Este documento resume uma pesquisa que analisou o processo de formação da estratégia de uma empresa brasileira de TI, a Stefanini IT Solutions, à luz de diferentes escolas de estratégia. A pesquisa utilizou entrevistas com executivos da Stefanini e concluiu que o processo da empresa se alinha mais com as características das escolas empreendedora e de posicionamento.

1. Entendendo o Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de
Serviços de Tecnologia de Informação pela Ótica das Escolas de Estratégia
RESUMO
Estratégia organizacional, e mais especificamente o processo de formação da estratégia, é um
tema que vem continuamente ganhando espaço e interesse, não só no meio acadêmico como
no meio empresarial. Este artigo é resultado de uma pesquisa exploratória que, através de um
estudo de caso único, realizou entrevistas em profundidade com executivos de uma empresa
de prestação de serviços de TI. A empresa alvo desta pesquisa foi a Stefanini IT Solutions,
que é uma multinacional brasileira de mais de sete mil funcionários, com mais de 20 anos de
história, marcada por um ritmo acelerado de expansão e forte presença internacional no setor
de prestação de serviços de TI. A Stefanini IT Solutions faturou em 2009 mais de 500 milhões
de reais, atuando em serviços de outsourcing de TI, integração e desenvolvimento de sistemas
e consultoria, para clientes de médio e grande porte em distintos segmentos, como bancos,
seguradoras, indústrias de manufatura, empresas de varejo, entre outros. A empresa está
situada em mais de 16 países e possui mais de 32 filiais. O objetivo central do estudo foi
identificar como ocorre o processo de formação da estratégia em uma empresa brasileira de
prestação de serviços de TI sob a ótica das escolas de estratégia propostas por Mintzberg,
Lampel e Ahlstrand (2000), mesmo considerando que os entrevistados não têm conhecimento
formal das escolas de estratégia aqui abordadas. No total, são dez as escolas de estratégia que
dão a nome e formato aos principais estilos de formulação da estratégia organizacional. A
partir das características principais dessas escolas foi elaborado um quadro de dimensões que
serviu de referência para a análise temático-categorial dos dados coletados nas entrevistas.
Como resultado final, verificou-se que o processo de formação da estratégia da empresa
estudada apresenta fortes similaridades com as características da escola empreendedora, pois
emana do principal executivo da empresa e depois sofre refinamentos à medida que desce na
hierarquia, mas sem perder sua essência. Em segundo plano, o processo de formação da
estratégia da empresa estudada também apresenta similaridades com as características da
escola de posicionamento, visto que a empresa e seus executivos apresentam constante
preocupação com as movimentações do mercado. Este estudo não pretende esgotar a
discussão sobre o intrincado processo utilizado pelas empresas prestadoras de serviço de TI
para formulação se suas estratégias, mas por outro lado revela características importantes que
podem ajudar a entender esse processo bem como direcionar pesquisas futuras.
Palavras-chave: Formação da Estratégia. Escolas de Estratégia. Analogias. Empresa de
Serviços de TI.
1

2. 1 INTRODUÇÃO
A estratégia organizacional é uma disciplina onde transitam renomados autores, os
quais se agrupam em diferentes escolas defendendo definições distintas, hora conflitantes,
hora complementares entre si, sobre o que é estratégia. Entretanto, Henry Mintzberg,
acompanhado de Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, nos apresenta através do livro Safári de
Estratégia (Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, 2000) uma visão consolidada das diferentes
escolas de pensamento estratégico, permitindo um entendimento estruturado, quase
cronológico, dos conceitos difundidos por cada uma dessas escolas e seus autores.
Em se tratando de estratégia organizacional, o processo de formação da estratégia é
um dos temas de maior interesse, tanto no meio acadêmico, como no meio empresarial. Isto,
tanto pela necessidade de compreender o processo de formação da estratégia em si, como de
identificar os elementos a serem considerados para a construção de estratégias vencedoras.
Considerando a dinâmica vivida pelo mercado de serviços TI no Brasil na última
década (FGV, 2009) bem como o fato de empresas do setor de TI apresentarem uma
performance acima da média dos demais segmentos da economia (IPNEWS, 2009), eis que
surge a oportunidade de entender como acontece o processo de formação da estratégia em
empresas brasileiras prestadoras de serviço de TI. De forma a dar um foco para esta pesquisa
a questão central para o desenvolvimento deste artigo foi: “Como ocorre o processo de
formação da estratégia em uma empresa brasileira de prestação de serviços de TI?”. Para
tanto, este artigo analisa o processo de formação da estratégia da empresa de serviços de TI
Stefanini – que é uma empresa brasileira, em franca expansão e com forte presença
internacional – através da ótica das diferentes escolas de estratégia.
