O documento descreve uma pesquisa sobre o desenvolvimento de competências organizacionais ao longo do tempo em uma empresa brasileira de TI. A pesquisa inclui uma revisão da literatura, objetivos de analisar como as competências foram formadas e renovadas, e um método de entrevistas e análises documentais em múltiplas fases.

1. 1
O processo de formação, desenvolvimento e renovação
de competências organizacionais em uma empresa
brasileira de prestação de serviços de TI
Aluno: Josué da Luz Dias
Data: 30-Março-2011

2. 2
1. Introdução e Justificativa
2. Delimitação e Questão de pesquisa
3. Objetivo geral e Objetivos específicos
4. Desenho de Pesquisa
5. Coleta / Análise e Validação de Dados
6. Resultados da Pesquisa
7. Análise Final
8. Conclusões e Contribuições desta Pesquisa
9. Limitações e Sugestões para pesquisas futuras
1. Introdução e Justificativa
2. Delimitação e Questão de pesquisa
3. Objetivo geral e Objetivos específicos
4. Desenho de Pesquisa
5. Coleta / Análise e Validação de Dados
6. Resultados da Pesquisa
7. Análise Final
8. Conclusões e Contribuições desta Pesquisa
9. Limitações e Sugestões para pesquisas futuras
Agenda

3. 3
Introdução
Foco dos Estudos sobre
Competências
Organizacionais
Formação e
desenvolvimento
das competências
Declínio e
obsolecência
das
competências
no tempo
Hierarquia entre
competências e
seus elementos
constitutivos
Inter-relações e
influências mútuas
entre competências
e seus elementos
Transformação
e renovação das
competências
Abordam
Serviço
Hamel e Prahalad (1990)  
Leonard-Barton (1992)   
Petts (1997)   
Post (1997)     
Javidan (1998)    
Eisenhardt e Martin (2000)   
Drejer (2001)   
Helfat e Peteraf (2003)   
Becker (2004)    
Sanchez (2004)    
Awuah (2007)    
Jjungquist (2007)  
Teece (2007)    
Wang e Ahmed (2007)    
Quintana (2009)    
Santos (2009)    
Helfat e Peteraf (2009)   
ESTA PESQUISA      

4. 4
Falta de um método que permita não só descrever, mas representar,
de forma não estática, a trajetória de desenvolvimento das
competências no tempo (TEECE et al., 1997).
Predominância de estudos que enfocam as competências individuais
(RUAS et al., 2008) e foco em empresas de manufatura.
Serviços contribui com cerca de 70% do BIP Brasil e EUA (CIA, 2010).
Stefanini é uma das prestadoras de serviços de TI brasileiras com
maior representatividade no mercado nacional e internacional
(HSM, 2010b).
Falta de um método que permita não só descrever, mas representar,
de forma não estática, a trajetória de desenvolvimento das
competências no tempo (TEECE et al., 1997).
Predominância de estudos que enfocam as competências individuais
(RUAS et al., 2008) e foco em empresas de manufatura.
Serviços contribui com cerca de 70% do BIP Brasil e EUA (CIA, 2010).
Stefanini é uma das prestadoras de serviços de TI brasileiras com
maior representatividade no mercado nacional e internacional
(HSM, 2010b).
Justificativa

5. 5
Delimitação e Questão de pesquisa
Questão de Pesquisa:
Como acontece o processo de formação,
desenvolvimento e renovação de
competências organizacionais, ao longo
da trajetória histórica, em uma empresa
brasileira prestadora de serviços de TI?
CompetitividadeCompetitividade
Visão Baseada em RecursosVisão Baseada em Recursos
Competências OrganizacionaisCompetências Organizacionais
O Processo de Formação,
Desenvolvimento e Renovação das
Competências Organizacionais
O Processo de Formação,
Desenvolvimento e Renovação das
Competências Organizacionais
Setor de Prestação de
Serviços de TI
Setor de Prestação de
Serviços de TI
Método:
Pesquisa qualitativa.
Estudo de caso único.
Enfoque descritivo-exploratório.
Perspectiva histórico-longitudinal.

