Trabalho integrado – PIPA IV apresentado como exigência para avaliação do segundo bimestre para as disciplinas de Processos Organizacionais e Gestão de Pessoas, do curso de Administração de Empresas da Universidade Paulista.

1. UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO-ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
TRABALHO INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO
PIPA – IV
SÃO PAULO
2011

2. CARLA MATILDE DE OLIVEIRA RA: A123CE-0
FABIO BARBOSA I. M. DA SILVA RA: A69855-8
FERNANDO MIGUEL APARECIDO SILVA GHERTH RA: A688EI-0
LINDA BRIEZZE BERNARDES RA: A466HC-0
MARINA CAMPOS GONÇALVES RA: A70BAE-2
KARINA RAMOS DE MACEDO DURANTE RA: A703HG-5
Processos Organizacionais e Gestão de Pessoas
Trabalho integrado – PIPA IV apresentado com exigência para avaliação do segundo bimestre
em disciplinas do 4°/3° semestres, do curso de administração da universidade paulista, sob
orientação dos professores do semestre.
SÃO PAULO
2011

4. Sumário
Introdução---------------------------------------------------------------------------------------- 05
1. Revisão Conceitual------------------------------------------------------------------------- 06
2. Estudo de Caso ----------------------------------------------------------------------------- 15
2.1 Perfil da Organização-------------------------------------------------------------------- 15
2.1.1 Denominação e forma de constituição------------------------------------- 15
2.1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos e
composição da força de trabalho.------------------------------------------------------------ 16
2.1.3 Principais Mercados -------------------------------------------------------------17
2.1.4 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de
cada um deles.---------------------------------------------- --------------------------------------18
2.1.5 Ambiente competitivo------------------------------------------------------------18
2.1.6 Organograma--------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Coleta de dados-----------------------------------------------------------------------------22
2.2.1 Processo de desenvolvimento de pessoas na Paniz -------------------22
2.3 Avaliação de eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo-----------24
2.3.1 Projeto de Processo Voltado à Capacitação e Desenvolvimento de
Pessoas ------------------------------------------------------------------------------------------- 24
3 Referências Bibliográficas .............................................................................33
ANEXOS................................................................................................34
APÊNDICE A – ATIVIDADES PREVISTAS.......................................... 34
APENDICE B - ATIVIDADES REALIZADAS .........................................35
APENDICE C - DECLARAÇÃO DA VISITA TECNICA...........................36
IMAGENS E LOGOS..............................................................................37

5. 5
Introdução
O Marketing Promocional é uma operação baseada na ação de promoção
de vendas, somadas as técnicas, meios, instrumentos e ferramentas de
marketing. A particularidade do marketing promocional é a integração com o
cliente, por meio de ações, degustações, feiras, eventos e etc.
A área de Marketing promocional está em ascensão, calcula-se que em 2007 os
investimentos ultrapassaram R$23 bilhões e que no mesmo ano o número de
agências especializadas neste mercado aumentou em mais ou menos 98%. Em
pesquisa realizada pelo Ibope Solutions em parceria com a AMPRO (Associação
de Marketing Promocional), 68% dos diretores de Marketing das empresas
declararam intenção de aumentar investimento em atividades do Marketing
Promocional.
Neste cenário favorável, foi fundada a Paniz Promoções, empresa que
pretendemos apresentar neste trabalho.

6. 6
1. REVISÃO CONCEITUAL
Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos é um processo, não
existindo um produto ou serviço sem que haja um processo, da mesma maneira que
não existe um processo sem que haja um produto ou serviço.
O processo não está sozinho no espaço, as atividades dele dependem uma das
outras, tanto internas como externa à empresa.
De acordo com Oliveira (2009) “processo é um conjunto estruturado de
atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa”.O termo processo pode ainda ser definido como
“qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída
(output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da
organização para gerar resultados concretos”. Harrington (1993).
Os elementos do processo são: objetivo, fornecedores, entradas, transformação
ou processamento, saídas, feedback ou realimentação, padrão e clientes.Sendo que:
 Objetivo é a razão de ser do processo (atender a uma necessidade - cliente
interno ou externo);
 Fornecedores são aqueles que oferecem as entradas que serão utilizadas no
processo; as entradas são os insumos que o processo transforma em uma saída
(resultado);
 Transformação ou processamento é o conjunto de atividades interdependentes,
executadas em uma seqüência lógica, que transformam os insumos em resultados
agregando valor aos clientes;
 Saídas são os resultados do processo (produto e/ou serviços);
 Feedback ou realimentação são as ações que visam manter o processo sob
controle;

