Este documento discute as características das burocracias mecanizada e profissional. A burocracia mecanizada é caracterizada por produção em massa, baixa automação, padronização de processos e hierarquia rígida. Já a burocracia profissional é caracterizada por profissionais altamente especializados que exercem controle sobre seu trabalho e seguem padrões estabelecidos por associações profissionais externas à organização. O documento também aborda como a estratégia é formulada em cada tipo de burocracia

1. Disciplina: Teoria das Organizações
“Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional”

2. Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Case
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Case

3. “Como” produzir e distribuir
com máxima eficiência?
Tecnoestrutura forte. Amplo
domínio de uma tecnologia.
Desenhar o fluxo de trabalho,
buscando a melhoria contínua.
Verticalizar para garantir
performance de toda a cadeia.
Burocracia Mecanizada
Análise da Estrutura e seus Componentes
* Adaptado a partir do conceito de Estruturas em 5 configurações
de Mintzberg (Criando Organizações Eficazes do Organizações
Eficazes – Mintzberg, 1995, cap 1, 6 e 7) e a Tipologia Estratégica
do “Defensor” de Miles (Organizational Strategy, Structure and
Process – MILES, 1978)
“Como” moldar e manter um
nicho específico e dificultar a
entrada de competidores?
Alta performance, Eficiência em
custo e Qualidade.
1. Interliga a cúpula estratégica
e o núcleo operacional.
2. Resolve conflitos.
3. Elaborar planos de ação
hierarquia abaixo.
“Como” obter controle total
da organização e garantir
eficiência?
Hierarquia rígida.
Comunicação formal.
Supervisão direta.
Decisões centralizadas.  Produção em massa – Uso de mão-de-obra não especializada.
 Baixa automação – Demandaria MO especializada e coordenação por
ajustamento mútuo.
 Padronização dos processos – Atividades simples, rotineiras e
programadas. Pouca necessidade de treinamento.
Apoio - Provê serviços indiretos
para si mesma. Diferente da
Tecnoestrutura pois não
recomenda e não padroniza.

4. Burocracia Mecanizada
Características Gerais:
Necessidade de retorno do alto investimento na
estrutura leva a busca deliberada por um ambiente e
organização estáveis.
São organizações de desempenho, não preparadas
para solucionar problemas. Conflitos são
engarrafados para que o trabalho continue a ser
feito. Em situações de crise, a cúpula fica
rapidamente sobrecarregada.
Propensa ao surgimento de “feudos”, demandando
mais e mais recursos para produzir literalmente
nada. Status e salário é uma conseqüência direta do
número de subordinados.

5. Burocracia Mecanizada
Características Gerais:
Cúpula e gerência não tem a informação que
precisam para tomada de decisões. A informação
chega tarde e incompleta. Notícias boas são
exageradas. Informações sobre clima, conflitos, etc,
nunca chegam.
O staff é recompensado pela eficiência e redução
de custo, não pela inovação, ou por assumir riscos.

6. Burocracia Mecanizada
Como ocorre o processo de formação da estratégia?
De cima para baixo, segrega pensadores de executores.
Transforma a criação da estratégia em algo deliberado e formal.
Impede o aprendizado estratégico.
Confia excessivamente em dados factuais (uso de sistemas SIG). A
informação relevante para a estratégia está em local diferente de onde ela
é formulada.
Assume um ambiente estável e previsível. Tudo pára até que a
estratégia esteja pronta.
* Enriquecido com elementos das “Escolas de Design e Posicionamento” – Safári de Estratégia – Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000.

7. Burocracia Mecanizada
Contribuições:
É a evolução natural da estrutura simples.
Encontrada em qualquer ambiente estável
e maduro.
Permite qualidade, precisão, velocidade e
continuidade das operações.
Superioridade técnica em relação às
demais formas de organização.
Aumento do padrão de vida pelo acesso
a itens cada vez mais sofisticados.

8. Burocracia Mecanizada
Contribuições:
Serviços oferecidos pelos correios, bombeiros,
empresas aéreas e hotéis são exemplos de
instalações permanentes, com operações regulares
para pronto atendimento de seus clientes.
Surpresas são indesejadas. Riscos devem ser
minimizados e contingências previamente definidas.
Não há espaço para o ajustamento mútuo. Em
momentos de crise parecem estruturas orgânicas,
mas na verdade a hierarquia é clara, os
procedimentos rígidos e ensaiados.
Todas as ações devem ser justas, tanto no
tratamento de clientes como na contratação e
promoção de funcionários. Por isso a proliferação de
normas e regimentos.