Na próxima seção é apresentado o referencial teórico sobre as escolas de estratégia
organizacional. Na seção imediatamente posterior está descrito o método de pesquisa
utilizado. Na seção seguinte é apresentada a empresa alvo do estudo. A seguir é apresentada a
a naálise e os resultados da pesquisa e, finalmente, conclui-se com as considerações finais.
2 AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA
Diante da dificuldade em se conceituar o que é estratégia, os autores de Safári de
Estratégia propõem que se estude o assunto através de diferentes perspectivas, chamadas de
Escolas de Estratégia. Para justificar estas diferentes visões, os autores apresentam a fábula
dos cegos e o elefante. Nessa fábula o elefante hora é percebido como uma árvore quando um
dos cegos toca sua perna, uma lança quando outro cego toca sua presa ou uma serpente,
quando um terceiro cego toca sua tromba. Enfim, nenhum deles percebe que na realidade
trata-se de um único, imenso e complexo animal, o elefante. Em outras palavras, sugere-se
que sejam exploradas as diferentes perspectivas de cada escola de estratégia, mas sem
descuidar do fato de que nenhuma delas esgota o conhecimento sobre o tema, ou seja,
nenhuma delas é o elefante. Sendo assim, é importante ter em mente que as escolas
complementam-se entre si e permitem que se possa entender um pouco mais deste elefante
chamado estratégia organizacional.
Antes de revelar maiores detalhes sobre cada uma das escolas de estratégia é
interessante compreender a divisão básica estabelecida por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand
(2000). Existem três escolas denominadas Prescritivas, as quais se mantém mais preocupadas
com o como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas efetivamente são. As
outras seis escolas denominadas Descritivas focam justamente em descrever como as
2

3. estratégias são, de fato, formuladas. Posteriormente constata-se ainda a existência de uma
escola final denominada de escola da Configuração. Ver figura 1.
Figura 1 – Divisões das escolas de estratégia - Fonte: Adaptado pelos autores (Mintzberg, Lampel,
Ahlstrand, 2000, p. 14).
2.1 As Escolas de Estratégia
Escola do Design: Na escola do Design tem-se a formação das estratégias como um
processo de concepção, onde elas basicamente derivam de um pensamento humano. O dono
da empresa ou executivo principal é quem concebe a estratégia e a aplica aos funcionários. A
organização busca adequar as capacidades internas e externas às necessidades da organização.
As estratégias definidas são simples e informais, onde a decisão correta é aquela definida pelo
executivo principal. Nesta escola há pouco espaço para discussões sobre a estratégia. De certa
forma, pode-se fazer uma co-relação da escola de Design com a metáfora da máquina
(MORGAN, 1996), onde neste tipo de organização a estratégia é racional, deliberada e top-
down.
Escola do Planejamento: A escola do Planejamento enxerga a formação da estratégia
como um processo racional. A estratégia tem sua origem em um processo absolutamente
controlado, apoiado por técnicas e deliberado por planejadores. O fluxo do processo de
formação da estratégia tem estágios relativamente bem definidos tais como: definição de
objetivos, avaliação da estratégia, operacionalização da estratégia e a programação do
processo. Escolas tradicionais como Design e Planejamento são vistas como defensoras de um
nicho-mercado, ou seja, existe a tendência em trabalhar por um ambiente e organização
estáveis, devido à necessidade de retorno dos altos investimentos feitos em infraestrutura
(Miles, Snow, Meyer e Coleman, 1978).
Escola do Posicionamento: Na Escola do Posicionamento a formação da estratégia
nasce da análise do mercado e concorrentes. Esta escola tem suas raízes em ensinamentos
militares. Nas décadas de 60 e 70 sofreu influência das consultorias e suas butiques de
estratégia, época em que se desenvolveram o BCG (Boston Consulting Group) que criou a
Matriz BCG (Henderson, 1979) e o PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Já nos anos 80
desenvolveu-se a proposta de Porter divulgando o Modelo de Análise Competitiva (Porter,
1980), reforçando a idéia de posicionamento como base para a competitividade (Porter, 1985).