7. 7
 Padrão são as metas de desempenho a serem atingidas;
 Clientes são aqueles que utilizam as saídas do processo podendo ser interno ou
externo à empresa.
O processo funciona recebendo as entradas que podem ser as solicitações de
clientes, materiais, serviços contratados, entre outras; passam pela transformação onde
os recursos (pessoas, materiais e dinheiro) são controlados e orientados através de
políticas, normas, regulamentação, instruções, procedimentos etc., gerando uma saída
(resultado) produto ou serviço, onde são usados indicadores e metas (para medir o
desempenho do processo), estas avaliações são então analisadas e estas análises
retornam para as partes envolvidas (os “donos” / responsáveis pelos processos), para
que possam melhorar seus processos.
Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas
características em comum:
 Alguém responsável pelo desempenho do processo, respondendo pelo seu
resultado;
 Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo), aquilo que ele deve fazer e o que
ele não faz;
 Interações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem-definidas;
 Procedimentos, tarefas e especificações de treinamentos documentados;
 Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que a atividade é executada;
 Controle e metas orientados para as exigências do cliente;
 Prazos de execução conhecidos entre as partes envolvidas;
 Disposição de procedimentos para mudança formalizados;
 A cultura de melhoria contínua.
Os processos podem ser categorizados basicamente em:

8. 8
Processos produtivos – intrínsecos ao ramo em que a organização atua, suportados
por processos internos, resultam em produtos ou serviços que o cliente espera receber.
Atua diretamente com o cliente, para o cliente. É a essência do funcionamento e a
principal singularidade de cada organização.
Processos empresariais – apóia o funcionamento adequado dos processos
produtivos, focados na organização, orientados à integração organizacional
coordenando sistemas e fluxos necessários para garantir os desempenhos gerais da
empresa, proporcionando suporte adequado aos processos de negócio. Essenciais
para a administração do negócio, por vezes não perceptível ou visível aos clientes
externos;
Processos gerenciais – focados nos gerentes e suas relações, que adicionam ações
de medição e desempenho da organização, possibilitando ajustes e melhoria aos
demais processos.
Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas, e
processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo.Em função
dessas diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo.
Macro-processo – é um processo que usualmente envolve mais do que uma função na
estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma como
a organização funciona. Dependendo da complexidade do macro-processo, este é
dividido em processos;
Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescenta valor a este e
produzem uma saída (output) para um cliente. Os processos podem ser divididos em
sub-processos;
Sub-processo – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro sub-
processo, realiza um objetivo específico em apoio ao macro-processo e contribui para a
missão deste. Os sub-processos podem ser divididos em atividades;

9. 9
Atividade – são coisas que ocorrem dentro do processo ou sub-processo.São
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado específico.Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.Cada atividade é
constituída por um determinado número de tarefas;
Tarefa - é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do processo,
podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.Geralmente,
está ligada a como um item desempenha uma incumbência especifica.
O desdobramento de processo permite ao analista entender o funcionamento
detalhado do processo e suas inter-relações, identificando as causas (a nível de
tarefas) do mau desempenho do processo o que permite a proposição de melhorias.
Para aperfeiçoar um processo, é necessário controlar o processo total para não
desperdiçar energia em detalhes irrelevantes e estabelecer metas, pois estas
asseguram a sua concentração naquilo que você quer melhorar. Se você tentar
estabelecer controles e metas para as saídas de todas as atividades, irá descobrir
que terá de lidar com uma quantidade tão grande que se torna impraticável. É
importante, por isso, limitar as especificações e exigências àquelas poucas saídas que
são críticas para o processo total.Há três controles principais de processo:
1. Eficácia - é a extensão com que as saídas do processo ou sub-processo
atendem às necessidades e às expectativas de seus clientes. Um sinônimo para
eficácia é qualidade. Eficácia é ter a saída certa no lugar certo e no momento
certo. A eficácia exerce impacto sobre o cliente.
2. Eficiência - significa e extensão com que a demanda de recursos é minimizada
e o desperdício é eliminado, na busca da eficácia.Produtividade é a medida da
eficiência.
3. Adaptabilidade - é a flexibilidade de o processo atender às expectativas futuras
de mudanças do cliente e às exigências atuais das solicitações especiais de
clientes individuais. A adaptabilidade é uma área muito desprezada, mas é crítica
para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes

10. 10
sempre se lembram de como a empresa cuidou, ou não, de suas necessidades
especiais.
É preciso desenvolver medições críticas de eficácia, eficiência e adaptabilidade e
as respectivas metas para o processo total. As medidas são o ponto de partida para o
aperfeiçoamento, porque elas permitem que se saiba quais são as metas. Se não puder
medir o processo, não poderá controlá-lo; se não puder controlá-lo não poderá
gerenciá-lo; e, se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo.
O aperfeiçoamento não acontece facilmente, assim como as mudanças
não ocorrem com freqüência. O aperfeiçoamento baseia-se na crença de que existe
sempre uma maneira melhor de fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa
maneira. Este conceito estimula um sentimento, dentro da organização, de
que as coisas não estarão corretas se elas não estiverem mudando, em vez de
temerem a mudança, as pessoas começam a aceitá-las como parte normal do
ambiente empresarial. Deve-se providenciar o estímulo para manter o processo em
andamento, sejam quais forem às circunstâncias.
Dependendo das condições da organização pode-se optar por um processo de
melhoria contínua, ou opta-se pela Reengenharia.
Quando a organização encontra-se minimamente organizada a opção é pela
melhoria contínua permitindo que a cultura organizacional seja mantida, bem como sua
estrutura; onde se objetiva a identificação de tarefas (partes de processos) que
precisam ser otimizadas; e quando não existe esta mínima organização ou quando se
questiona os próprios processos e seus executores a opção é pela reengenharia que
atualmente é uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma
organização (processos e pessoas); quando o controle foi perdido e as pessoas não
têm direcionamento.
A base de todos os sistemas de melhoria é o Ciclo PDCA, uma ferramenta que
se presta para qualquer atividade organizacional, pois determina que todo processo
deve ser Planejado (Plan), Executado (Do), ter seus resultados Verificados (Check) e,

11. 11
se necessário deve-se ajustá-lo (Action). Para isto deve-se novamente Planejar, e
assim por diante.
As principais técnicas para aperfeiçoar os processos são: Intuitivo, PDCA, APE e
as ferramentas de apoio à melhoria dos processos: MASP E BPM.
Não faz sentido mudar uma estrutura organizacional sem mudar sistemas e
pessoas, pois as instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do
plano de carreira não têm vida própria e são resultados do trabalho de um grupo de
pessoas.É preciso mudar a cultura organizacional, favorecendo o crescimento contínuo
e compartilhado e o investimento no capital intelectual, aproximando o ser humano,
seus sentimentos e emoções, suas expectativas, seus valores: que foram construídos
ao longo da vida, ao produto ou serviço da empresa.Só farão diferença àqueles que
investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho,
formando lideres capazes de criar ambientes ideais que façam com que as pessoas
dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial.
Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Quando uma organização passa por
dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as
pessoas, procuram um novo gerente uma nova liderança, ai percebe-se a importância
das pessoas dentro das organizações. Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da
Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-
sucedidas ou quebrar”. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor
de si as qualidades individuais aparecem.
Daí surgem os Programas de Incentivos como ferramenta para o melhor
gerenciamento das pessoas, estimulando o colaborador a atingir objetivos e metas
além de recompensá-lo por seu desempenho alcançado ou resultados atingidos,
motivando-o através do reconhecimento e valorização que o mesmo recebe da
organização, fazendo com que ele contribua cada vez mais para o crescimento e
prosperidade da empresa, pois sabe que desse modo obterão recompensas e/ou
benefícios.

12. 12
Porém, “não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à
organização. Isso é necessário, mas insuficiente”. (CHIAVENATO, 2004, p. 288) , a
capacitação, a motivação e o desenvolvimento pessoal da equipe são indispensáveis
para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia, as empresas não podem
escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com
qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças
de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional
do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima
organizacional. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade
de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve
privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados
decorrem das atividades do coletivo.
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal que visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações
interpessoais criando um clima mais satisfatório, dando oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em
outros que o indivíduo possa vir a exercer, preparando-o para as constantes mudanças
do mercado de trabalho e às inovações tecnológicas, sendo indispensável para a busca
da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) “o treinamento começa como uma
resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional”.
A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como: o porquê, em
que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja,
primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, depois,
uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas
anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos
resultados obtidos.

13. 13
Há vários tipos de treinamento:
Treinamento no trabalho é aquele que acontece no dia-a-dia da pessoa.As principais
formas de treinamento no trabalho são: orientação da chefia, administração por metas e
avaliações, rotação de funções e incumbências especiais.
Orientação da chefia ocorre cada vez que o chefe orienta seu subordinado;
Administração por metas estabelecimento de metas periódicas, seu
acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a chefia;
Rotação de funções transferência de pessoal de uma função para outra;
Incumbências especiais atividades fora da rotina de trabalho que se constituem em
fontes de aprendizado.
Existem ainda funções especiais de treinamento, em que uma pessoa é designada para
trabalhar com um executivo de alto nível para, além de ajudá-lo, aprender com ele tudo
o que for possível nas condições de trabalho.Isso é útil também para a empresa, que
não fica dependente de poucas pessoas.
Treinamento formal interno é programado e executado pela empresa exclusivamente
para seus empregados, sendo realizado fora do ambiente de trabalho através de
cursos, palestras, seminários etc.;
Treinamento formal externo é aquele aberto ao publico, programado e executado por
instituições externas (instituições de educação, de treinamento empresarial etc.), é
vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas, podendo ser
divididos em :integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação
técnico-profissional e desenvolvimento de executivos.
Formação de trainees destina-se a pessoal jovem, em geral de nível superior, com
pouco tempo de empresa tendo como finalidade preparar o pessoal para assumir
posições de responsabilidade na organização, abrangendo freqüentemente uma
formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa.