9. Burocracia Mecanizada
Consequências no comportamento e atitudes humanas
Fonte: Organizational Strategy, Structure and Process – MILES, 1978
Modelo Tradicional Relações Humanas Recursos Humanos
Premissas
O Trabalho É desagradável - Não é desagradável
Contribuem pouco para a
remuneração que recebem
Querem ser úteis, importantes e
almejam reconhecimento
individual
Colaborarão para objetivos que
ajudarem a traçar
Não querem usar sua
criatividade e auto-
gerenciamento
Ser útil e reconhecido é mais
importante que dinheiro
Sempre podem ser mais
criativas e auto-gerenciadadas
Políticas
Supervisiona e controla
Deve fazer as pessoas sentirem-
se úteis e importantes
Ficar atendo a talentos
subutilizados
Cria atividades simples,
repetíveis e fáceis de aprender
Informa os planos e coleta
opiniões das pessoas
Facilita para que todos apliquem
seu melhor no trabalho
Define e impõe rotinas Permite o auto-gerenciamento Encouraja a participação
Expectativas
As Pessoas
Fazem qualquer trabalho desde
que o pagamento seja justo
Se sentirão mais importantes se
a informação for compartilhada
e participarem das decisões
Estarão mais satisfeitas se
contribuirem com o seu melhor
no trabalho
A Performance
Será acima do objetivo se as
tarefas forem simples e as
pessoas supervisionadas
Será proporcional à moral e
satisfação das pessoas
Será proporcional ao nível de
influência e auto-gerenciamento
das pessoas
As Pessoas
O Gerente
Teorias da Administração

10. Estruturas organizacionais incluem pessoas, e é aí que a teoria falha.
Conflitos não podem ser resolvidos com padronização.
A iniciativa do trabalhador não entra na equação de eficiência.
Alto turnover, absenteísmo, greve, operação-padrão e sabotagem.
Maior escolaridade desperta a necessidade de auto-realização no trabalho.
Burocracias Mecanizadas estão se tornando lugares inaceitáveis para a
maioria dos trabalhadores.
“Buropatologias” – trocar os fins pelos meios.
A organização acaba queimando muita energia com seus próprios problemas,
sobrando pouco para produzir resultados para os clientes.
Burocracia Mecanizada
Consequências no comportamento e atitudes humanas
O
que é bom
para a produção, não é bom
para as pessoas!
O
que é bom
para a produção, não é bom
para as pessoas!
O
que é bom
para a produção, não é bom
para as pessoas!
O
que é bom
para a produção, não é bom
para as pessoas!

11. Qual a chave para eliminar definitivamente a Burocracia Mecanizada?
Reduzirmos nossa necessidade por bens baratos, produzidos em
massa.
Substituir por produtos artesanais.
Trocar de carro, computador, celular, etc, a cada 20 anos.
Burocracia Mecanizada

12. Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Case
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Case

13. Burocracia Profissional
Características Gerais:
Coordenação da padronização das habilidade
e sem seus parâmetros de design associados:
o treinamento e a doutrinação (predeterminam
o que deve ser feito).
Profissionais especializados, devidamente
treinados e doutrinados para o núcleo
OPERACIONAL.
Considerável controle sobre seu próprio
trabalho: age diretamente com os clientes que
serve;
Trabalho profissional pode ser complexo e
padronizado. Prática repetitiva para despertar
um “reflexo automático”.

14. Burocracia Profissional
Características Gerais:
Padrões têm origem fora de sua própria estrutura:
nas associações autogonoverganas, estabelecendo
padrões universais, ensinados pelas universidades
e usados por todas as burocracias da profissão.
A autoridade de natureza profissional: o poder do
conhecimento especializado (expertise).
O profissional tem duas tarefas básicas: (1)
categorizar a necessidade do Cliente em termos de
uma contingência (programa padrão a usar -
DIAGNÓSTICO) e (2) aplicar esse programa.
Comum em Universidades, hospitais gerais,
sistemas escolares, empresas de auditoria, órgãos
de trabalho social e empresas de produção
artesanal.