3

4. Escola Empreendedora: A formação da estratégia como um processo visionário.
Nesta escola acredita-se que a empresa constrói sua estratégia com base na visão do líder. A
estratégia é deliberada, mas flexível, considerando necessidades e o ambiente. Esta escola,
diferentemente das anteriores, confia na intuição do líder e, dessa forma, deixa de possuir uma
estratégia estruturada através de planos, passando para uma visão menos racional e de
perspectivas mais abrangentes.
Escola Cognitiva: A Escola Cognitiva defende a formação da estratégia como um
processo mental. A estratégia emerge da mente do estrategista como perspectiva, na forma de
conceitos, mapas, esquemas e molduras. A formação da estratégia é conduzida à medida que a
mente humana processa a informação, entende a estrutura do conhecimento e forma seus
conceitos, ou seja, atua no processo cognitivo da construção da estratégia. Em outras palavras,
o processo é baseado em interpretações e não somente em dados reais e objetivos.
Escola de Aprendizado: Na escola de Aprendizado a formação da estratégia é um
processo emergente, onde a estratégia tem origem em toda a organização, não somente do
líder. De acordo com Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000), as estratégias crescem como
ervas daninhas em um jardim lançando raízes por todos os lugares. À medida que se tornam
coletivas passam a ter mais força facilitando o processo de implementação.
Escola do Poder: Na escola do poder a formação da estratégia é um jogo de poder e
influência, que usa de manobras e alianças para garantir ou defender interesses. O poder e a
política moldam a formação da estratégia e são imprescindíveis para a sua aceitação. Nesta
escola a cultura organizacional e a liderança não são os fatores mais importantes na definição
da estratégia, mas sim o poder de negociação e influência das partes em prol de interesses
individuais ou de grupos, sem necessariamente haver alinhamento com os interesses da
organização. É interessante estabelecer uma associação com o conceito de stakeholders
amplamente explorado por Frooman (1999), onde poder é uma conseqüência dos atributos da
relação entre organização e stakeholders, diferentemente de outros autores que entendem que
o poder emana do indivíduo.
Escola Cultural: A escola cultural vê a formação da estratégia como um processo
coletivo, ou seja, a estratégia é resultado de uma dinâmica social que está baseada em
costumes, crenças, ritos, valores e formas de pensar da organização. A cultura é refletida na
estratégia definida pela organização, ou seja, a cultura tem peso fundamental na tomada de
decisões e deve ser cuidadosamente considerada, pois pode afetar o relacionamento da
organização com o ambiente em que ela está inserida (Morgan, 1996).
Escola Ambiental: Na escola ambiental tem-se a formação da estratégia como um
processo reativo, ou seja, a organização reage à medida que o ambiente externo seja mais, ou
menos, estável. Sendo assim, alterações no ambiente promovem apenas adaptações na
estratégia. Esta escola tem suas origens na Teria da Contingência, a qual afirma que a
organização apenas reage aos estímulos do ambiente em busca da sobrevivência.
Escola de Configuração: Nesta escola a formação da estratégia ocorre como um
processo de transformação. Configurações são conjuntos de características e práticas
estratégicas da organização. Considera-se que a organização em sua origem adota uma
configuração estratégica estável e, com o passar do tempo, pode dar saltos quânticos para
outras configurações à medida que as mudanças ocorram. Com isto, a administração
estratégica foca seus esforços no suporte a estas transformações mantendo a empresa viva.
Finalizando o bloco de fundamentação teórica, vale mencionar que as escolas de
estratégia escolhidas como referência teórica para esta pesquisa não abordam aspectos mais
contemporâneos associados à formação da estratégia. Sendo assim, não se considera a
4

5. formação da estratégia através da ótica da gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990),
que propõe, entre outros aspectos, o uso de alianças para internalizar competências de forma
eficiente.
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Caracterização da pesquisa
A empresa alvo desta pesquisa foi a Stefanini IT Solutions, que é uma multinacional
brasileira de mais de sete mil funcionários, com mais de 20 anos de história, marcada por um
ritmo acelerado de expansão e forte presença internacional no setor de prestação de serviços
de TI. A Stefanini IT Solutions faturou em 2009 mais de 500 milhões de reais, atuando em
serviços de outsourcing de TI, integração e desenvolvimento de sistemas e consultoria, para
clientes de médio e grande porte em distintos segmentos, como bancos, seguradoras,
indústrias de manufatura, empresas de varejo, entre outros. A empresa está situada em mais de
16 países e possui mais de 32 filiais.