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Capacitação técnico-profissional destina-se a melhorar o desempenho de
profissionais nas funções que já exercem, ou a capacitá-los para funções, em geral, de
maior dificuldade.
Desenvolvimento de executivos é destinado à formação de futuros administradores
de alto nível da empresa, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de
executivos de alto gabarito que não cuidam dos demais programas de treinamento.
Para sobreviver meio à globalização é necessário que as organizações
compreendam que o principal elemento responsável por seu sucesso ou fracasso são
as pessoas que nelas estão inseridas e que executam os processos. As empresas
devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um. Cabe, em
primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, pois
ninguém será capaz de instruir e desenvolver o empregado, se ele não estiver disposto
a aprender e crescer.

15. 15
2. ESTUDO DE CASO
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
2.1.1 DENOMINAÇÃO E FORMA DE CONSTITUIÇÃO
A Paniz Promoções está localizada num bairro nobre de Osasco, na Vila
Campesina, próximo ao centro, ao lado dos principais supermercados e shoppings da
cidade e bem em frente à Prefeitura Municipal, na Rua Aurora Soares Barbosa,193.
Atualmente, divide o espaço físico com o Jornal Página Zero, formando então o Grupo
PZ Comunicação.
A Paniz Promoções foi constituída em 2000, pela diretora da empresa, Sra.
Simone Cristina Cecci Paniz Infante. É uma empresa familiar, com o objetivo de
promover ações de marketing promocional, através de locação de mão de obra
temporária e terceirização de equipes.
Atualmente a empresa conta com uma equipe especializada em capitação de
clientes, criação de campanhas promocionais, coordenação e contratação de mão de
obra. Dentro das dependências da empresa localizam-se apenas os funcionários
atuantes na área administrativa da empresa, formando uma equipe de 10 funcionários.
Já sua equipe externa - que atua em promoções de abordagem, degustação e
demonstração e merchandising no PDV - é formada por mais de 30 colaboradores.
As áreas de atuação da empresa são: promoções - abordagem, degustação,
demonstração, sampling, concursos, sorteios, operacionalização de brindes, blitz, entre
outros. –, merchandising no PDV (ponto de venda) - reposição, promoção e
coordenação de merchandising especializado -, feiras, eventos, congressos e
campanhas de incentivo.

16. 16
2.1.2 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, PRINCIPAIS PRODUTOS E PROCESSOS E
COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO .
Os principais serviços oferecidos pela empresa são o planejamento,
execução, acompanhamento e avaliação dos resultados de ações promocionais.
Ação promocional é formada por um conjunto de atividades inserido no ponto
de venda que visa chamar a atenção do consumidor no instante da compra. Estes
materiais bem produzidos e posicionados podem ser grandes aliados, pois elevarão
a eficiência das vendas no instante da decisão de compra. Alguns dos recursos
utilizados em uma ação são:
• Displays e prateleiras bem expostos
• Disposição dos produtos de uma forma visualmente agradável
• Cartazes e banners, com comunicação clara e objetiva, com uma mensagem que
incite o consumidor a realizar a compra.
• Promotores de Vendas e Degustadores – Pessoas responsáveis por oferecer o
produto ao consumidor diretamente no Ponto de Venda.

17. 17
2.1.3 PRINCIPAIS MERCADOS
A Paniz Promoções conta com infra-estrutura para representar grandes
empresas, seu principal mercado se encontra entre empresas da indústria
alimentícia que procura divulgar novos produtos ou tornar-se mais visível aos olhos
do consumidor final.
A empresa conta com vasta carteira de clientes e possui várias ações ativas.
Principais Clientes:
• Trio Alimentos
• Laboratório Boniquet do Brasil
• Kivik’s Marknad
• Frooty Açaí
• Elma Chips
• Bel Chocolates
• Tatuibi
• Paineira
• Pepsico