6. 6
Objetivo geral e Objetivos específicos
Objetivo Geral:
Analisar o processo de formação, desenvolvimento e renovação de
competências organizacionais de uma empresa brasileira prestadora de
serviços de TI .
Objetivos Específicos:
a) identificar as competências organizacionais da empresa estudada;
b) identificar os elementos constitutivos das competências organizacionais;
c) identificar as inter-relações e influências mútuas entre competências e seus
elementos constitutivos;
d) identificar as capacidades dinâmicas que contribuíram para a transformação e
renovação contínua das competências organizacionais da empresa estudada ao
longo de sua trajetória.

7. 7
Desenho de Pesquisa
Competências e
Elementos
constitutivos
Atendimentoaosclientes
Execuçãodeserviçossob
medida
Confiabilidadedamarca
Relacionamento
Captaçãodademanda
Entregadoserviço
CasesePremiações
Certificações
Estruturafísica
Modelodegestão
Gestãoderecursos
Sistemadegestão
Solidezfinanceira
Influênciasdecompetências
emcompetências(peso4)
Influênciasdeelementosem
competências(peso2)
Influênciasdecompetências
emelementos(peso2)
Influênciasdeelementosem
elementos(peso1)
Graudeinfluênciadeum
componentesobreos
demaisemcadaperiodo
Graudeinfluênciadeum
componentesobreos
demaisaolongodatrajetória
histórica
P1 D A A 1 2 7
P2 D - - 1 2 7
P3 F - - 1 2 7
P1 D 1 3
P2 D 1 3
P3 F 1 3
P2 D D D 1 2 7
P3 DD DD DD 2 4 14
P1 DA DA D 4 1 9
P2 AADD AADD D 8 1 17
P3 D D D 2 1 5
P1 A 1 1
P2 AD 2 2
P3 - 2 2
P1 D 1 1
P2 AD 2 2
P3 FF 2 2
P1 D D 2 2
P2 D DD DD 1 4 6
P3 D DF DF 1 4 6
P2 D ADD D 5 5
P3 - FF F 4 4
P1 AD AD A 4 1 9
P2 DD DD D D 4 2 10
P3 - - - - 4 2 10
P1 AD AD 4 8
P2
AAAA
DDDD
F
AAAA
DDDD
F
D A 19 1 39
P3 DFF DFF - - 7 1 15
P1 AA AA 4 4
P2 - - D 3 3
P3 F FFFFF FFFFF D 1 11 13
P2 D D 2 2
P3 DD DD 4 4
P2 D D 2 2
P3 DD D D 2 2 6
Legenda:
A Aprendizado coletivo
D Diferencial competitivo
F Fragilidade
- Características do período anterior são mantidas
Influencia qual
competência?
Influencia qual elemento constitutivo?
Atendimento aos
clientes
Execução de serviços
sob medida
Certificações
Estrutura física
Modelo de gestão
Confiabilidade da
marca
Relacionamento
Captação da
demanda
Entrega do serviço
Gestão de recursos
Sistema de gestão
Solidez financeira
21
9
21
31
8
6
Cases e Premiações
TOTAL
29
62
20
5
5
14
9
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
ElementosConstitutivos
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
Contexto e
Direcionadores Estratégicos
Elemento 4Elemento 4
Competência 3
Elemento 5Elemento 5
Elemento 2Elemento 2
Elemento 3Elemento 3
Elemento 6Elemento 6
Competência 1
Competência
2
Elemento 4Elemento 4
Competência 3
Elemento 5Elemento 5
Elemento 2Elemento 2
Elemento 3Elemento 3
Competência 1
Competência
2
Elemento 4Elemento 4
Competência 3
Elemento 2Elemento 2
Elemento 3Elemento 3
Competência 1
Competência
2

Elemento 1Elemento 1 Elemento 1Elemento 1 Elemento 1Elemento 1

 
Período 1 Período 2 Período 3Período 1 Período 2 Período 3


 