Esta pesquisa constituiu-se de um estudo de caso único, de natureza exploratória (GIL,
2002), onde a empresa alvo foi escolhida por conveniência visto que dois dos autores, além de
pesquisadores, exercem atividades profissionais nesta empresa, o que facilitou o acesso aos
executivos selecionados para as entrevistas.
3.2 Quadro de referência das escolas de estratégia
O ponto de partida de todo o trabalho foi a estruturação de um quadro de referência
das escolas de estratégia, o qual foi composto com base na descrição feita por Mintzberg,
Lampel e Ahlstrand (2000), no livro Safári de Estratégia. O Quadro 1 apresenta uma relação
de quatorze dimensões, acompanhadas de suas subdimensões, as quais ajudam a esclarecer as
diferentes abordagens adotadas por cada escola em relação ao processo de formação da
estratégia.
Quadro 1 – Dimensões e subdimensões das escolas de estratégia.
Nro. Dimensão Subdimensão
1 Design Estratégia deliberada
2 Design Simples e concebida pelo executivo principal
3 Planejamento Racional e concebida por analistas
4 Planejamento Estratégia não sofre adaptações
5 Posicionamento Noção de competitividade e uso de dados factuais
6 Empreendedora Definida pelo executivo principal que é um visionário
7 Empreendedora Estratégia flexível
8 Cognitiva Uso de mapas e esquemas
9 Aprendizado Aprendizado durante a construção da estratégia
19 Política Jogo de negociação, influência e poder entre partes
11 Cultural Crenças e costumes influenciam na formação da estratégia
12 Ambiental Influenciada pelo meio-ambiente
13 Configuração Ambiente relativamente estável
14 Configuração Saltos quânticos para alteração da estratégia
Fonte: desenvolvido pelos autores.
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6. 3.3 Coleta de dados
Este estudo utilizou como unidade de análise a filial da Stefanini IT Solutions do Rio
Grande do Sul, empresa que atualmente é a líder em performance entre as empresas
brasileiras de serviços de TI (Bardin, 1977)Esta filial está localizada em Porto Alegre e foi
escolhida por conveniência, já que os autores são colaboradores da organização.
Como técnica de coleta de dados, empregou-se entrevistas semi-estruturadas. O roteiro
da entrevista foi pré-testado com um executivo da empresa, possibilitando assim efetuar os
ajustes necessários. As respostas do pré-teste foram descartadas da pesquisa e o executivo que
participou dessa etapa foi excluído da amostra final.
Uma vez testado o instrumento de coleta de dados, definiu-se uma amostra de cinco
executivos da Stefanini, todos exercendo cargos de gestão dentro da organização e, dentro da
hierarquia estão apenas um nível abaixo da cúpula estratégica. As entrevistas foram feitas no
escritório da Stefanini em Porto Alegre e gravadas para que em uma etapa imediatamente
posterior fosse aplicada análise do conteúdo para interpretação das respostas dos
entrevistados. A duração média das entrevistas foi de uma hora e vinte minutos.
3.4 Exploração do material
Dentre as técnicas de análise de conteúdo, a análise categorial é a mais antiga e a mais
utilizada. Esta desmembra o texto em unidades de significado que podem ser reagrupadas em
categorias através de associações. Dentre as diferentes possibilidades de categorização, a
investigação dos temas, ou análise temática, mostra-se rápida, eficaz e simples (BARDIN,
1977). Por essas razões, a presente pesquisa adotou o procedimento temático-categorial para
realização da análise de conteúdo das entrevistas supracitadas.
Após transcrição completa e leitura detalhada das entrevistas, realizou-se o “recorte”
dos trechos de cada entrevista que contivessem significância e possibilidade de associação
com as dimensões do quadro de referência das escolas de estratégia. Com isso, criou-se uma
amostra de ocorrências relevantes para a pesquisa.
De forma a simplificar o processo de exploração e análise, evitando também a
possibilidade de vieses de interpretação, nesta etapa optou-se por aplicar somente uma regra
de enumeração: Presença / Ausência do tema. Sendo assim, os trechos recortados das
entrevistas foram sistematicamente comparados e rigorosamente classificados conforme as
subdimensões do Quadro 1. Nesta pesquisa, o sistema de categorias foi fornecido e os
elementos agrupados à medida que foram encontrados, durante a leitura do material.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Através da técnica de análise do conteúdo foi possível construir um quadro resumo
que sintetiza a opinião dos cinco entrevistados, quando questionados sobre as quatorze
subdimensões do processo de formação da estratégia da Stefanini IT Solutions. O quadro 2
apresenta o resultado resumido da pesquisa.