18. 18
2.1.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO E ASPECTOS RELEVANTES
DE CADA UM
Hoje, são mais de 4.000 agências promocionais em São Paulo, as mais
tradicionais são:
• Work Able Marketing Promocional – Atua em todos os
segmentos do marketing promocional , localizada em vários estados do Brasil,
fundada por José Roberto em 1991.
• Start Desenvolvimento e Promoções – Fundada em 1999,
tem como foco a terceirização de mão de obra qualificada para o segmento de
Promoções e Eventos . Oferecendo também serviços de Recrutamento e Seleção ,
incluindo Treinamentos e Seleção de Executivos.
• ML Promoções e Eventos - atua no mercado desde 1976,
empresa de eventos pioneira no Rio de Janeiro, oferecem planejamento,
administração e elaboração de projetos detalhados na área de promoções e
eventos.
2.1.5 AMBIENTE COMPETITIVO: POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA ORGANIZAÇÃO ,
ATUAL E DESEJADO; PRINCIPAIS MUDANÇAS QUE ESTÃO OCORRENDO NO AMBIENTE
COMPETITIVO QUE PODEM AFETAR O MERCADO OU A NATUREZA DAS ATIVIDADES.
Dentro do mercado competitivo as empresas devem estar sempre atentas a
qual é o seu posicionamento, onde elas se encontram perante todo o ambiente,
quais são os passos que ela esta dando para se posicionar mais expressivamente
neste ambiente.
Atualmente a Paniz encontra-se num processo de crescimento e expansão de
sua estrutura, a organização está lutando para se inserir e acompanhar as

19. 19
tendências mercadológicas. Para tanto a empresa tem buscado sempre a eficiência
e atualização tecnológica dentro de sua área e de sua estrutura.
Para a Paniz o cenário ideal seria uma boa posição entre as maiores
agencias de marketing promocional do país, o maior passo para o alcance desse
objetivo tem sido na área de tecnologia da comunicação voltada para o controle de
freqüência dos funcionários externos no PDV. Recentemente a empresa realizou um
investimento significativo na compra de diversos aparelhos de rádio e de um
software que controla a localização destes aparelhos via satélite. Com este
investimento a diretoria e a equipe de coordenação estão visando realizar um
controle da freqüência dos supervisores, promotores e repositores; fazer uma
medição no tempo utilizado em cada PDV para realizar a distribuição de todo o
material de merchandising para que possa ser realizado um planejamento de qual
PDV traz mais resultado, qual é o PDV é mais freqüentado, etc.
A empresa acredita que este investimento é primordial para a excelência de
suas atividades atualmente e futuramente, além de trazer maior controle para as
atividades e chamar mais atenção de seus clientes atuais e futuros.

20. 20
2.1.6 ORGANOGRAMA

21. 21
REPRESENTAÇÃO DO ORGANOGRAMA
Percebe-se pelo organograma que estamos estudando uma empresa de
pequeno porte, com uma administração de comando vertical, ou seja, não há um
grande número de departamentos, mas há uma hierarquia a ser seguida - apesar do
pequeno tamanho e volume de funcionários.
Nesta empresa, não há um departamento que efetivamente realize as
atividades administrativas como administração de material de escritório e limpeza
(Departamento de Compras/Almoxarifado), recebimento e pagamento de contas
(Departamento Financeiro), contratação e pagamento de funcionários
(Departamento de Recursos Humanos), etc. Estas atividades são responsabilidades
da Diretora Geral, que recebe auxílio dos dois cargos de staff, a recepcionista e a
auxiliar de limpeza.
Como na maioria das empresas de pequeno porte, o organograma da Paniz
exibe a centralização das decisões na Diretoria Geral, neste sistema de comando a
Diretora tem controle de todos os processos que ocorrem nos departamentos, sendo
que praticamente todos os funcionários se reportam diretamente a ela, salvo os
supervisores, repositores e promotores que respondem a Equipe de Coordenação.

22. 22
2.2 COLETA DE DADOS
2.2.1 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PANIZ PROMOÇÕES
Neste trabalho já definimos o desenvolvimento de pessoas da seguinte
maneira: “O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas,
visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas
habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional
e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqüentemente
gerando um bom clima organizacional.”
Dentro da Paniz Promoções não identificamos nenhum processo que
contemple especificamente o desenvolvimento de pessoas. Verificamos então a
necessidade da criação de alguns processos para o desenvolvimento dos
funcionários, especialmente para o desenvolvimento dos daqueles que atuam nos
processos chaves da empresa, ou seja os promotores e repositores.
Identificamos esta necessidade a partir da analise do principal problema
encontrado na organização relacionado à Gestão de Pessoas – A alta rotatividade
de funcionários operacionais.
A empresa enfrenta atualmente uma fase em que não consegue manter os
funcionários por muito tempo. Em entrevista com a equipe de coordenação
identificamos que isto acontece, pois os funcionários almejam algumas condições
que a empresa não oferece como treinamentos e plano de carreira. Esta situação
interfere muito no resultado final da empresa, pois os custos com contratação e
demissão têm crescido; E também porque os funcionários não absorvem a cultura e
missão da empresa, já que permanecem pouco tempo na organização, e assim não
desenvolvem as habilidades necessárias para cumprir com suas atividades
adequadamente.
No resultado final do processo chave – a ação de merchandising – a Paniz
não consegue atingir seu objetivo eficientemente pois está sempre focada nos
processos auxiliares.

