O artigo propõe um framework para analisar a capacidade adaptativa de empresas considerando a inter-relação entre estratégia, estrutura e processos. O framework inclui um ciclo adaptativo e uma tipologia estratégica com três tipos de organizações (defensores, prospectores e analíticos) que se comportam de forma previsível ao resolver problemas de empreendedorismo, engenharia e administração.

1. Fundamentos de Estratégia
Artigo: Organizational Strategy, Structure and Process – MILES, 1978

2. Organizational Strategy, Structure and Process
MILES, 1978
Objetivo:
Propor um “framework” que permita analisar a capacidade adaptativa das
empresas considerando as interrelações entre estratégia, estrutura e processos.
Ponto de partida do autor:
Organização – é ao mesmo tempo objetivo e mecanismo para atingí-lo.
Organização bem sucedida é aquela que:
 Estabelece e mantém um nicho viável para seus produtos e serviços.
 Constantemente repensa e melhora os mecanismos para atingir seus objetivos.

3. Organizational Strategy, Structure and Process
MILES, 1978
Estrutura do Artigo:
1. Caso Porter Pump and Valve – Exemplo de adaptação organizacional.
2. O Ciclo Adaptativo – Modelo para manter a organização alinhada com o
ambiente.
3. A Tipologia Estratégica – Padrões de comportamento adaptativo.
4. Teorias da Administração versus Tipologia Estratégica.
Estrutura do Artigo:
1. Caso Porter Pump and Valve – Exemplo de adaptação organizacional.
2. O Ciclo Adaptativo – Modelo para manter a organização alinhada com o
ambiente.
3. A Tipologia Estratégica – Padrões de comportamento adaptativo.
4. Teorias da Administração versus Tipologia Estratégica.

4. 1. Caso Porter Pump Value (PPV)
Estratégia original da empresa:
 Bombas de alta capacidade e
componentes para sistemas de
movimentação de fluidos.
 Produz a maioria das peças e
componentes que vende.
 Mantém estoque completo de
reposição.
 Produz sob encomenda somente
quando há espaço na
programação de produção.
Bombas e compo-nentes
para um nicho confiável
de clientes
 Ritmo lento de crescimento.
 Preocupação com o rumo incerto.
 Oportunidade de fornecer sistemas
completos de movimentação de fluidos
(não só componentes) para o setor de
energia (petróleo e nuclear).
Processo
adaptativo
Processo
adaptativo
 Movimentos iniciais sem sucesso.
 Demanda por atividades fora da
área de interesse original da
empresa. Ex: Gestão de
contratos, Planejam. extensivo.
 Gerente Geral substituído por um
com experiência em vendas,
engenharia e defensor dos
contratos de larga escala.
 No ano seguinte às mudanças a
PPV fechou vários contratos
lucrativos e vários prospects.
 Movimentos iniciais sem sucesso.
 Demanda por atividades fora da
área de interesse original da
empresa. Ex: Gestão de
contratos, Planejam. extensivo.
 Gerente Geral substituído por um
com experiência em vendas,
engenharia e defensor dos
contratos de larga escala.
 No ano seguinte às mudanças a
PPV fechou vários contratos
lucrativos e vários prospects.
 Mais coordenação e controle é exigida
pelo novo negócio.
 Atividades rotineiras tornam-se complexas.
 Processos e tecnologia não foram
devidamente reformulados.
 Sobrecarga de gestores responsáveis por
projetos além das tarefas do dia-a-dia.
Sistemas de
movimentaçãod
e fluidos
 Pessoas com habilidade para
planejamento e supervisão de
atividades de campo são
agregadas à equipe de vendas.
 Contratação de profissionais
capazes de implantar e fazer
funcionar sistemas de
movimentação de fluidos.
 Orçamento de áreas menos
importantes é redirecionado para
as atividades-fim do novo
negócio.
 Pessoas com habilidade para
planejamento e supervisão de
atividades de campo são
agregadas à equipe de vendas.
 Contratação de profissionais
capazes de implantar e fazer
funcionar sistemas de
movimentação de fluidos.
 Orçamento de áreas menos
importantes é redirecionado para
as atividades-fim do novo
negócio.
Processo
adaptativo
(cont.)
Processo
adaptativo
(cont.)
Sistemas de
movimentaçãod
e fluidos

5. PPV vivenciou mudanças:
nos seus produtos e mercado de atuação;
na tecnologia (“como” produzir e distribuir);
na sua estrutura organizacional, processos e controles.
De acordo com o autor, nenhuma das teorias usuais se aplica para analisar o
processo de mudança sofrido pela PPV.
1. Caso Porter Pump Value (PPV) - Resumo
Questão central:
Como o processo adaptativo ocorrido com a PPV pode ser descrito?