Descrição do contexto
(economia, mercado e
tecnologia) identificado
na Fase 1 da pesquisa e
que influenciou na
formação e
desenvolvimento das
competências nos
diferentes períodos.
Descrição e
significado da
competência
Fase 1 -
Preparação
para a pesquisa
- caracterizar a empresa estudada;
- identificar os marcos históricos;
- elaborar referências sobre
competências e metodologia
histórico-longitudinal.
Fase 2 -
Identificar as
competências
organizacionais
Fase 2 -
Identificar as
competências
organizacionais
Fase 3 - Identificar
os elementos
constitutivos das
competências
organizacionais
Fase 3 - Identificar
os elementos
constitutivos das
competências
organizacionais
Fase 4 -
Identificar as
inter-relações e influências
mútuas
entre competências e
elementos constitutivos
Fase 4 -
Identificar as
inter-relações e influências
mútuas
entre competências e
elementos constitutivos
Análise
final e
conclusões
Análise
final e
conclusões
-considerações finais;
-limitações do estudo;
-sugestões para pesquisas
futuras.
Fundamentação Teórica
Identificar as capacidades dinâmicas que contribuíram para a
transformação e renovação das competências organizacionais
Identificar as capacidades dinâmicas que contribuíram para a
transformação e renovação das competências organizacionais

8. 8
Método de Pesquisa
Coleta/Análise de dados e Validações
Participantes (Executivos e Cliente Stefanini) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
1. Topázio EV V MV M
2. Dolomita Q - M -
3. Feldspato Q - M -
4. Verdite Q - - -
5. Ametista QV - - -
6. Mármore QV V MV MV
7. Safira Q E M -
8. Calcita V EV V MV
9. Cliente1 V EV - -
10. Cliente2 V EV EM -
11. Alabastro V EV EV V
12. Cliente3 - - M -
13. Marco Stefanini V V - -
Análise Documental Sim Sim Sim Sim
Entrevistas em profundidade 1 5 2 - 8
Questionários / Matriz de Relações enviados 9 - 11 - 20
Questionários / Matriz de Relações respondidos 6 - 7 3 16
Observação Não Participativa Não 2
Validação de resultados da fase 8 7 4 3 22
Legenda: E - Entrevista em profundidade
Q - Questionário
M - Matriz de relações
V - Validação de resultados da fase
Instrumentos de Coleta e Validações em números
Instrumentos de Coleta Utilizados em cada fase da pesquisa
2
TOTAL

9. 9
Resultados da Fase 1
Contexto histórico, Estratégias adotadas e Fragilidades
Contexto
Histórico
Período 1 Período 2 Período 3
Economia
- Crise em 1990 com o pacote Collor.
- Instabilidade da moeda nacional.
- Relativa estabilidade econômica e do câmbio.
- Incentivo do governo à exportação.
- Período inicia com o mercado aquecido. Crise mundial deflagrada no
segundo semestre de 2008 encolhe o mercado, que se recupera em
meados de 2009.
Mercado
- De 1984 a 1992 a empresa conviveu com a política de
reserva de mercado.
- Forte demanda por treinamento seguido de boom de
terceirização de serviços.
- Demanda por fornecedores e profissionais certificados.
- Pressão do governo e do mercado para celetização dos profissionais
de TI.
- Setor de TI e governo brasileiro mobilizam-se para conquistar espaço
no mercado internacional.
- Crise nos EUA e Europa faz aumentar a demanda por serviços de TI
mais baratos na modalidade nearshore e off-shore.
- No Brasil, a crise demandou uma redução geral nos contratos de
serviço seguido de uma retomada no segundo semestre de 2009.
- Clientes buscam parceiros globais de serviços de TI.
- Entrada de novos concorrentes no Brasil: Wipro, Dysis, HCL, etc.
Tecnologia
- Inicialmente mainframe , transicionando para PCs a
partir de 1992.
- Bug do milênio, boom de ERP e Business Inteligence. - Business Process Outsourcing, Métodos rápidos e Cloud Computing.
deliberada
pró-ativa
(total 9)
- Focar em apenas duas linhas de negócio: treinamento e
consultoria.
- Disseminação de filiais em território nacional.
- Internacionalização com o objetivo de manter a proximidade dos
clientes, equilibrar o risco Brasil e manter o ritmo de crescimento.
- Estreitar relacionamento com governo e entidades (ex: Brasscom e
CIAB).
- Ampliação do catálogo serviços por meio de parcerias.
- Divulgar cases de sucesso para alavancar novos negócios.
- Ações de marketing para exposição e fortalecimento da marca.
- Oferecer uma linha de crédito para financiar projetos dos clientes.
- Preparar a empresa para o IPO (criação de um conselho
administrativo, etc).
deliberada
reativa
(total 5)
- Adaptar o catálogo de serviço oferecendo consultoria
para atravessar os períodos de baixo faturamento.
- Requalificação interna para acompanhar a transição de
tecnologia.
- Obter certificações que legitimassem a qualidade dos serviços.
- Celetização de profisisonais como adequação às novas exigências
fiscais.
- Adiar o IPO para proteger o negócio.
emergente
(total 8)
- Manter processos e a estrutura enxuta.
- Focar em clientes de grande porte (bancos).
- Implantar um sistema de gestão corporativo para fortalecer a gestão de
custos.
- Adotar o modelo de gestão por células cujo pilar é o Gerente de
Negócios.
- Contratar executivos formados para balancear prática e técnicas de
gestão.
- Refinar critérios para seleção e priorização de oportunidades.
- Ampliar as funções e controles do sistema de informação corporativo.
- Crescer por aquisições para aumentar a capilaridade e o catálogo de
serviços.
Identificada e
tratada
- Incidentes financeiros devido à descentralização de
decisões.
- Inexperiência com gestão de RH.
- Inexperiência com gestão de RH é agravada. Dificuldade em
reconhecer talentos.
- Carência de uma estratégia para reter e desenvolver profissionais.
- Dificuldade em reter e compartilhar conhecimento técnico
internamente.
- Dificuldade em reter e compartilhar conhecimento é uma barreira para
consolidar a empresa como fornecedora de serviços para clientes
globais.
- Extrema rigidez com custos faz a empresa perder oportunidades de
melhoria interna, inovação e alavancagem de negócios.
- Inexperiência com aquisições.
Principais estratégias adotadas pela empresa
Identificada e
não tratada
Principais fragilidades ou oportunidades