23. 23
Decidimos então que a melhor estratégia para atacarmos este problema é
desenvolver para a empresa processos de desenvolvimento focados em treinamento
para os funcionários. Pois investir no desenvolvimento de pessoas significa investir
na qualidade de serviços a empresa oferece. E como afirmamos neste trabalho, o
treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal que visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações.
Segundo Boog (2001, p. 78) “o treinamento começa como uma resposta a uma
necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional”.

24. 24
2.3 AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO PROCESSO
2.3.1 PROJETO DE PROCESSO VOLTADO À CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
Partindo então das informações que coletamos no Estudo de Caso e nos
conceitos estudamos, elaboramos os seguintes processos para sanarmos o
problema de alta rotatovidade de funcionários.
TREINAMENTO SOBRE A FUNÇÃO
Além das atividades relacionadas exclusivamente ao PDV e a exposição do
produto, o promotor também realiza outras atividades.
Uma atividade muito importante para o controle e acompanhamento da ação
de merchandising é o preenchimento dos relatórios diários dos promotores. Nesses
relatórios os promotores relacionam a quantidade de produtos repostos no PDV e os
eventuais acontecimentos fora da rotina (produtos com embalagens violadas,
produtos nas gôndolas com data de validade vencida, ou problemas com a
administração dos mercados).
Para assegurarmos que os funcionários entendam suas responsabilidades é
necessário que seja dado a eles um treinamento que contemple todas as atribuições
do cargo, a importância de sua atividade para o resultado final da empresa e as
melhores maneiras de se realizar as atividades que são de responsabilidade do seu
cargo.
Este treinamento é também uma oportunidade para a empresa passar para os
funcionários recém contratados os valores e missão da empresa, para que desde a
sua entrada ele já vá absorvendo-os. É parte de uma estratégia que pretende
conquistar o funcionário logo no inicio de suas atividades, com principal finalidade de
evitar a saída pré-matura da empresa.
Um indicador que pode ser utilizado para a avaliação da eficácia deste
processo é a medição do turnover – à relação entre admissões e demissões ou à

25. 25
taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos . Normalmente é expressa
em termos percentuais.
Este indicador poderá medir antes e depois da implatação do processo se
houve diminuição do turnover de funcionários no período de experiência.
O calculo de turnover é feito da seguinte maneira:
Nº DE ADMISSÕES (NO MÊS ATUAL) + Nº. DE DEMISSÕES (NO MÊS ATUAL)
2
________________________ x 100
Nº. DE EMPREGADOS (MÊS ANTERIOR)
TREINAMENTO SOBRE A MARCA
Basicamente a atividade de um promotor/repositor na Paniz é expor o
produto da melhor maneira possível para que ele tenha mais saída, e garantir que o
produto vendido esteja na melhor condição (embalagem em boas condições, dentro
do prazo de validade etc.). Para melhor desempenhar este papel, o
promotor/repositor deve receber um treinamento específico sobre a marca que irá
representar para que entenda a fundo as características do produto e possa o expor
da melhor maneira, identificando melhores condições de armazenamento, pontos
dentro do PDV onde o produto seja melhor visto pelo publico alvo.
Este treinamento tem impacto direto no processo chave da empresa e
também contempla nossa estratégia de desenvolvimento de pessoas. Com esse
processo o funcionário deve sentir-se incluído na missão da empresa, este
sentimento deve despertar nele maior comprometimento, melhorando assim seu
desempenho e diminuindo a possibilidade de uma saída prematura.

26. 26
INTEGRAÇÃO DAS EQUIPES + TREINAMENTO DE RECICLAGEM
Conhecimento é uma ferramenta que deve ser sempre atualizada, em
diversas situações vemos que uma coisa que fazemos hoje pode não funcionar
amanhã. Por isso, é importante que sejam dados treinamentos de reciclagem de
conhecimentos para a equipe com a finalidade de manter os bons hábitos ensinados
no treinamento inicial sobre a marca e sobre a função. E renovar alguns antigos
conhecimentos, ou seja, ensinar melhores maneiras de fazer algumas atividades.
Este treinamento pode ser instituído também no formato de uma integração
de equipes, um encontro entre promotores, repositores e supervisores de diferentes
marcas. Esta integração servirá para que estes colaboradores possam trocar
experiências e conhecimentos sobre sua rotina diária passando entre eles maneiras
diferentes de realizar as mesmas tarefas podendo trazer melhorias, novas idéias e
até solução de problemas.
Este treinamento tem finalidade de correção constante de pequenos
problemas e maus hábitos diários. Nestes treinamentos a equipe de coordenação
pode também reforçar a cultura e missão da empresa sempre com objetivo de reter
os funcionários por maior tempo possível na organização.
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LIDERES.
Uma figura muito importante para a equipe é o líder, aquele que coordena
os demais integrantes com finalidade de atingir os objetivos da empresa. Dentro
da Paniz acreditamos que seria bastante produtivo o desenvolvimento de mais
funcionários que desempenhassem este papel para perpetuar os objetivos da
organização para os demais funcionários e para guiar a equipe para os
resultados almejados.
O programa de Desenvolvimento de Novos Lideres dentro da Paniz é
designado àqueles funcionários que já apresentam características de liderança,
mas que necessitam ser lapidados em alguns aspectos. É importante que este
programa seja desenvolvido aliado a um Programa de Carreira dentro da
organização para que os talentos desenvolvidos neste treinamento possam