6. O Ciclo Adaptativo proposto pelo autor é uma extensão da teoria da “Escolha
Estratégica”:
O comportamento organizacional é parcialmente influenciado pelas
condições ambientais.
As escolhas feitas pelos gestores são determinantes para o processo e a
estrutura.
O número de escolhas é complexo, mas podem ser classificadas em 3 tipos de
problema que devem ser tratados simultaneamente:
 Problema de Empreendedorismo
 Problema de Engenharia
 Problema de Administração
2. O Ciclo Adaptativo

7. 2. O Ciclo Adaptativo
Problema de
Empreendedorismo
Definir Mercado
e Produto
Problema de
Administração
Definir Estrutura,
Processos de Apoio
e Controles
Problema de
Engenharia
Fornecedor Cliente
Definir Tecnologia
para Produzir
e Distribuir

8. Problema de Empreendedorismo:
 Na empresa nova: A idéia não está completamente definida, mas gradativamente amadurece para um produto-nicho.
 Na empresa já estabelecida: O problema é mais difícil, pois a empresa já tem soluções de engenharia e administração.
 Na PPV: A tentativa de modificar produtos e serviços foi restringida pelo processo produtivo vigente e pelo fato de o
Gerente Geral e funcionários não dominarem as regras do novo mercado.
 Em todas as empresas: Não basta uma aceitação dos gerentes para um novo produto ou mercado, a solução acontece
somente quando a empresa compromete recursos para atingir o objetivo estabelecido. A definição da nova “visão” de
produto-nicho e orientações básicas sobre como caminhar na direção do novo objetivo são vitais o sucesso.
Problema de Engenharia:
 Selecionar tecnologia apropriada para produzir e distribuir o novo produto/serviço.
 Criar um sistema que operacionalize o problema de empreendedorismo.
 Definir novos métodos de comunicação e informação.
 Na PPV: A redefinição do produto-nicho demandou mudança de tecnologia Make-to-Stock (produção em massa) para
Make-to-Order / Engeneering-to-Order (lotes menores e projetização).
2. O Ciclo Adaptativo
Problema de Administração:
 Como conservador: Estabilizar e melhorar continuamente estruturas, processos e controles. Garantir que problemas
resolvidos nas etapas anteriores não se repitam.
 Como inovador: Promover uma estrutura que facilite os produtos e processos dinâmicos.
 Na PPV: Alterou seus processos de planejamento e controle para atender ao novo negócio (conservador). Pessoas chave
foram adicionadas para exercer atividades necessárias para “abocanhar” as novas oportunidades (inovador).

9. Partindo do pressuposto que o Ciclo Adaptativo é um modelo aplicável:
Como as empresas movimentam-se através dele?
Que estratégias utilizam para resolver os 3 problemas chave?
(Empreendedorismo, Engenharia e Administração)
3. A Tipologia Estratégica
De acordo com o autor, existem 3 tipos básicos de organizações, onde seu
comportamento é relativamente previsível:
Defensores
Prospectores
Analíticos
Um quarto tipo pode ser definido – Reativos – o qual é formado pela
inconsistência na aplicação da estratégia, tecnologia, estrutura ou processo.

