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GESTÃO – 3º ano
2014/2015
GESTÃO DE PRODUÇÃO
10655
1. INTRODUÇÃO
Vera Silva Carlos
veracarlos@ubi.pt
Funções essenciais para a
Gestão
Para gerir um negócio é necessário satisfazer
o desempenho de três funções principais:
Financeira: Obtenção do capital e equipamento
para iniciar a actividade.
Operações: Execução do produto (produzir
produtos de alta qualidade que possam ser
vendidos a preços competitivos).
Marketing: Venda e distribuição do produto.
GO – Porquê estudar esta
área?
 Transformações em determinados domínios:
Obrigou as empresas a elevar o nível do seu funcionamento para
se manterem competitivas no mercado mundial.
• Concorrência internacional
Afectam a forma como as empresas conduzem a sua actividade
(o conhecimento de operações é fundamental para a tomada de
decisões de gestão devidamente documentadas).
• Novas tecnologias de operações e novos sistemas de controlo
A GO é determinante tanto para empresas de serviços como para
empresas transformadoras (nenhuma empresa pode ser
‘excelente’ sem que pratique uma GO de bom nível).
• Importância da GO para as empresas
GO – Porquê estudar esta
área?
 Transformações em determinados domínios:
Para sobreviver, os empresários devem conhecer a forma
como a organização faz os seus produtos (em empresas de
serviços, a qualidade das operações é frequentemente a única
coisa que distingue as empresas).
• Necessidade de conhecer como são feitos os produtos
Os conceitos e ferramentas da GO são muito usados na gestão
de outras áreas da empresa (ex. todo o gestor está interessado
nos problemas de qualidade e produtividade).
• Importância da GO para outras áreas da empresa
A GO oferece uma carreira interessante e compensadora
(requer um conjunto de conhecimentos que, se dominados,
levam a que um profissional desta área seja muito solicitado).
• Carreira de GO
1.1. Definição de GO
GO (ou de Produção, como é designada frequentemente)
 Não confundir com a Investigação Operacional/Ciência de Gestão
(IO/CG) – área das Matemáticas aplicadas - ou com a Engenharia
Operacional (EO) – área das Engenharias!
 Embora os gestores utilizem ferramentas de IO e estejam ligados
a muitos problemas da EO (ex: automação das fábricas), a GO
tem um papel distinto de gestão, que a diferencia.
Síntese de conceitos e técnicas que dizem respeito directamente
ao sistema produtivo e optimizam a sua gestão.
Gestão dos recursos directos necessários para produzir os bens e
serviços fornecidos por uma organização.
1.1. Definição de GO
O mercado orienta a estratégia global da empresa.
Mercado
Estratégia da
Empresa
Estratégia da Produção
Materiais Processos
Sistema de Planeamento e
Controlo
InstalaçõesRH
GO
Reflecte de que modo a
empresa planeia usar todos
os seus recursos e funções
(MKT, Financeira e
Operações) para conquistar
vantagens competitivas.
A estratégia das
Operações
especifica de que
modo a empresa
utilizará as suas
capacidades de
produção para
assegurar a
estratégia global.
5 P’s da GO
A GO ocupa-se dos recursos directos de Produção da empresa
Recursos Humanos
– People (força de
trabalho directa e
indirecta)
Instalações – Plants
(fábricas ou áreas de
serviço onde a
produção é
executada)
Materiais – Parts
(matérias primas;
fornecimentos –
serviços)
Processos – Process
(equipamento e os
passos através dos
quais se executa a
produção)
Sistemas de
Planeamento e
Controlo – Planning
and Control systems
(procedimentos e
informações utilizadas
pela gestão para
operar o sistema).
1.2. A GO e o meio
envolvente
 Frequentemente, a GO é uma função interna ‘escondida’ do
meio exterior pela acção das outras funções organizativas.
 Embora haja uma interacção significativa empresa-meio
envolvente, a função de Produção raramente é envolvida
directamente.