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utilizar os conhecimentos adquiridos e estes profissionais não sejam perdidos
para o mercado.
Um indicador para analise de eficiência deste processo é a pesquisa de
satisfação junto aos funcionários para que se possa sentir se os conhecimentos
passados foram válidos e se foram utilizados em sua rotina diária. Esta pesquisa
devera ser realizada junto aos funcionários ao final do programa e, novamente,
passado determinado período.

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FLUXOGRAMA DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES
Contratação
Treinamento de
Função
Treinamento de
Marca
Retorna às atividades não
Apresenta
de sua função
característica
s de líder?
sim
Participa do
Programa

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PROGRAMA DE CARREIRA
No mercado atual os funcionários têm dado muita importância para outras
características da empresa, além do valor do salário que elas oferecem. Uma das
características observadas muito freqüentemente pelos candidatos é a perspectiva
que eles possuem dentro daquela empresa, ou seja, qual a possibilidade de se
trilhar uma carreira dentro daquela organização com aumento salarial e mudança de
cargo/área.
Atualmente a Paniz não conta com nenhum programa que trate de promoções
para os promotores e repositores. Isso gera uma situação que atrapalha muito o
desempenho da empresa no geral, a alta rotatividade de funcionários. Os
funcionários recém contratados não vêm perspectivas dentro da empresa e acabam
indo para uma empresa que proporcione plano de carreira. E os funcionários que já
estão há algum tempo dentro da empresa ficam saturados de uma situação inerte e
acabam mudando de empresa ou área de atuação.
Um programa de carreira que proporcione ao funcionário mudar de área e
alcançar novos ganhos a partir de seu desempenho em sua função atual fará com
que o funcionário sinta-se mais valorizado e queira ficar na empresa para alcançar
sempre novos horizontes.
Neste programa a empresa pode utilizar-se de metas, ou seja, o cumprimento
das metas determinadas pela empresa é fator determinante para que os funcionários
alcancem alguma promoção. Outra ferramenta é a analise do cumprimento das
normas e regras da empresa, o acumulo de advertências e/ou suspensões para o
colaborador o desclassificará do programa. O tempo em que aquele funcionário
encontra-se na organização também servirá como variável favorável à conquista de
uma promoção. Ou seja, o funcionário adquire o direito de ser promovido conforme
permanece na empresa, mas apenas efetiva-se esta promoção caso os fatores meta
e comportamento estejam de acordo com os padrões determinados pelo programa.
Este processo poderá ser analisando quanto à eficiência utilizando-se
também da medição de turno ver.

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FLUXOGRAMA DO PROGRAMA DE CARREIRA
Contratação
Treinamento de Função
Treinamento de Marca
Retorna às atividades de
sua função
NÃO
Possui tempo
necessário na NÃO
organização?
SIM
Tem alcançado
as metas de sua
área?
SIM
SIM
Participa do Programa Esta dentro do
de Carreira padrão de
conduta? NÃO

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FLUXOGRAMA DO PROJETO DE PROCESSO VOLTADO À CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Inicio
Processo de
Treinamento de Apoio
Função
Programa de Programa de
Corrigir
Carreira Desenvolvimento
Treinamento de de Lideres
Marca Processo de
Apoio
Feedback
Corrigir
Treinamento de Pesquisa de Avaliação de
Reciclagem Satisfação Desempenho
Feedback
Pesquisa de
Turnover
Satisfação