Dimensão Design: Analisando a primeira subdimensão, estratégia deliberada,
verifica-se que dois entrevistados afirmaram que a empresa possui um processo emergente de
formação da estratégia, enquanto outros três entrevistados tiveram dificuldades em definí-lo.
Caso se compare com as subdimensões 4 e 7 (Estratégia não sofre adaptações e Estratégia é
flexível) conclui-se que definitivamente há uma tendência para uma estratégia emergente,
flexível e adaptável. A escola de Design possui uma única característica que ajuda a descrever
o processo de formação da estratégia da Stefanini, que é o fato de a estratégia emanar do
6

7. principal executivo da empresa – subdimensão 2 – apesar de haver evidências de a estratégia
sofrer alterações à medida que percorre os níveis hierárquicos inferiores.
Quadro 2 – Relação entre as subdimensões e o processo de formação de estratégia da empresa alvo.
Fonte: desenvolvido pelos autores com base na pesquisa.
Dimensão Planejamento: As subdimensões 3 e 4 estão associadas à escola de
Planejamento. Neste ponto, um entrevistado opinou por um processo informal e os demais
não puderam definir o processo. Verifica-se que os gestores entrevistados desconhecem a
existência de um processo formal de planejamento, provavelmente porque esse processo
simplesmente não exista. Já na subdimensão 4, que verifica se as estratégias sofrem
7
Subdimensões /
Entrevistados 1 a 5
#1 #2 #3 #4 #5 Tendência
1 Estratégia
deliberada
Emergente Indefinido Emergente Indefinido Indefinido -
2 Simples e
concebida pelo
executivo principal
CEO CEO e
gestores
locais
CEO CEO CEO, VPs e
Diretoria
CEO com
alterações ao
longo da
hierarquia
3 Racional e
concebida por
analistas
Informal Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido
4 Estratégia não
sofre adaptações
Sofre
adaptações
Sofre
adaptações
Sofre
adaptações
Sofre
adaptações
Sofre
adaptações
Sofre
adaptações
5 Noção de
competitividade e
uso de dados
factuais
Não Sim Sim Sim Sim Sim
6 Definida pelo
executivo principal
que é um visionário
CEO é o
visionário
CEO é o
visionário
CEO é o
visionário
CEO é o
visionário
CEO é o
visionário
CEO é o
visionário
7 Estratégia flexível Flexível Flexível Flexível Flexível Flexível Flexível
8 Uso de mapas e
esquemas
Não Não Não Não Não Não
9 Aprendizado
durante a
construção da
estratégia
Parcial Não Não Parcial Parcial -
10 Jogo de
negociação,
influência e poder
entre partes
Não Sim Parcial Sim Parcial -
11 Crenças e costumes
influenciam na
formação da
estratégia
Sim Não Não Não Sim -
12 Influenciada pelo
meio-ambiente
Não Não Não Não Não Não
13 Ambiente
relativamente
estável
Dinâmico Dinâmico Dinâmico Dinâmico Dinâmico Dinâmico
14 Saltos quânticos
para alteração da
estratégia
Não Não Não Não Não Não

8. adaptações, todos confirmam que a estratégia da empresa é alvo de constantes alterações.
Sendo assim, a Stefanini vista pela ótica da Escola do Planejamento ficaria descaracterizada,
já que esta escola prevê processos claros, pré-definidos e poucas modificações na estratégia
após sua formulação.
Dimensão Posicionamento: Através da subdimensão 5 confirma-se a influência de
fatores de mercado na formação da estratégia organizacional da Stefanini. No entanto, em
nenhuma das respostas, foram apresentados exemplos ou evidências de uma área responsável
por planejamento e análise de mercado, o que tipicamente caracterizaria esta escola. Apesar
de haver certa inclinação da empresa para o estilo proposto pela escola de posicionamento,
ainda faltam elementos que caracterizem o processo de formação da estratégia da Stefanini
como algo fortemente fundamentado em dados factuais.