Ex: Encomendas recebidas pelo departamento de vendas
(função de Marketing)
Matérias-primas e fornecimentos obtidos pela função de
compras
Capital para a aquisição de equipamento provém da
função Financeira
Trabalho obtido pela função de Pessoal
Produto entregue pela função de Distribuição
1.2. A GO e o meio
envolvente A GO é protegida da influência do meio por várias razões:
No entanto, esta protecção não deve ser usada como razão
para se ser inflexível face às exigências criadas pela evolução
do mercado (“Todas as actividades de produção começam no
mercado – com aquilo que o cliente valoriza”, Goldhar, 1984).
1. O processo directo de produção é frequentemente mais
eficiente do que os processos necessários para a obtenção de
recursos e distribuição de produtos acabados.
2. A interacção com
elementos do meio (ex:
clientes na zona de
produção) pode perturbar o
processo de produção.
3. Os conhecimentos de
gestão exigidos para fazer
funcionar eficazmente a
produção são,
frequentemente, diferentes
dos exigidos para gerir com
êxito os sistemas adjacentes
de Marketing e Pessoal, p.
ex.
1.3. Localização das actividades
de produção
 Na empresa de transformação as funções de produção estão
agrupadas num departamento (maior especialização)
 Nas empresas de serviços certas actividades de produção
estão dispersas pela organização, já que são melhor
desempenhadas sob a orientação de diferentes departamentos
(menor especialização)
1.4. Objectivos da GO
 Produzir um produto específico, dentro do prazo,
ao custo mínimo.
Tarefas de linha e de staff na GO
Tarefas
frequentemente
relacionadas com a
função Operações
1.4. Objectivos da GO
Critérios típicos para fins de avaliação e controlo (empresa
transformadora)
1. Volume de produção
2. Custo (materiais, mão-de-obra, distribuição, etc)
3. Ocupação (equipamento e mão-de-obra)
4. Qualidade e fiabilidade do produto
5. Cumprimento de prazos
6. Investimento (retorno do activo)
7. Flexibilidade na mudança de produtos
8. Flexibilidade na variação do volume de produção
Várias destas medidas estão ‘viradas para dentro’ da
empresa e, portanto, têm pouca importância para o
cliente.
1.4. Objectivos da GO
 No entanto, muitas organizações usam medidas de avaliação
de desempenho viradas para o cliente (custo, prazo de entrega,
qualidade e flexibilidade).
 As organizações devem reconhecer que não podem alcançar o
mesmo nível de sucesso em todos os aspectos – por vezes, é
necessário sacrificar uns para alcançar outros.
Ex: 1. Sacrificar baixos custos e flexibilidade para
adaptar produtos às especificidades dos cliente
2. Sacrificar baixos custos ou qualidade para
entregar produtos num prazo muito curto
1.4. Objectivos da GO
 Os objectivos de produção são:
 transmitidos em cascata pela organização;
 traduzidos em termos mensuráveis de modo a tornarem-se
partes das metas funcionais para os departamentos
relacionados com a produção.
Muitas empresas enunciam uma máxima que resume a missão ou
filosofia da empresa, à qual se ligam os seus objetivos funcionais.
Ex: IBM – conceito de ‘serviço ao cliente’
HP – satisfação do cliente
1.5. Sistemas de produção
A GO gere sistemas de produção
 Elemento – máquina, pessoa, ferramenta, sistema de gestão
 Input – matéria prima, pessoa, produto acabado
 Transformação
1. Física (como na fábrica)
2. De posição (transporte)
3. Troca (venda a retalho)
4. Armazenagem (armazém)
5. Fisiológica (assistência à saúde)
6. De natureza informativa (telecomunicações)
Um sistema de produção pode ser visto como um conjunto de
elementos cuja função é converter um conjunto de inputs em alguns
outputs pretendidos, através do que se chama um processo de
transformação.
1.5. Sistemas de produção
 Estas funções não são mutuamente exclusivas.
Ex: um
grande
armazém de
vendas é
instalado e
preparado
para:
Permitir aos compradores comparar preços e
qualidade (informativa);
Conservar artigos em stock até serem necessários
(armazenagem)
Vender mercadorias (troca)
1.5. Sistemas de produção
 Exemplos da relação input-transformação-output para
sistemas típicos
1.6. Perspectiva do ciclo de
vida A Operation Management Association definiu estas áreas
temáticas no âmbito da GO.