10. 10
Legenda: Percepção de valor da competência
Período 1 Período 2 Período 3
Benefíciospercebidose
valorizadospeloCliente
Identificar e
Formar
Estágios do
Ciclo de Vida das
Competências
Aplicar e
Desenvolver
Transformar e
Renovar
MarcaMarca
AtendimentoAtendimento
Marc
a
Marc
a
AtendimentoAtendimento
MarcaMarca
Serviços
sob
medida
Serviços
sob
medida
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Serviços
sob
medida
Serviços
sob
medida
Serviços
sob
medida
Serviços
sob
medida
AtendimentoAtendimento
BaixaAlta Média Nenhuma
Resultados da Fase 2
Identificar as Competências Organizacionais

11. 11
Resultados da Fase 3
Identificar os Elementos Constitutivos das Competências
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
ElementosConstitutivos
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Contexto, Estratégias e
Fragilidades
Confiabilidade
da marca
Atendimento
aos clientes
Execução
de
serviços
sob
medida
Entrega do
serviço
Entrega do
serviço
Gestão de
recursos
Gestão de
recursos
RelacionamentoRelacionamento
Confiabilidade
da marca
CertificaçõesCertificações
Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
Estrutura
física
Estrutura
física
Cases e
Premiações
Cases e
Premiações
Sistema de
informação
corporativo
Sistema de
informação
corporativo
Atendimento
aos clientes
Execução
de
serviços
sob
medida
Entrega do
serviço
Entrega do
serviço
Gestão de
recursos
Gestão de
recursos
RelacionamentoRelacionamento
Confiabilidade
da marca
Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
Estrutura
física
Estrutura
física
Atendimento
aos clientes
Execução
de
serviços
sob
medida


Captação da
demanda
Captação da
demanda
Captação da
demanda
Captação da
demanda


 
Período 1 Período 2 Período 3Período 1 Período 2 Período 3
Estrutura
física
Estrutura
física
Estrutura
física
Estrutura
física

RelacionamentoRelacionamento

RelacionamentoRelacionamento

Cases e
Premiações
Cases e
Premiações
Captação da
demanda
Captação da
demanda
Captação da
demanda
Captação da
demanda

Entrega do
serviço
Entrega do
serviço

Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
Modelo de
Gestão
 Gestão de
recursos
Gestão de
recursos

Sistema de
informação
corporativo
Sistema de
informação
corporativo

CertificaçõesCertificações
Solidez
Financeira
Solidez
Financeira
Solidez
Financeira
Solidez
Financeira
Solidez
Financeira
Solidez
Financeira