10. Defensores Prospectores Analíticos
Problema
“Como” moldar e manter um nicho
específico e dificultar a entrada de
competidores?
“Como” identificar e desenvolver produtos e
mercados potenciais?
“Como” identificar e desenvolver produtos-
nichos potenciais e simultaneamente
manter uma carteira fixa de clientes e
produtos?
- Eficiência em custo e alta qualidade
- Produto-nicho em constante mutação.
- Pesquisa tendências e oportunidades dentro e
fora da sua área.
- Avança após análise de viabilidade.
- Imitação em vez de pesquisa.
- Faturamento suportado por produtos estáveis.
“Como” produzir e distribuir com maior
eficiência ?
“Como” evitar compromiss o de longa data
com um único tipo de tecnologia e
processo?
“Como” equilibrar a demanda por
tecnologia estável e dinâmica?
- Tecnologia única.
- Verticalização.
- Melhoria contínua.
- Tecnologia flexível.
- Conviver com múltiplos protótipos.
- Baixa rotinização e mecanização.
- Segregar áreas por produto-nicho.
- Estáveis segue lógica Defensor.
- Dinâmicos segue lógica Prospector.
“Como” obter controle total da organização
e garantir eficiência?
“Como” facilitar, ao invés de controlar, as
operações?
“Como” diferenciar estruturas, processos e
controles para acomodar tanto operações
estáveis como dinâmicas?
- Planejamento e controle centralizado.
- Estrutura funcional.
- Comunicação hierárquica.
- Foco em controle de custos.
- Descentralização.
- Estrutura por produto.
- Comunicação livre.
- Foco em marketing e P&D.
- Segregar estruturas por produto-nicho.
- Estáveis = Produção e engenharia influentes.
- Dinâmicos = Marketing e P&D influentes.
Riscos Potenciais
- Confiança ilimitada no produto-nicho e retorno
do investimento.
- Ignora novidades e tendências.
- Incapaz de responder a mudanças bruscas de
mercado.
- Desperdiça oportunidades de crescer.
- Eficiência nunca é alcançada (co-existência
de várias tecnologias).
- Subutilização ou má utilização de RH,
orçamento e estrutura.
- Taxa de fracasso.
- Baixa rentabilidade.
- Diferentes estilos de gerenciamento pode
levar à exaustão.
- Nuca coloca toda energia em uma única
direção.
- Ineficiência e concorrência por recursos.
Empreendedorismo
Engenharia
Administração
3. A Tipologia Estratégica

11. Problema de Empreendedorismo: “Como” moldar e manter um nicho específico e
dificultar a entrada de competidores?
Eficiência em custo e alta qualidade.
Problema de Engenharia: “Como” produzir e distribuir com maior eficiência?
Eficiência máxima em uma única tecnologia é ponto chave.
Tendência à verticalização, buscando eficiência da cadeia.
Continuamente melhorar.
Problema de Administração: “Como” obter controle total da organização e garantir
eficiência?
Planejar e controlar operações de forma centralizada.
Estrutura funcional organizada por atividade.
Comunicação respeitando a hierarquia
Corpo diretivo especialista em planejam. metódico, produção e controle de custos.
Pouca, ou nenhuma, atenção a áreas de oportunidade.
* Gerar e manter eficiência e estabilidade é mais aparente aqui do que na solução
dos outros dois problemas.
3. A Tipologia Estratégica
DefensoresDefensores Estabilidade – Deliberadamente trabalha por um ambiente e organização estáveis.

12. Problema de Empreendedorismo: “Como” identificar e desenvolver produtos e
mercados potenciais?
Nicho e mix de produtos / serviços em constante mutação.
Capacidade para pesquisar e incorporar uma ampla variedade de condições,
tendências e oportunidades dentro e fora do ambiente em que atua.
Mudança é a ferramenta que utiliza para ganhar vantagem frente aos concorrentes.
Problema de Engenharia: “Como” evitar compromisso de longa data com um único
tipo de tecnologia e processo?
Tecnologia deve ser flexível, capaz de abarcar mix atual e futuro de produtos.
Múltiplos protótipos são criados e mantidos.
Baixo nível de rotinização e mecanização.
Problema de Administração: “Como” facilitar, ao invés de controlar, as operações?
Habilidade para gerir várias unidades e projetos descentralizados.
Estrutura orientada a produto ou projetos, com baixo nível de formalidade.
Livre comunicação horizontal e vertical.
Corpo diretivo especialista em marketing, P&D e planejamento orientado a resultado.
3. A Tipologia Estratégica
Dinamismo – Reputação de inovador, capaz de explorar novos produtos-nichos.ProspectoresProspectores