 Embora estes tópicos sejam úteis, é necessária uma estrutura
organizativa – perspectiva do ciclo de vida (como o sistema
produtivo evolui através do seu ciclo de vida).
1.6. Perspectiva do ciclo de
vida
 Ex: quando uma empresa opta por produzir um produto tem de
definir a forma final do produto, a localização das instalações, os
edifícios, comparar o equipamento necessário, projectar os
sistemas de produção, stocks e controlo de qualidade, definir
tarefas, grupos funcionais e iniciar a Produção.
 Frequentemente, nesta fase, existem problemas de arranque
que exigem alterações na concepção ou ajustes de pessoal, p.
ex.
 Entretanto, os problemas tornam-se cada vez mais do tipo ‘dia a
dia’, exigindo pequenas alterações/ajustes para assegurar a
Produção – Estado Estacionário
 Esta fase pode, entretanto, alterar-se por vários motivos:
lançamento de novos produtos no sistema, novos
desenvolvimentos nos métodos de produção, os mercados
podem modificar-se, etc.
1.6. Perspectiva do ciclo de
vida
 Pequenas alterações - revisões menores para realinhar o
sistema.
 Por vezes são necessárias grandes revisões e certas fases têm
de ser repetidas.
 Se o sistema não se ajustar ao estímulo que criou a
necessidade de revisão, a empresa morrerá (através da
liquidação) ou deixará de existir como empresa autónoma
(venda ou fusão).
A maioria das empresas opera nesta dinâmica do ciclo de
vida.
Um sistema nasce de uma ideia, passa por uma fase de
1.6. Perspectiva do ciclo de
vida
Decisões chave na vida de um sistema produtivo
1.6. Perspectiva do ciclo de
vida
 Ex: A introdução de um novo produto pode obrigar o sistema a
voltar ao ponto de partida, à concepção de base do produto,
seguida das actividades de selecção do processo, concepção
de um novo sistema, recolocação de pessoal e arranque.
 É um processo dinâmico e as várias fases podem suceder
simultaneamente e podem estar interligadas.
 Muitas empresas investem recursos em programas de
renovação contínua por meio de equipas de I&D.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
 Desenvolvimento de actividade prática em grupo
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Setembro.

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  • 1. GESTÃO – 3º ano 2014/2015 GESTÃO DE PRODUÇÃO 10655 1. INTRODUÇÃO Vera Silva Carlos veracarlos@ubi.pt
  • 2. Funções essenciais para a Gestão Para gerir um negócio é necessário satisfazer o desempenho de três funções principais: Financeira: Obtenção do capital e equipamento para iniciar a actividade. Operações: Execução do produto (produzir produtos de alta qualidade que possam ser vendidos a preços competitivos). Marketing: Venda e distribuição do produto.
  • 3. GO – Porquê estudar esta área?  Transformações em determinados domínios: Obrigou as empresas a elevar o nível do seu funcionamento para se manterem competitivas no mercado mundial. • Concorrência internacional Afectam a forma como as empresas conduzem a sua actividade (o conhecimento de operações é fundamental para a tomada de decisões de gestão devidamente documentadas). • Novas tecnologias de operações e novos sistemas de controlo A GO é determinante tanto para empresas de serviços como para empresas transformadoras (nenhuma empresa pode ser ‘excelente’ sem que pratique uma GO de bom nível). • Importância da GO para as empresas
  • 4. GO – Porquê estudar esta área?  Transformações em determinados domínios: Para sobreviver, os empresários devem conhecer a forma como a organização faz os seus produtos (em empresas de serviços, a qualidade das operações é frequentemente a única coisa que distingue as empresas). • Necessidade de conhecer como são feitos os produtos Os conceitos e ferramentas da GO são muito usados na gestão de outras áreas da empresa (ex. todo o gestor está interessado nos problemas de qualidade e produtividade). • Importância da GO para outras áreas da empresa A GO oferece uma carreira interessante e compensadora (requer um conjunto de conhecimentos que, se dominados, levam a que um profissional desta área seja muito solicitado). • Carreira de GO
  • 5. 1.1. Definição de GO GO (ou de Produção, como é designada frequentemente)  Não confundir com a Investigação Operacional/Ciência de Gestão (IO/CG) – área das Matemáticas aplicadas - ou com a Engenharia Operacional (EO) – área das Engenharias!  Embora os gestores utilizem ferramentas de IO e estejam ligados a muitos problemas da EO (ex: automação das fábricas), a GO tem um papel distinto de gestão, que a diferencia. Síntese de conceitos e técnicas que dizem respeito directamente ao sistema produtivo e optimizam a sua gestão. Gestão dos recursos directos necessários para produzir os bens e serviços fornecidos por uma organização.