Dimensão Empreendedora: A Escola Empreendedora está representada nas
subdimensões 6 e 7. Verifica-se uma homogeneidade entre os entrevistados, onde todas as
respostas levam a Stefanini na direção de um processo de formação da estratégia bastante
aderente à escola empreendedora. Nesta escola, assim como na Stefanini, a estratégia emana
do executivo principal, que é admirado e reconhecido como líder e visionário. Ao mesmo
tempo em que a estratégia é proferida pelo líder, este aceita e incorpora alterações e sugestões
ou outras informações que se lhe façam chegar. Esse ponto é reforçado pelas dimensões 2 e 4
que confirmam uma estratégia proferida pelo líder, mas flexível. De todas as escolas, esta
nitidamente parece melhor explicar o processo de formação da estratégia da empresa
estudada.
Dimensão Cognitiva: Apesar da negativa recebida em todas as entrevistas, não se
pode afirmar que a escola Cognitiva é incapaz de descrever quaisquer elementos do processo
de formação da estratégia da Stefanini. Note-se que as subdimensões 2 e 4 mencionadas na
análise da escola Empreendedora permitem deduzir que a empresa, de certa forma, possui um
processo cognitivo, uma vez que a estratégia sofre diversos refinamentos até que seja
considerada concluída.
Dimensão Aprendizado: Através das respostas obtidas não foi possível identificar
elementos que permitissem uma associação com o processo de aprendizado na formação da
estratégia da organização. Mais, a característica principal dessa escola é a existência de
grupos que se reúnem para discutir a estratégia e seu processo de formação, sendo que na
Stefanini a estratégia basicamente emana do executivo principal. Sendo assim, nesta análise a
escola de aprendizado não pode contribuir para o entendimento do processo de formação de
estratégia da Stefanini.
Dimensão Poder: Respostas completamente divergentes não permitem afirmar se,
ou quando, há negociação ou jogos de influência e poder para construção da estratégia.
Considerando-se as respostas obtidas nas subdimensões 2 e 6, é possível deduzir que a
opinião do executivo principal é a que tem mais peso, e que negociações ou jogos de
influência ocorrem para alterações superficiais, sem modificações substanciais na essência da
estratégia. Sendo assim, a escola de Poder marca uma presença bastante sutil na explicação do
processo de formação da estratégia da Stefanini.
Dimensão Cultural: Quanto à escola Cultural – subdimensão 11 – não há uma
tendência clara do grau de influência da cultura organizacional na formação da estratégia.
Essa situação pode ser explicada pelo fato de a organização estar inserida em uma ambiente
dinâmico, que exige um alto grau de adaptabilidade, não havendo espaço para dizer “sempre
fizemos assim” ou “esse é o nosso jeito de pensar e trabalhar”. Apropriando-se do conceito de
Perspectiva organizacional lançado por MINTZBERG (1993), no artigo que trata dos 5 P’s da
8

9. estratégia, verifica-se que apesar de a Stefanini possuir mais de 20 anos de existência, não há
uma perspectiva coletiva responsável em reger o comportamento organizacional.
Dimensão Ambiental: As repostas obtidas para a subdimensão 12 levam a uma
direção oposta daquilo que a escola Ambiental utiliza para explicar o processo de formação da
estratégia. Essa situação é um paradoxo, visto que para sobreviver em um ambiente em
contínua transformação é necessário perceber as mudanças e se deixar influenciar por ele.
Dimensão Configuração: As subdimensões 13 e 14 não contribuem para explicar o
processo de formação da estratégia da empresa alvo através da escola de Configuração.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Entender o processo de formação da estratégia de uma organização não é tarefa
simples, visto que uma mesma empresa pode tomar ações e decisões completamente distintas
ou desalinhadas, dependendo da situação e dos executivos envolvidos. Outro ponto
importante a considerar é que as escolas de estratégia de MINTZBERG, LAMPEL e
AHLSTRAND (2000) são generalizações da realidade. Ou seja, nenhuma escola tem a
pretensão de descrever todos os aspectos associados ao processo de formação da estratégia de
uma empresa. Além disso, muitas das empresas e seus executivos sequer conhecem esses
conceitos. Vale lembrar, como limitação deste estudo, que esta pesquisa adotou a premissa de
interpretar, ou seja, além de identificar a presença ou ausência de elementos que permitissem
associar o processo de formação da estratégia adotado pela Stefanini com as escolas de
estratégia, empregou-se uma análise qualitativa de relação e analogia dos termos empregados
pelos entrevistados para alcançar as conclusões aqui apresentadas.