13. Problema de Empreendedorismo: “Como” identificar e desenvolver produtos-nichos
potenciais e simultaneamente manter uma carteira fixa de clientes e produtos?
Avança em novos produtos-nichos depois de demonstrada a viabilidade.
Alteração do nicho e mix de produtos baseada em imitação.
Somente inovações de maior sucesso adotadas por Prospectores são incorporadas.
A maior parte do faturamento vem de produtos e clientes estáveis.
Responde rapidamente ao mercado e é eficienciente em produtos e mercados
estáveis.
Problema de Engenharia: “Como” equilibrar a demanda por tecnologia estável e
dinâmica? Segregar a tecnologia por produto-nicho.
Estáveis usam a lógica do Defensor, com alta padronização, mecanização e
eficiência de custo. Dinâmicos usam a lógica do Prospector, equipes dedicadas
para adaptar rapidamente a tecnologia e os processos.
Equipe de P&D influente e responsável em integrar tecnologias estáveis e dinâmicas.
Problema de Administração: “Como” diferenciar estruturas, processos e controles
para acomodar tanto operações estáveis como dinâmicas?
Adota a lógica Defensora para áreas que lidam com produtos-nichos estáveis, e a
lógica Prospectora para áreas que lidam com produtos-nichos dinâmicos.
Gerentes de marketing e produto mais influentes para produtos-nichos dinâmicos.
Gerentes de engenharia e produção mais influentes para produtos-nichos estáveis.
3. A Tipologia Estratégica
Equilíbrio – Trabalha para minimizar riscos e maximizar oportunidades de lucro.AnalíticosAnalíticos

14. Altamente eficiente em resolver problemas de hoje.
Confiança ilimitada na viabilidade de um nicho específico e do retorno do
investimento em tecnologia (parque fabril, estrutura de distribuição, etc).
Incapaz de responder a alterações bruscas de mercado.
Ignora novidades e tendências.
Desperdiça oportunidades de crescer.
Altamente preparado para resolver os problemas de amanhã.
Eficiência nunca é alcançada devido a co-existência de várias tecnologias.
Estrutura inchada. Subutilização ou utilização equivocada de recursos
humanos, físicos e financeiros.
Taxa de fracasso.
Baixa rentabilidade.
Eficiente para os problemas de hoje e preparado para os problemas de amanhã?
Gerenciar simultaneamente produtos e processos com estilos completamente
diferentes de controle e reconhecimento pode ser exaustivo.
Limita a empresa em colocar toda energia em uma única direção.
Ineficiência, conflito e concorrência por recursos.
3. A Tipologia Estratégica – Riscos Potenciais
AnalíticosAnalíticos
ProspectoresProspectores
DefensoresDefensores

15. Essa classe é fruto da aplicação inadequada das demais estratégias.
Carece de um mecanismo para responder de forma consistente a
oportunidades ou ameaças.
Exceto se a organização habita um ambiente totalmente protegido
(monopólio, regulamentação estrita) não poderá comporta-se
indefinidamente como um Reativo. Cedo ou tarde deverá agir como um
Defensor, Prospector ou Analítico
Por quê as organizações tornam-se Reativas?
1. Incapacidade de definir e comunicar uma estratégia coesa para
toda a organização. (Empreendedorismo)
2. Inabilidade em definir qual tecnologia melhor implementa a
estratégia escolhida. (Engenharia)
3. Tendência em manter intacta a estrutura, processos e controles
apesar das mudanças avaçaladoras do ambiente. (Administração)
3. A Tipologia Estratégica
ReativosReativos

16. Elementos reconhecidos pelas Teorias da Administração:
1. Premissas em relação aos padrões de comportamento e atitudes humanas;
2. Políticas e ações administrativas para lidar com esses padrões;
3. Expectativas sobre a performance das pessoas se políticas e ações forem
implementadas.
Consulte no slide seguinte uma matriz comparando 3 linhas de pensamento da
Teoria da Administração:
Modelo Tradicional.
Modelo de Relações Humanas.
Modelo de Recursos Humanos.
4. Teorias da Administação versus Tipologia Estratégica