15. Burocracia Profissional
Análise da Estrutura e seus Componentes
Foco no Núcleo Operacional
 Parte-chave.
 Padronização das habilidades.
 Poder: conhecimento e habilidades (expertise)
 Ajustamento mútuo.
 Altamente descentralizada, tanto na dimensão
vertical quanto na horizontal.
 Serviços de vários especialistas ao mesmo
tempo.
 Assessoria de apoio: existem como
constelações burocráticas mecanizadas
(limpeza, segurança, gráfica, etc.)
 Hierarquias administrativas
paralelas: uma democrática
e de baixo para cima para os
profissionais e uma segunda
burocrática e mecanizada,
de cima para baixo, para a
assessoria de apoio.
Administrador profissional
 Não controla diretamente os profissionais, mas
desempenha uma série de papeis (poder indireto);
 Exercem papéis-chave: profissionais internos e
as partes externas interessadas (governos,
associações de clientes, etc.
 Poder é obtido em ambientes de incerteza. O
profissional torna-se dependente do administrador
eficaz (deve servir eficazmente aos interesses dos
profissionais)

16. Burocracia Profissional
Como ocorre o processo de formação da estratégia?
Uma estratégia pessoal para cada profissional: cada um seleciona seus
próprios clientes e os métodos de tratá-los (na verdade, escolhe sua própria
estratégia de produto-mercado).
Associações profissionais as instituições de treinamento externas à
organização exercem papel importante em determinar as estratégias que os
profissionais adotam (estratégias similares: a que clientes atender e como).
Metas não são facilmente concordadas: outputs difíceis de mensurar.
Como se desenvolvem? Projetos ou iniciativas estratégicas propostas por
“empreendedores profissionais” aos membros do núcleo operacional.
Administrador profissional tem um papel importante.

17. Burocracia Profissional
Condições da Burocracia Profissional:
Ambiente complexo e estável: uso de procedimento
difíceis, aprendido apenas em programas extensivos de
treinamento formal, embora estáveis o suficiente para
que essas habilidades se tornem bem-definidas (na
verdade, padronizadas).
Idade e tamanho: funcionários habilitados trazem
consigo os padrões quando entram em uma
organização (tempo de preparação é reduzido).
Sistema Técnico: não é nem altamente regulado e
sofisticado ou automatizado.
Sua base de conhecimento é sofisticada, mas seu
sistema técnico – o conjunto de instrumentos que utiliza
para aplicar essa base de conhecimento – não é
sofisticado.
Mercados diversificados (diferentes especializações).

18. Burocracia Profissional
Alguns problemas associados à Burocracia Profissional
Problemas de coordenação: padronização das habilidades é um mecanismo de
coordenação livre. Há a necessidade de coordenação entre os profissionais e a
assessoria de apoio (o profissional dá as ordens) e os conflitos provocados no
processo de categorização;
Problemas de autonomia: profissionais incompetentes ou inescrupulosos (inversão
dos meios pelos fins), ignorando as necessidades de seus clientes e da organização;
Problemas de inovação: relutância dos profissionais em trabalhar cooperativamente.
O problema do pensamento convergente, do raciocínio lógico do profissional
(produção de novos outputs para novas necessidades). Falta de raciocínio indutivo
(solução inovadora);
Respostas disfuncionais: problemas na tentativa de controlar o trabalho com um dos
outros mecanismos de coordenação (complexidade do trabalho e a imprecisão de
seus outputs). Solução: mudança gradual, processo lento de transformação dos
profissionais (mudar quem pode entrar na profissão, o que aprendem nas escolas
profissionais).

19. Burocracia Mecanizada e Burocracia Profissional
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Cases
Agenda:
1. Burocracia Mecanizada
2. Burocracia Profissional
3. Artigo / Cases

20. Artigo
Título: As Estruturas Organizacionais das
ONGs do Estado de São Paulo sob a
Ótica da Teoria de Mintzberg
Autores: Andson Braga de Aguiar, Gilberto
de Andrade Martins
Fonte: Enanpad 2004
Objetivo: buscou obter informações que
permitissem caracterizar as estruturas
organizacionais das Organizações Não-
Governamentais do Estado de São
Paulo, sob a ótica da teoria de Mintzberg
Título: As Estruturas Organizacionais das
ONGs do Estado de São Paulo sob a
Ótica da Teoria de Mintzberg
Autores: Andson Braga de Aguiar, Gilberto
de Andrade Martins
Fonte: Enanpad 2004
Objetivo: buscou obter informações que
permitissem caracterizar as estruturas
organizacionais das Organizações Não-
Governamentais do Estado de São
Paulo, sob a ótica da teoria de Mintzberg

21. Artigo
Método: Hipotético-dedutivo – Entrevistas em 16 entidades do SP
Através da medição:
- Tamanho da Cúpula Estratégica, Núcleo Operacional e
restantante da organização
- Dimensão de descentralização vertical e horizontal;
- Dimensão de ambiente (complexo, estável, diversidade de
mercado e hostilidade);
- Fatores situacionais: idade, tamanho, controle externo.
Método: Hipotético-dedutivo – Entrevistas em 16 entidades do SP
Através da medição:
- Tamanho da Cúpula Estratégica, Núcleo Operacional e
restantante da organização
- Dimensão de descentralização vertical e horizontal;
- Dimensão de ambiente (complexo, estável, diversidade de
mercado e hostilidade);
- Fatores situacionais: idade, tamanho, controle externo.

