiro período de Taylor corresponde a época da publicação de seu livro Shop
Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, junto com
os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de
cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e
racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia
muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo
percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se
acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a
necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência,
Taylor diz, em Shop Management, que:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de
produção.
2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser Cientificamente selecionados e colocados em seus postos
com condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser Cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
2. Segundo período de Taylor
Corresponde a publicação do seu livro The Principles of Scientific Management
(1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada
de uma estruturação geral para tomar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa
como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual
denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto a tarefa do
operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da
que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerencia. Há três causas
determinantes da vadiagem no trabalho:
a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem
e da maquina provoca desemprego.
b) O sistema defeituoso de Administração que força os operários a ociosidade no
trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
c) Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário
desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para
sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os
nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização
Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific
Management é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e
25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. A Administração
Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de
discórdia. Cooperação e não-individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção
reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e
prosperidade.”
A aplicação do método cartesiano
O ponto de partida de Taylor foi a aplicação dos princípios da tecnologia de sua época
ao trabalho manual. Procurou aplicar às operações manuais os mesmos princípios que os
projetistas aplicavam as operações das máquinas no século XIX. Para tanto, ele identificava o
trabalho a ser feito, decompunha-o em suas operações individuais, designava a maneira certa
de realizar cada operação e, finalmente, reunia as operações na seqüência que permitia realizá-
lo mais rapidamente e com maior economia de tempo e movimentos. O método cartesiano
esta na base desse raciocínio. Tudo isso parece hoje comum, mas foi a primeira vez que se
deu atenção ao trabalho manual. Ao longo de toda a história da humanidade, o trabalho
sempre fora considerado um fato natural e consumado.
A lenta construção da eficiência
Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana - já que considerava o
operário como irresponsável, vadio e negligente - Taylor se preocupou em criar um sistema
educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e,
em uma visão mais ampla, reduzir a enorme perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem
e a ineficiência dos operários em quase todos os atos diários.
O modelo científico inspirador do Taylorismo foi a termodinâmica de N. Carnot,
de onde Taylor extraiu a idéia da maximização da eficiência industrial com base na
maximização da eficiência de cada uma das tarefas elementares: a melhoria da eficiência de
cada operário conduz a melhoria em toda a empresa.
Administração como Ciência
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
Cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo a ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside
em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido
o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a
estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de
direção: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao
analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da
organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.
Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são:
padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e
prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais
com a filosofia - com a essência da idéia que exige uma revolução mental tanto da parte da
direção como da parte dos operários - a tendência de seus seguidores foi uma preocupação
maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão
e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima
prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado
deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de
interesses entre empregados e empregadores.
Exercício 1 - A desconfiança gerencial: Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfia-
da e relutante. Sua maior preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando nos
corredores da fábrica. Quase sempre, Dora percorre as instalações para se certificar de que
todos estejam trabalhando. Você acha isso correto? Como Dora deveria proceder?
A divisão do trabalho entre gerência e execução
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar
Cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente.
Antes, o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de
seu trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma
repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento
(estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto o
trabalhador fica somente com a execução do trabalho. A gerência pensa enquanto o
trabalhador executa.
Organização Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do
trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a
diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um
instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser
encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise Científica e um acurado estudo de
tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de
substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de
Organização Racional do Trabalho (ORT), e se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de
tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais
economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os
movimentos necessários a execução de cada operação de uma tarefa. Observando
metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade
de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram
simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar
economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos
tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum
levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronometro. A esse tempo médio
eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da
linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso
padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado a sua execução. Método e a maneira
de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos
permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão
para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da
produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de
trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor
em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o
estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a
racionalização do trabalho.
Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos
quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários
a execução de qualquer tarefa.
1. Procurar 7. Preposicionar 13. Segurar
2. Escolher 8. Unir 14. Esperar inevitavelmente
3. Pegar 9. Separar 15. Esperar quando evitável
4. Transportar vazio 10. Utilizar 16. Repousar
5. Transportar cheio 11. Soltar a carga 17. Planejar
6. Posicionar 12. Inspecionar
Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa.
A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso,
transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso,
utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o elemento básico da
Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho.
Conceito de eficiência
O conceito de eficiência é fundamental para a Administração Científica. A análise do
trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma
tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta utilização dos recursos
(meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação E = P/R, onde P são os
produtos resultantes e R os recursos utilizados. A organização racional do trabalho busca a
melhor maneira, isto é, os métodos de trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das
tarefas. Uma vez estabelecidos os padrões de desempenho, a eficiência do operário passou a
ser a relação entre o desempenho real e o desempenho previamente estabelecido como
eficiência igual a 100% (tempo padrão). Daí, a expressão percentagem de eficiência para
representar o resultado daquela equação. Assim, a eficiência esta voltada para a melhor
maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de
que os recursos (pessoas, máquinas, matérias primas etc.) sejam aplicados da forma mais
racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser
planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Emerson utiliza a
expressão engenharia de eficiência como uma especialidade na obtenção e maximização da
eficiência. Para ele, “eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser
conseguido”. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. A produtividade pode ser
definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, a resultado
da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência
tanto maior a produtividade.