Cases e
Premiações
Cases e
Premiações



12. 12
Resultados da Fase 4
Identificar as Inter-relações e Influências mútuas
30
12
53
76
0
2
26
14
30
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
P1 P2 P3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Aprendizado
coletivo
desenvolvido
Diferencial
competitivo
desenvolvido
Fragilidade
desenvolvida
Aprendizados
coletivos
acumulados
Diferenciais
competitivos
acumulados
Fragilidades
acumuladas

13. 13
Análise Final
Capacidades Dinâmicas que contribuíram para a transformação
e renovação das competências organizacionais da Stefanini

14. 14
Análise Final
Consolidação de Resultados
deliberada intencional
deliberada reativa
emergente
Plenamente percebidos
Parcialmente percebidos
Número total de benefícios
(plenamente + parcialmente)
Atendimento ao cliente
Execução de serviços sob
medida
Confiabilidade da marca
Evolução no período
Acumulado
Aprendizados coletivos (A)
Diferenciais competitivos (D)
Fragilidades (F)
Aplicadas plenamente
Aplicadas parcialmente
Total de capacidades dinâmicas
aplicadas no período
Fase1
Estratégias
implementadas
Maturidadeepercepção
devalordas
competências
organizacionais
Benefícios
percebidose
valorizadospelos
Clientes
Análise por Período e TendênciaAnáliseFinal
Aplicaçãode
CapacidadesDinâmicas
paratransformaçãoe
renovaçãodas
competências
Fase4
Resultadodas
influênciasmútuasentre
competênciase
elementosconstitutivos
Fase2
Evoluçãodos
elementos
constitutivosdas
competências
Fase3
0
2
4
6
8
10
12
14
P1 P2 P3 P4(*)
0
20
40
60
80
100
120
P1 P2 P3 P4(*)
P1 P2 P3 P4(*)
Alto
Médio
Baixo
Nenhuma
0
5
10
15
20
25
30
35
P1 P2 P3 P4(*)
0
2
4
6
8
10
12
14
P1 P2 P3 P4(*)
P1 P2 P3 P4(*)
Período 1 para Período 2:
Aumento expressivo de
estratégias deliberadas
intencionais.
Ascensão simultânea de
competências organizacionais,
elementos, e benefícios
plenamente percebidos pelos
clientes.
Período 2 para Período 3:
Brusca redução no número de
estratégias deliberadas
intencionais.
Declínio de 2 das 3 competências
e da evolução dos elementos
constitutivos.
Surgimento de fragilidades.
Aumento das capacidades
parcialmente aplicadas e dos
objetivos parcialmente
percebidos.
Período 1 para Período 2:
Aumento expressivo de
estratégias deliberadas
intencionais.
Ascensão simultânea de
competências organizacionais,
elementos, e benefícios
plenamente percebidos pelos
clientes.
Período 2 para Período 3:
Brusca redução no número de
estratégias deliberadas
intencionais.
Declínio de 2 das 3 competências
e da evolução dos elementos
constitutivos.
Surgimento de fragilidades.
Aumento das capacidades
parcialmente aplicadas e dos
objetivos parcialmente
percebidos.

15. 15
Stefanini /
Prestador
de
Serviços
Elementos Constitutivos
CompetênciasCompetências
OrganizacionaisOrganizacionais
CompetênciasCompetências
OrganizacionaisOrganizacionais
Recursos
Tangíveis
Recursos
Intangíveis
Estratégias
deliberadas
intencionais
Estratégias
deliberadas
intencionais
Estratégias
deliberadas
reativas
Estratégias
deliberadas
reativas Oportunidades e
ameaças atuais
Mercado,Mercado,
Economia eEconomia e
TecnologiaTecnologia
Oportunidades e
ameaças futuras
CapacidadesDinâCapacidadesDinâ
Estratégias
emergentes
Estratégias
emergentes
Benefício
percebido e
valorizado pelo
cliente
Cliente
Conclusões e Contribuições desta Pesquisa