  • 6. 1.1. Definição de GO O mercado orienta a estratégia global da empresa. Mercado Estratégia da Empresa Estratégia da Produção Materiais Processos Sistema de Planeamento e Controlo InstalaçõesRH GO Reflecte de que modo a empresa planeia usar todos os seus recursos e funções (MKT, Financeira e Operações) para conquistar vantagens competitivas. A estratégia das Operações especifica de que modo a empresa utilizará as suas capacidades de produção para assegurar a estratégia global.
  • 7. 5 P’s da GO A GO ocupa-se dos recursos directos de Produção da empresa Recursos Humanos – People (força de trabalho directa e indirecta) Instalações – Plants (fábricas ou áreas de serviço onde a produção é executada) Materiais – Parts (matérias primas; fornecimentos – serviços) Processos – Process (equipamento e os passos através dos quais se executa a produção) Sistemas de Planeamento e Controlo – Planning and Control systems (procedimentos e informações utilizadas pela gestão para operar o sistema).
  • 8. 1.2. A GO e o meio envolvente  Frequentemente, a GO é uma função interna ‘escondida’ do meio exterior pela acção das outras funções organizativas.  Embora haja uma interacção significativa empresa-meio envolvente, a função de Produção raramente é envolvida directamente. Ex: Encomendas recebidas pelo departamento de vendas (função de Marketing) Matérias-primas e fornecimentos obtidos pela função de compras Capital para a aquisição de equipamento provém da função Financeira Trabalho obtido pela função de Pessoal Produto entregue pela função de Distribuição
  • 9. 1.2. A GO e o meio envolvente A GO é protegida da influência do meio por várias razões: No entanto, esta protecção não deve ser usada como razão para se ser inflexível face às exigências criadas pela evolução do mercado (“Todas as actividades de produção começam no mercado – com aquilo que o cliente valoriza”, Goldhar, 1984). 1. O processo directo de produção é frequentemente mais eficiente do que os processos necessários para a obtenção de recursos e distribuição de produtos acabados. 2. A interacção com elementos do meio (ex: clientes na zona de produção) pode perturbar o processo de produção. 3. Os conhecimentos de gestão exigidos para fazer funcionar eficazmente a produção são, frequentemente, diferentes dos exigidos para gerir com êxito os sistemas adjacentes de Marketing e Pessoal, p. ex.
  • 10. 1.3. Localização das actividades de produção  Na empresa de transformação as funções de produção estão agrupadas num departamento (maior especialização)  Nas empresas de serviços certas actividades de produção estão dispersas pela organização, já que são melhor desempenhadas sob a orientação de diferentes departamentos (menor especialização)
  • 11. 1.4. Objectivos da GO  Produzir um produto específico, dentro do prazo, ao custo mínimo. Tarefas de linha e de staff na GO Tarefas frequentemente relacionadas com a função Operações
  • 12. 1.4. Objectivos da GO Critérios típicos para fins de avaliação e controlo (empresa transformadora) 1. Volume de produção 2. Custo (materiais, mão-de-obra, distribuição, etc) 3. Ocupação (equipamento e mão-de-obra) 4. Qualidade e fiabilidade do produto 5. Cumprimento de prazos 6. Investimento (retorno do activo) 7. Flexibilidade na mudança de produtos 8. Flexibilidade na variação do volume de produção Várias destas medidas estão ‘viradas para dentro’ da empresa e, portanto, têm pouca importância para o cliente.