O presente estudo identificou uma forte aderência do processo de formação da
estratégia da empresa Stefanini com a escola Empreendedora. Isso se explica pelo fato de a
estratégia ser concebida pelo principal executivo da empresa, seu fundador, que é um líder
visionário reconhecido e admirado por toda a organização. Depois de concebida, a estratégia
sofre refinamentos à medida que permeia a hierarquia, sendo influenciada por diversos
executivos que detém informações do mercado e da concorrência, enriquecendo-a, mas sem
alterar a sua essência. Essas alterações, bem como quaisquer outras informações relevantes,
são geralmente aceitas e incorporadas pelo líder, o que também é uma característica chave da
escola Empreendedora.
Todavia, a preocupação clara com as informações de mercado e da concorrência leva a
inferir que a escola de Posicionamento é a segunda a marcar presença no estilo Stefanini de
formulação da estratégia. A influência da escola de Posicionamento só não é maior porque a
utilização de dados factuais e de analistas de planejamento é algo distante da realidade da
empresa. A escola do Poder é a terceira e última a ajudar a explicar alguns aspectos do
processo de formação da estratégia da empresa alvo deste estudo. Considerando que a
estratégia nasce do fundador e executivo principal da empresa, os demais executivos se
organizam e negociam sugestões de alteração de forma a mais facilmente influenciar para que
suas alterações sejam incorporadas à estratégia.
Neste estudo as demais escolas pouco ou nada acrescentaram no entendimento de
como a Stefanini formula sua estratégia. Entretanto vale citar algumas observações feitas: 1)
A estratégia simples e informal da Stefanini é uma característica clássica da escola de Design.
O que desconfigura a associação com esta escola é o fato de na escola de Design a estratégia
ser imposta e não permitir discussões ou modificações; 2) A escola de Planejamento defende
um processo racional e bem estruturado para formulação da estratégia. Uma vez concebida
não aceita adaptações. Já na Stefanini, verifica-se um processo informal, sem um fluxo pré-
9

10. determinado de execução e bastante aberto a modificações ao longo e mesmo após sua
formulação; 3) O fato de a estratégia da Stefanini sofrer vários refinamentos permitiria uma
sutil associação com a escola Cognitiva; entretanto na empresa estudada a estratégia é
deliberada, o que por si só descaracteriza a associação com as escolas Cognitiva e de
Aprendizado; 4) O processo de formação da estratégia na Stefanini definitivamente está longe
de permitir qualquer associação com a escola Cultural; provavelmente pelo fato da empresa
atuar em um ambiente bastante dinâmico, valores ou costumes produzem pouca ou nenhuma
influência na formulação da estratégia; 5) Quanto às escolas Ambiental e de Configuração,
não foram identificados elementos que ajudassem a explicar o processo de formação da
estratégia da Stefanini sob influência do ambiente ou acontecendo em saltos quânticos, exceto
pelo fato de algumas entrevistas revelarem que a empresa está mais inclinada em deter
mecanismos de captação de oportunidades concretas, de curto e médio prazos, do que
mecanismos de previsão de tendências, que disparem ações de preparação da estrutura para
oportunidades de longo prazo.
Considerando que o objetivo deste trabalho foi entender o processo de formação da
estratégia de uma empresa de prestação de serviços de TI, através da ótica das escolas de
estratégia, pode-se dizer que os resultados aqui apresentados são parciais e não devem ser
considerados definitivos, mas apenas um primeiro passo para entender o intrincado processo
utilizado por uma dessas empresas na formação de suas estratégias.
Conclui-se também que não é possível descrever e entender o processo de formação da
estratégia desta empresa a partir da consideração de uma única escola teórica, e que é
imprescindível considerar as diversas dimensões e perspectivas relacionadas à estratégia,
fatores que influenciam e precisam ser levados em conta, no processo de formação da
estratégia.
Para estudos futuros, fica a sugestão de verificar se as características básicas aqui
identificadas no processo de formação da estratégia se repetem em outras empresas brasileiras
de prestação de serviços de TI, complementando-as e identificando as possíveis nuâncias,
para, em um passo seguinte, propor um modelo de referência para formação da estratégia de
empresas deste segmento.
REFERÊNCIAS
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MINTZBERG, H. California Management Review. The Strategy Concept I: Five P’s for
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