16. 16
Identificar as Interrelações
e Influências Mútuas entre
Competências e Elementos
Identificar as Interrelações
e Influências Mútuas entre
Competências e Elementos
Construir
narrativa
cronológica
Construir
narrativa
cronológica
Caracterizar a
empresa
estudada
Caracterizar a
empresa
estudada
Elaborar resumo do
contexto,
estratégias e
fragilidades
Elaborar resumo do
contexto,
estratégias e
fragilidades
Identificar
marcos
históricos
Identificar
marcos
históricos
PreparaçãoPreparação
Identificar as Competências
Organizacionais
Identificar as Competências
Organizacionais
Elaborar resumo
histórico de
cada período
Elaborar resumo
histórico de
cada período
Identificar os Elementos
Constitutivos das
Competências
Identificar os Elementos
Constitutivos das
Competências
Conhecer aspectos
relevantes de uma pesquisa
histórico-longitudinal
Conhecer aspectos
relevantes de uma pesquisa
histórico-longitudinal
Conhecer as capacidades
dinâmicas determinantes para
a competitividade do tipo de
empresa a estudar
Conhecer as capacidades
dinâmicas determinantes para
a competitividade do tipo de
empresa a estudar
Identificar benefícios
percebidos e
valorizados pelos
clientes
Identificar benefícios
percebidos e
valorizados pelos
clientes
Elaborar matriz de
relações entre
benefícios e
competências
Elaborar matriz de
relações entre
benefícios e
competências
Descrever
detalhadamente cada
competência
organizacional
Descrever
detalhadamente cada
competência
organizacional
Elaborar diagrama da
trajetória das
competências
organizacionais
Elaborar diagrama da
trajetória das
competências
organizacionais
Caracterizar os elementos
constitutivos em cada
período histórico
Caracterizar os elementos
constitutivos em cada
período histórico
Elaborar matriz de
relações entre benefícios,
competências e elementos
constitutivos
Elaborar matriz de
relações entre benefícios,
competências e elementos
constitutivos
Elaborar diagrama de
afinidades dos elementos
constitutivos das
competências
Elaborar diagrama de
afinidades dos elementos
constitutivos das
competências
Caracterizar interrelações
e influências mútuas entre
competências e elementos
constitutivos
Caracterizar interrelações
e influências mútuas entre
competências e elementos
constitutivos
Elaborar matriz de
priorização de
interrelacionamentos
Elaborar matriz de
priorização de
interrelacionamentos
Elaborar gráfico do
acúmulo de aprendizados,
diferenciais e fragilidades
ao longo da trajetória
histórica
Elaborar gráfico do
acúmulo de aprendizados,
diferenciais e fragilidades
ao longo da trajetória
histórica
Elaborar matriz de
priorização de elementos
constitutivos das
Competências
Elaborar matriz de
priorização de elementos
constitutivos das
Competências
Conclusões e Contribuições desta Pesquisa

17. 17
Instrumento de autoconhecimento para a Stefanini IT
Solutions transformar o entendimento sobre suas
competências em planos de ação para transformação, ou
renovação, das suas bases de recursos.
Construção e aplicação prática de um referencial teórico
sobre uso da perspectiva histórico-longitudinal em estudos
de administração.
Instrumento de autoconhecimento para a Stefanini IT
Solutions transformar o entendimento sobre suas
competências em planos de ação para transformação, ou
renovação, das suas bases de recursos.
Construção e aplicação prática de um referencial teórico
sobre uso da perspectiva histórico-longitudinal em estudos
de administração.
Conclusões e Contribuições desta Pesquisa

18. 18
Limitações e Sugestões para pesquisas futuras
Principais Limitações:
O número total de participantes é limitado se observada a abrangência
geográfica da empresa.
Exceto pelo método e artefatos desenvolvidos por esta pesquisa, os
resultados deste trabalho não podem ser generalizados.
Principais Limitações:
O número total de participantes é limitado se observada a abrangência
geográfica da empresa.
Exceto pelo método e artefatos desenvolvidos por esta pesquisa, os
resultados deste trabalho não podem ser generalizados.
Sugestões para pesquisas futuras:
Aplicar o método desenvolvido em outras empresas de forma a refiná-lo.
Refinar o quadro de capacidades dinâmicas para que possa ser
generalizado, pelo menos para o setor de TI.
Sugestões para pesquisas futuras:
Aplicar o método desenvolvido em outras empresas de forma a refiná-lo.
Refinar o quadro de capacidades dinâmicas para que possa ser
generalizado, pelo menos para o setor de TI.

19. 19
Obrigado!Obrigado!