22. Artigo

23. Artigo
Conclusão:
Configuração da estrutura organizacional predominante entre as
Organizações Não-Governamentais pesquisadas foi a burocracia
profissional; e sugere uma nova configuração típica destas
entidades (Organização Missionária);
Conclusão:
Configuração da estrutura organizacional predominante entre as
Organizações Não-Governamentais pesquisadas foi a burocracia
profissional; e sugere uma nova configuração típica destas
entidades (Organização Missionária);

24. Cases
Exemplos típicos:
Burocracia Mecanizada:
Montadoras de automóveis
Seguradoras, Correios, Bombeiros,
Empresas aéreas e hotéis
Burocracia Profissional:
Hospitais, Universidades,
Empresas de Consultoria e Assessoria
Exemplos típicos:
Burocracia Mecanizada:
Montadoras de automóveis
Seguradoras, Correios, Bombeiros,
Empresas aéreas e hotéis
Burocracia Profissional:
Hospitais, Universidades,
Empresas de Consultoria e Assessoria

25. Case – Burocracia Mecanizada

26. Case – Burocracia Mecanizada

27. Case – Burocracia Mecanizada
Organograma Hotel
- Percebe-se grande volume de funções operacionais (formam
amplo núcleo operacional)

28. Case – Burocracia Mecanizada
Características:
- mecanismo de coordenação: padronização dos
processos de trabalho (simples, repetitivo e
padronizado):
- Atendimento seguido por scripts, trabalho rotineiro –
“check in e check out”;
- Limpeza e organização (controle rídigo e supervisão
dos processos); “Camas limpas e lençois
esticados.”
- Serviços seguem um catálogo de serviços com
processos detalhados e pré-definido (alta
padronização e especificação do que deve ser
feito):
- Serviço de quarto, lavanderia, telefonia,
restaurante, etc.
- Horário para limpeza, para servir refeições,
para uso de dependências e facilities;
Características:
- mecanismo de coordenação: padronização dos
processos de trabalho (simples, repetitivo e
padronizado):
- Atendimento seguido por scripts, trabalho rotineiro –
“check in e check out”;
- Limpeza e organização (controle rídigo e supervisão
dos processos); “Camas limpas e lençois
esticados.”
- Serviços seguem um catálogo de serviços com
processos detalhados e pré-definido (alta
padronização e especificação do que deve ser
feito):
- Serviço de quarto, lavanderia, telefonia,
restaurante, etc.
- Horário para limpeza, para servir refeições,
para uso de dependências e facilities;

29. Case – Burocracia Mecanizada
Características:
- definição detalhada de responsabilidades de cada
empregado do hotel, qualificação necessária de cada
um, fluxo de comunicação bem definido entre equipes de
limpeza, restaurante, recepção, segurança. Alguns
hotéis utilizam manuais e cartilhas.
Ex: Restaurante há processo definido de: - Como servir,
- Como usar talheres, - Como retirar os talheres, -Como
servir os molhos: básicos, sopas, etc.
- regulamentos e a hierarquia são claramente definidos.
Os uniformes são diferenciados para cada cargo e
função (cozinheiro, recepção, gerente, garçon,
camareira, etc.). Não há muitos níveis hierárquicos.
Características:
- definição detalhada de responsabilidades de cada
empregado do hotel, qualificação necessária de cada
um, fluxo de comunicação bem definido entre equipes de
limpeza, restaurante, recepção, segurança. Alguns
hotéis utilizam manuais e cartilhas.
Ex: Restaurante há processo definido de: - Como servir,
- Como usar talheres, - Como retirar os talheres, -Como
servir os molhos: básicos, sopas, etc.
- regulamentos e a hierarquia são claramente definidos.
Os uniformes são diferenciados para cada cargo e
função (cozinheiro, recepção, gerente, garçon,
camareira, etc.). Não há muitos níveis hierárquicos.

30. Case – Burocracia Mecanizada
Características:
- foco na estabilidade: hospede busca pelo
hotel que forneça uma hospedagem com as
facilities que precisa, mas sem surpresas
Características:
- foco na estabilidade: hospede busca pelo
hotel que forneça uma hospedagem com as
facilities que precisa, mas sem surpresas