2. Estudo da fadiga humana
O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Nesse
sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não-fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os
efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador
para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da
rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma,
a fadiga e um redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos
classificados em três grupos, a saber:
1. Relativos ao uso do corpo humano.
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho.
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que
produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo
trabalhador.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a reestruturação
das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e
economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi
a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com
isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se
aos padrões descritos e as normas de desempenho definidas pelo método.
O aparecimento da linha de montagem
A especialização - limitação de cada operário a execução de uma única tarefa de
maneira continua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como
sua principal base de aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e
estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A
partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar
e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de
trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A idéia básica
era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um
operário tanto maior será sua eficiência.
Exercício 2: O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção foi começar a
analisar os tempos e movimentos das principais operações da fábrica. Queria definir tempos-
padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção de cada produto e,
conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por
mês. Isso lhe proporcionaria uma idéia mais precisa do custo da mão-de-obra por produto.
Como você poderia ajudar Estevão?
4. Desenho de cargos e tarefas
A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu
com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Como todo pioneiro, é
reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e
as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um
cargo e criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo
os custos de produção.
2. Minimização dos custos de treinamento.
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior
de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
A rotinização do trabalho
A Administração Científica trouxe a preocupação com a racionalização do trabalho do
operário e com o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a
serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no intuito de
obter a máxima de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma
simples e especifica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar
sua eficiência.
Os cargos e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do
trabalhador: ele deve fazer e não pensar ou decidir. A simplicidade dos cargos permite que o
ocupante aprenda rapidamente os métodos prescritos exigindo um mínimo de treinamento. A
simplicidade também permite controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. Com
isso, enfatiza-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: em vez de um
operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, essa passa por uma linha
móvel de produção na qual cada operário especializado executa seqüencialmente sua tarefa
específica.
Ao longo da linha de produção, a matéria-prima caminha e é processada por uma
seqüência de operários, cada qual realizando uma tarefa específica. Cada operário a treinado
no método de trabalho, isto é, na maneira de executar a tarefa específica, para desempenhar as
atividades rotinizadas. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu
superior. A relação de trabalho de cada operário e diádica: cada ocupante relaciona-se apenas
com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são controlados para
evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o seu
tempo de duração também.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua
execução, selecionado Cientificamente o operário e treinado de acordo com o método
preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos
padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a
de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula
ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada
operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que
produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os
operários ultrapassem o tempo-padrão é o prêmio de produção.
Tempo-padrão
O tempo-padrão - isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa
racionalizada constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o
nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número de pegas produzidas. Acima de 100%
de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou incentivo salarial
adicional que aumenta na medida em que se eleva a eficiência do operário.
A criação de riqueza
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa
- obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior
produtividade e maior rendimento com os interesses dos operários em obter salários mais
elevados. Essa identidade de interesses de patrões e empregados quanto à participação nos
ganhos proporcionados pela Administração Científica levou Taylor a julgar que o que era bom
para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior
produção = maior salário). Todavia, a implantação da Administração Científica levou o
operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e
detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom
salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas um trabalho simples,
repetitivo, chato, padronizado e monótono. É que os engenheiros da Administração Científica
partiam de certas pressuposições errôneas a respeito da natureza humana, como veremos.
6. Conceito de homo economicus
A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do
homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o
homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios
de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do
trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que e
fisicamente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado Cientificamente o
trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele
passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.
O conceito de homem econômico
Essa visão estreita da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um individuo
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que
deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo-padrão.
7. Condições de trabalho
Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-
estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais
preocuparam a Administração Científica foram:
1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a
iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,
contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
Conforto e produtividade andam de mãos dadas
A Administração Científica dá muita importância às condições de trabalho no aumento
da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação,
ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o
merecessem, mas porque são essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador.
8. Padronização
A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do
trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e
especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se
preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a
padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-
primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A
padronização é a aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução
de custos. A padronização passa a ser vital para a Administração Científica na melhoria da
eficiência. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a
variabilidade e as exceções que complicam o processo produtivo.
9. Supervisão funcional
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor.
Taylor era contrário a centralização da autoridade e propunha a chamada supervisão
funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual
especializado em determinada área e que tem autoridade funcional {relativa somente a sua
especialidade} sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional é relativa e parcial.