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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dos temas estudados a cerca de Gestão de Pessoas e Processos
Organizacionais e das informações coletas sobre a Paniz Promoções, criamos o
Projeto Voltado à Gestão de Pessoas apresentado neste trabalho. O projeto
contempla os problemas apresentados pela equipe de coordenação da Paniz
Promoções e foi elaborado com processos relacionados à Gestão de Pessoas. O
projeto tem como foco principal o treinamento dos Recursos Humanos da
organização como estratégia para melhorar os resultados finais da empresa.
O projeto apresentado neste trabalho tem como Processo Chave um conjunto
de treinamentos que visam fixar a missão e valores da empresa para os
funcionários, engajá-los no objetivo final da organização, desenvolver as habilidades
necessárias para que cada funcionário exerça cada vez melhor as suas atividades.
O conjunto desses treinamentos tem o objetivo de melhorar os processos que têm
relação direta com a atividade que gera a lucratividade da empresa – a ação de
merchandising.
Como Processos de Apoio o projeto conta com dois programas de
desenvolvimento de habilidades específicas que têm a finalidade de assegurar a
permanência dos funcionários na organização. Estes programas abordam o
problema apresentado – alta rotatividade de funcionários – pois se tornam atrativos
para que o funcionário recém contratado não deixe a empresa prematuramente, e
para que o funcionário que se encontra na empresa há mais tempo não seja perdido
para o mercado. Além de ajudar na diminuição de custos com contratações e
demissões.
O resultado da aplicação deste projeto para a empresa deverá ser uma
equipe melhor prepara para desempenhar suas atividades diárias, uma equipe mais
motivada e recursos melhor aplicados, ou seja, uma economia de recursos e tempo.
A garantia de que estes processos estarão sempre atingindo o máximo de eficiência
e eficácia são as ferramentas de feedback baseados no PDCA. Essas ferramentas
analisam, ao final da realização dos processos, se os objetivos foram atingidos,
geram uma saída e, se necessário, uma correção a ser feita no processo.
Garantimos desta maneira a flexibilidade do processo, ou seja, a cada nova
mudança ou resultado diferente é possível que mudemos algum fator no processo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de
Janeiro: Campus,2000.
- www.paniz.com.br
- Simone Crisina Cecci Paniz Infante – Diretora e Proprietára da Paniz Promoções e
Eventos LTDA
- OLIVEIRA, Djalma P. R. Administração de Processos: conceitos, metodologia,
práticas.São Paulo: Atlas S.A, 2009.
- BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia
de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.
- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
- LACOMBE, Fransisco; HEILBORN, Gilberto.Administração:princípios e
tendências.São Paulo:Saraiva, 2003.
- http://fatosdigitais.wordpress.com/2010/09/27/conceitos-sobre-processos/
-http://pt.scribd.com/doc/50495410/APERFEICOANDO-PROCESSOS-
EMPRESARIAS
- http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf
- http://www.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo

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APÊNDICE A - CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS
PIPA – 2011
PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
TEMA: PANIZ PROMOÇÕES E EVENTOS LTDA
REPRESENTANTE DA EQUIPE: MARINA CAMPOS GONÇALVES
R.A:A70BAE-2
Mês
ATIVIDADES PREVISTAS
S
emana
Agosto
- FORMAÇÃO DOS GRUPOS.
- ESCOLHA DA EMPRESA.
Setembro
02- VISITA À EMPRESA – PANIZ PROMOÇÕES E EVENTOS
02- REUNIÃO DO GRUPO – ELABORAÇÃO DO TRABALHO
Outubro 02- REUNIÃO DO GRUPO – ELABORAÇÃO DO TRABALHO
07- REUNIÃO FINAL DO GRUPO
11- ENTREGA PIPA III 2011
APÊNDICE B - REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS
PIPA III - 2011

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DATA ATIVIDADES REALIZADAS Tempo
Gasto*
02/04/2011 VISITA À EMPRESA – PANIZ PROMOÇÕES E EVENTOS 2:30
25/09/2011 REUNIÃO DO GRUPO – DISCUSSÃO SOBRE ELABORAÇÃO DO 2:30
PIPA 2011
06/10/2011 REUNIÃO DO GRUPO – ELABORAÇÃO DO PIPA 2011 5:00
07/10/2011 REUNIÃO DO GRUPO – ELABORAÇÃO DO PIPA 2011 1:30
09/10/2011 REUNIÃO DO GRUPO – REVISÃO DO TRABALHO 4:00
23/11/2011 ENTREGA DO PIPA 2011

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APÊNDICE C – COMPROVANTE DE VISITA
Osasco , 02 de Abril de 2011.
Atesto que Marina Campos, Fabio Barbosa, Fernando Gherth, Linda Briezze, Carla
Matilde e Karina Durante compareceram nas dependências da empresa Paniz Promoções e
Eventos Ltda para visita técnica referente a trabalho universitário, no dia 02 de Abril de
2011.
__________________________________
Simone Cristina Cecci Paniz Infante
Diretora Geral

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CLIENTES DA PANIZ PROMOÇÕES

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IMAGENS PANIZ PROMOÇÕES E EVENTOS LTDA
Ação de Degustação Frooty Açaí
Merchandising Quaker

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Abordagem em Ponto de Venda
Evento Kivik’s Marknad