  • 13. 1.4. Objectivos da GO  No entanto, muitas organizações usam medidas de avaliação de desempenho viradas para o cliente (custo, prazo de entrega, qualidade e flexibilidade).  As organizações devem reconhecer que não podem alcançar o mesmo nível de sucesso em todos os aspectos – por vezes, é necessário sacrificar uns para alcançar outros. Ex: 1. Sacrificar baixos custos e flexibilidade para adaptar produtos às especificidades dos cliente 2. Sacrificar baixos custos ou qualidade para entregar produtos num prazo muito curto
  • 14. 1.4. Objectivos da GO  Os objectivos de produção são:  transmitidos em cascata pela organização;  traduzidos em termos mensuráveis de modo a tornarem-se partes das metas funcionais para os departamentos relacionados com a produção. Muitas empresas enunciam uma máxima que resume a missão ou filosofia da empresa, à qual se ligam os seus objetivos funcionais. Ex: IBM – conceito de ‘serviço ao cliente’ HP – satisfação do cliente
  • 15. 1.5. Sistemas de produção A GO gere sistemas de produção  Elemento – máquina, pessoa, ferramenta, sistema de gestão  Input – matéria prima, pessoa, produto acabado  Transformação 1. Física (como na fábrica) 2. De posição (transporte) 3. Troca (venda a retalho) 4. Armazenagem (armazém) 5. Fisiológica (assistência à saúde) 6. De natureza informativa (telecomunicações) Um sistema de produção pode ser visto como um conjunto de elementos cuja função é converter um conjunto de inputs em alguns outputs pretendidos, através do que se chama um processo de transformação.
  • 16. 1.5. Sistemas de produção  Estas funções não são mutuamente exclusivas. Ex: um grande armazém de vendas é instalado e preparado para: Permitir aos compradores comparar preços e qualidade (informativa); Conservar artigos em stock até serem necessários (armazenagem) Vender mercadorias (troca)
  • 17. 1.5. Sistemas de produção  Exemplos da relação input-transformação-output para sistemas típicos
  • 18. 1.6. Perspectiva do ciclo de vida A Operation Management Association definiu estas áreas temáticas no âmbito da GO.  Embora estes tópicos sejam úteis, é necessária uma estrutura organizativa – perspectiva do ciclo de vida (como o sistema produtivo evolui através do seu ciclo de vida).
  • 19. 1.6. Perspectiva do ciclo de vida  Ex: quando uma empresa opta por produzir um produto tem de definir a forma final do produto, a localização das instalações, os edifícios, comparar o equipamento necessário, projectar os sistemas de produção, stocks e controlo de qualidade, definir tarefas, grupos funcionais e iniciar a Produção.  Frequentemente, nesta fase, existem problemas de arranque que exigem alterações na concepção ou ajustes de pessoal, p. ex.  Entretanto, os problemas tornam-se cada vez mais do tipo ‘dia a dia’, exigindo pequenas alterações/ajustes para assegurar a Produção – Estado Estacionário  Esta fase pode, entretanto, alterar-se por vários motivos: lançamento de novos produtos no sistema, novos desenvolvimentos nos métodos de produção, os mercados podem modificar-se, etc.
  • 20. 1.6. Perspectiva do ciclo de vida  Pequenas alterações - revisões menores para realinhar o sistema.  Por vezes são necessárias grandes revisões e certas fases têm de ser repetidas.  Se o sistema não se ajustar ao estímulo que criou a necessidade de revisão, a empresa morrerá (através da liquidação) ou deixará de existir como empresa autónoma (venda ou fusão). A maioria das empresas opera nesta dinâmica do ciclo de vida. Um sistema nasce de uma ideia, passa por uma fase de
  • 21. 1.6. Perspectiva do ciclo de vida Decisões chave na vida de um sistema produtivo
  • 22. 1.6. Perspectiva do ciclo de vida  Ex: A introdução de um novo produto pode obrigar o sistema a voltar ao ponto de partida, à concepção de base do produto, seguida das actividades de selecção do processo, concepção de um novo sistema, recolocação de pessoal e arranque.  É um processo dinâmico e as várias fases podem suceder simultaneamente e podem estar interligadas.  Muitas empresas investem recursos em programas de renovação contínua por meio de equipas de I&D.
  • 23. EVOLUÇÃO HISTÓRICA  Desenvolvimento de actividade prática em grupo (familiarização com o artigo científico).  Análise e síntese de um artigo científico.  Apresentação do resumo em ppt na aula de 25 de Setembro.