Para Taylor o tipo de organização por excelência é a organização funcional. “A administração
funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o
superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que
possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se a execução de uma única função. Para
Taylor, “a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que
cada operário, em lugar de se por em contato direto com a administração em um único ponto,
isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários
encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular”.
Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas criticas, pois se argumenta que
um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de
Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época, do
rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente
complexidade das empresas.
A divisão do trabalho e a especialização da supervisão
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da
especialização no nível dos supervisores e chefes. A administração funcional é um tipo de
organização que permite que especialistas - e não-mestres - transmitam a cada operário o
conhecimento e a orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a
utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada
operário deve executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no conjunto
deles. Na realidade, a funcionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração
Científica e pressupõe a autoridade funcional, relativa e dividida.
Exercício 3: João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é
manter a fábrica funcionando regularmente e com eficiência. João está preocupado, pois não
consegue alcançar os padrões alcançados pelas outras fábricas concorrentes, que atingem uma
media de 10.000 motores anuais por empregado. João está tentando melhorar a produtividade
de sua fábrica, que não chega a alcançar 7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?

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Fundamentos da Abordagem Clássica da Administração

  • 1. Fundamentos de Administração Prof. Giancarlo Cerutti Panosso “Abordagem Clássica da Administração” No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo e que suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência: 1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861- 1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários a execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tare- fas é a principal característica da Administração Científica. 2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organização, desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa a da
  • 2. Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a Síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura é a sua principal característica. Origens da Abordagem Clássica As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as conseqüências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber: 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva a substituição das teorias de caráter totalizante e global - como vimos no capítulo anterior - por teorias microindustriais de alcance médio e parcial - como veremos nos próximos capítulos. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação. 2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e a competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias - torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, crian- do as condições econômicas e técnicas para o surgimento do Taylorismo e do Fordismo nos Estados Unidos e do Fayolismo na Europa. A busca da ciência da Administração O panorama industrial no inicio do século XX tinha todas as características e elementos para inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas,
  • 3. com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento dos recursos utilizados, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de perdas por decisões mal formuladas etc. Inicialmente, os autores clássicos queriam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição as leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização. “Administração Científica” A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas. O nome Administração Científica e devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados. 1. Primeiro período de Taylor O primeiro período de Taylor corresponde a época da publicação de seu livro Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do
  • 4. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor diz, em Shop Management, que: 1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. 2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 3. Os empregados devem ser Cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser Cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 2. Segundo período de Taylor Corresponde a publicação do seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tomar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto a tarefa do operário. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males: 1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerencia. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho: a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da maquina provoca desemprego. b) O sistema defeituoso de Administração que força os operários a ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. c) Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo. 2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
  • 5. 3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho. Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não-individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade.” A aplicação do método cartesiano O ponto de partida de Taylor foi a aplicação dos princípios da tecnologia de sua época ao trabalho manual. Procurou aplicar às operações manuais os mesmos princípios que os projetistas aplicavam as operações das máquinas no século XIX. Para tanto, ele identificava o trabalho a ser feito, decompunha-o em suas operações individuais, designava a maneira certa de realizar cada operação e, finalmente, reunia as operações na seqüência que permitia realizá- lo mais rapidamente e com maior economia de tempo e movimentos. O método cartesiano esta na base desse raciocínio. Tudo isso parece hoje comum, mas foi a primeira vez que se deu atenção ao trabalho manual. Ao longo de toda a história da humanidade, o trabalho sempre fora considerado um fato natural e consumado. A lenta construção da eficiência Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana - já que considerava o operário como irresponsável, vadio e negligente - Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em uma visão mais ampla, reduzir a enorme perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos operários em quase todos os atos diários. O modelo científico inspirador do Taylorismo foi a termodinâmica de N. Carnot, de onde Taylor extraiu a idéia da maximização da eficiência industrial com base na maximização da eficiência de cada uma das tarefas elementares: a melhoria da eficiência de cada operário conduz a melhoria em toda a empresa. Administração como Ciência Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas Cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo a ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de
  • 6. direção: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização. Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia - com a essência da idéia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários - a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica. O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. Exercício 1 - A desconfiança gerencial: Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfia- da e relutante. Sua maior preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando nos corredores da fábrica. Quase sempre, Dora percorre as instalações para se certificar de que todos estejam trabalhando. Você acha isso correto? Como Dora deveria proceder? A divisão do trabalho entre gerência e execução Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar Cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Antes, o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. A gerência pensa enquanto o trabalhador executa. Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise Científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT), e se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
  • 7. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8. Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional. 1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários a execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronometro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado a sua execução. Método e a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber: 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis. 2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários a execução de qualquer tarefa. 1. Procurar 7. Preposicionar 13. Segurar 2. Escolher 8. Unir 14. Esperar inevitavelmente 3. Pegar 9. Separar 15. Esperar quando evitável
  • 8. 4. Transportar vazio 10. Utilizar 16. Repousar 5. Transportar cheio 11. Soltar a carga 17. Planejar 6. Posicionar 12. Inspecionar Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho. Conceito de eficiência O conceito de eficiência é fundamental para a Administração Científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação E = P/R, onde P são os produtos resultantes e R os recursos utilizados. A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os métodos de trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Uma vez estabelecidos os padrões de desempenho, a eficiência do operário passou a ser a relação entre o desempenho real e o desempenho previamente estabelecido como eficiência igual a 100% (tempo padrão). Daí, a expressão percentagem de eficiência para representar o resultado daquela equação. Assim, a eficiência esta voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias primas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Emerson utiliza a expressão engenharia de eficiência como uma especialidade na obtenção e maximização da eficiência. Para ele, “eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido”. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. A produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, a resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência tanto maior a produtividade. 2. Estudo da fadiga humana O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos). O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não-fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da
  • 9. rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga e um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos, a saber: 1. Relativos ao uso do corpo humano. 2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. 3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho definidas pelo método. O aparecimento da linha de montagem A especialização - limitação de cada operário a execução de uma única tarefa de maneira continua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário tanto maior será sua eficiência.