17. Teorias da Administração
Modelo Tradicional Relações Humanas Recursos Humanos
Premissas
O Trabalho É desagradável - Não é desagradável
As Pessoas
Contribuem pouco para a
remuneração que recebem
Querem ser úteis, importantes e
almejam reconhecimento individual
Colaborarão para objetivos que
ajudarem a traçar
Não querem usar sua criatividade e
auto-gerenciamento
Ser útil e reconhecido é mais
importante que dinheiro
Sempre podem ser mais criativas e
auto-gerenciadadas
Políticas
O Gerente
Supervisiona e controla
Deve fazer as pessoas sentirem-se
úteis e importantes
Ficar atendo a talentos subutilizados
Cria atividades simples, repetíveis e
fáceis de aprender
Informa os planos e coleta opiniões
das pessoas
Facilita para que todos apliquem seu
melhor no trabalho
Define e impõe rotinas Permite o auto-gerenciamento Encouraja a participação
Expectativas
As Pessoas
Fazem qualquer trabalho desde que
o pagamento seja justo
Se sentirão mais importantes se a
informação for compartilhada e
participarem das decisões
Estarão mais satisfeitas se
contribuirem com o seu melhor no
trabalho
A Performance
Será acima do objetivo se as tarefas
forem simples e as pessoas
supervisionadas
Será proporcional à moral e
satisfação das pessoas
Será proporcional ao nível de
influência e auto-gerenciamento das
pessoas
4. Teorias da Administação versus Tipologia Estratégica

18. Questões chave:
Existem ligações entre a Tipologia Estratégica e as Teorias da Administração?
Pode-se dizer que Defensores são adeptos do Modelo Tradicional e
Prospectores do Modelo de Relações Humanas?
O Autor não é conclusivo, mas sugere as seguintes combinações:
Modelo Tradicional Relações Humanas Recursos Humanos
Defensores + + -
Prospectores - - +
Analíticos - - +
Reativos + + -
Legenda:
+ Maior probalibidade de sucesso
- Menor probabilidade de sucesso
Teorias da Administração versus Tipologia da Estratégia
4. Teorias da Administação versus Tipologia Estratégica

19. Conclusões
Observação da
realidade
Caso
PPV
Caso
PPV
Proposta de
Modelo
Ciclo
Adaptivo
Ciclo
Adaptivo
3 Problemas:
• Empreendedorismo
• Engenharia
• Administração
3 Problemas:
• Empreendedorismo
• Engenharia
• Administração
1) Identificar as questões
principais associadas à
adaptação organizacional
Teoria da
Escolha
Estratégica
Teoria da
Escolha
Estratégica
Teoria
Existente
2) Descrever os padrões de
comportamento adotados
pelas organizações para
implantar suas estratégias
Tipologia
Estratégica
Tipologia
Estratégica
Proposta de
aplicação do
Modelo
4 Estilos:
• Defensores
• Prospectores
• Analíticos
• Reativos
4 Estilos:
• Defensores
• Prospectores
• Analíticos
• Reativos
Teoria
Existente
3) Fornecer uma linguagem
para discutir o comportamento
organizacional
Ligações da Tipologia
Estratégica com Teorias da
Administração
Ligações da Tipologia
Estratégica com Teorias da
Administração
Teorias da
Administração
Teorias da
Administração
Relação do Modelo
com as demais
teorias

20. Conclusões
“We believe that manager’s ability to meet successfully environmental
conditions of tomorrow revolves around their understanding of organizations
as integrated and dynamic wholes.
“A habilidade de obter sucesso em diferentes cenários depende de os
administradores perceberem a organização como algo dinâmico e
integrado.”
“We believe that manager’s ability to meet successfully environmental
conditions of tomorrow revolves around their understanding of organizations
as integrated and dynamic wholes.
“A habilidade de obter sucesso em diferentes cenários depende de os
administradores perceberem a organização como algo dinâmico e
integrado.”

21. Questões para debate
1. Os 3 problemas elencados no Ciclo Adaptativo deveriam ser tratados
simultaneamente ou em sequência?
2. A questão competitividade está adequadamente endereçada no modelo
proposto?
3. Quando uma organização escolhe não ter uma estratégia, mesmo que
temporariamente, pode ser interpretado com comportamento Reativo?
1. Os 3 problemas elencados no Ciclo Adaptativo deveriam ser tratados
simultaneamente ou em sequência?
2. A questão competitividade está adequadamente endereçada no modelo
proposto?
3. Quando uma organização escolhe não ter uma estratégia, mesmo que
temporariamente, pode ser interpretado com comportamento Reativo?