  • 10. Exercício 2: O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção foi começar a analisar os tempos e movimentos das principais operações da fábrica. Queria definir tempos- padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção de cada produto e, conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por mês. Isso lhe proporcionaria uma idéia mais precisa do custo da mão-de-obra por produto. Como você poderia ajudar Estevão? 4. Desenho de cargos e tarefas A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros. Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo e criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção. 2. Minimização dos custos de treinamento. 3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados. 5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. A rotinização do trabalho A Administração Científica trouxe a preocupação com a racionalização do trabalho do operário e com o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no intuito de obter a máxima de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma simples e especifica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar sua eficiência. Os cargos e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador: ele deve fazer e não pensar ou decidir. A simplicidade dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os métodos prescritos exigindo um mínimo de treinamento. A simplicidade também permite controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. Com isso, enfatiza-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: em vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, essa passa por uma linha móvel de produção na qual cada operário especializado executa seqüencialmente sua tarefa específica.
  • 11. Ao longo da linha de produção, a matéria-prima caminha e é processada por uma seqüência de operários, cada qual realizando uma tarefa específica. Cada operário a treinado no método de trabalho, isto é, na maneira de executar a tarefa específica, para desempenhar as atividades rotinizadas. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de trabalho de cada operário e diádica: cada ocupante relaciona-se apenas com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são controlados para evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o seu tempo de duração também. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado Cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo-padrão é o prêmio de produção. Tempo-padrão O tempo-padrão - isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número de pegas produzidas. Acima de 100% de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumenta na medida em que se eleva a eficiência do operário. A criação de riqueza Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa - obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqüentemente, maior produtividade e maior rendimento com os interesses dos operários em obter salários mais
  • 12. elevados. Essa identidade de interesses de patrões e empregados quanto à participação nos ganhos proporcionados pela Administração Científica levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção = maior salário). Todavia, a implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono. É que os engenheiros da Administração Científica partiam de certas pressuposições errôneas a respeito da natureza humana, como veremos. 6. Conceito de homo economicus A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que e fisicamente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado Cientificamente o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física. O conceito de homem econômico Essa visão estreita da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um individuo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo-padrão. 7. Condições de trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem- estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram: 1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. Conforto e produtividade andam de mãos dadas
  • 13. A Administração Científica dá muita importância às condições de trabalho no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque são essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador. 8. Padronização A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias- primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização passa a ser vital para a Administração Científica na melhoria da eficiência. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo produtivo. 9. Supervisão funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor. Taylor era contrário a centralização da autoridade e propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional {relativa somente a sua especialidade} sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor o tipo de organização por excelência é a organização funcional. “A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se a execução de uma única função. Para Taylor, “a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular”. Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas criticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época, do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas.
  • 14. A divisão do trabalho e a especialização da supervisão A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. A administração funcional é um tipo de organização que permite que especialistas - e não-mestres - transmitam a cada operário o conhecimento e a orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada operário deve executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no conjunto deles. Na realidade, a funcionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração Científica e pressupõe a autoridade funcional, relativa e dividida. Exercício 3: João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é manter a fábrica funcionando regularmente e com eficiência. João está preocupado, pois não consegue alcançar os padrões alcançados pelas outras fábricas concorrentes, que atingem uma media de 10.000 motores anuais por empregado. João está tentando melhorar a produtividade de sua fábrica, que não chega a alcançar 7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?