Tb Escopo Mario e Claudio

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Tb Escopo Mario e Claudio

  1. 1. MÁRIO DOLÍRIO FRANCO JÚNIOR CLÁUDIO FARIAS BEZERRA DECLARAÇÃO DE ESCOPO GERAL Trabalho para constar nota, apresentado ao curso de Gestão Estratégica de Projetos III, com habilitação em Pós-Graduação da Faculdade Integrada do Ceará, como requisito para a obtenção MBA em Gestão Estratégica de Projetos, sob a orientação do Professor Eliseu Castelo Branco Júnior. FORTALEZA 2008 1
  2. 2. RESUMO Este trabalho analisa a evolução das teorias envolvendo gerenciamento de escopo em suas varias áreas de atuação bem como a evolução provocada pela busca de novos produtos e negócios como forma de incremento nas empresas. O objetivo é apresentar referencial teórico necessário para aprimorar os conhecimentos no gerenciamento do escopo em projetos, incluindo conceitos e princípios do gerenciamento de projetos e a indicação de meios adequados para se pôr em prática as informações transmitidas. Particular destaque é dado ao processo de elaboração da Estrutura Analítica do projeto (EAP), com diversos exemplos e técnicas de validação. Os processos descritos neste livro podem ser aplicados a qualquer projeto, independente do negócio, cliente, solução ou abordagem. Através deste estudo poderemos buscar entendimento da real evolução do gerenciamento do escopo de um projeto e qual sua importância no desenvolvimento de qualquer tipo de projeto sendo o mesmo de fundamental importância para o bom desenvolvimento do projeto sendo fundamental para uma boa aceitação deste produto perante o consumidor final. 2
  3. 3. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .................................................................... 06 2 DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO DE PROJETO.... 07 2.1 Gerenciamento do Escopo de um Projeto........................................ 07 2.2 Busca de competitividade: questão crucial para as empresas que atuam no mercado globalizado dos dias atuais......................... 08 2.3 O Gerenciamento de Empreendimentos ( Project Management )... 08 2.4 O ciclo de vida dos Empreendimentos .......................................... 09 2.5 Evolução das empresas para a gerência por projetos e melhoria no atendimento aos clientes........................................... 10 3 LIVROS SOBRE GERENCIAMENTO DE ESCOPO..... 11 3.1 Técnicas de gerenciamento de escopo............................................. 11 3.2 Gestão de Projetos: Técnicas e Práticas com Ênfase em Web......... 11 3.3 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento.......................................12 3.4 Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos 2ª Ed................................................................................................ 13 3.5 Gerenciamento do Escopo em Projetos............................................ 13 4 CONCLUSÃO............................ .......................................... 15 5 BIBLIOGRAFIA................................................................... 16 3
  4. 4. 1. INTRODUÇÃO A gerência de projetos é uma especialidade cujo momento para se pensar e implantar é agora sendo um dos pontos mais importantes gerenciamento do escopo deste projeto. Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as empresas deparam-se com o gerenciamento de um conjunto de projetos ao invés da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial. Mostra como incorporar a arte e a ciência do gerenciamento de projetos a uma nova e excitante forma de fazer negócios. Permite consolidar em toda a organização a gestão através de princípios de gerenciamento de projetos. Assim, devemos aprender como uma organização pode ser dirigida utilizando-se o gerenciamento de projetos como uma crença organizacional. Como transformar uma empresa implantando a mentalidade de gerência por projetos e aumentando, assim, acentuadamente, a produtividade organizacional. O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders. O escopo do projeto deve ser gerenciado continuamente ao longo do projeto. Uma compreensão melhor da funcionalidade do sistema é obtida da identificação da maioria dos atores e casos de uso. Os requisitos não funcionais, que não se encaixam no modelo de casos de uso, devem ser documentados nas Especificações Suplementares. O analista do sistema deve determinar valores de prioridade, esforço, custo, valores de risco, com os envolvidos apropriados, para reunir no repositório de atributos de requisitos. Isso será usado pelo Gerente do Projeto ao planejar as iterações e permite que o arquiteto do software identifique os casos de uso significativos do ponto de vista da arquitetura, definindo a visão de caso de uso da arquitetura no Documento de Arquitetura do Software. É importante que os líderes de equipe sejam treinados para negociações, e que o projeto tenha um defensor na organização, assim como no lado do cliente. Os defensores do produto ou do projeto devem ter o poder organizacional para recusar mudanças de escopo além dos recursos disponíveis ou para expandir recursos a fim de acomodar escopo adicional, ou seja, o gerenciamento do escopo é fundamental para o bom desenvolvimento do projeto/produto. 4
  5. 5. 2. DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO DE PROJETO 2.1 – Gerenciamento do Escopo de um Projeto Para gerenciar com eficiência um projeto, é necessário priorizar os requisitos, com base em retorno dado por todos os envolvidos, e gerenciar o seu escopo. Vários projetos têm seus desenvolvedores trabalhando nos chamados quot;ovos de Páscoaquot; (características que o desenvolvedor acha interessantes e desafiadoras), em vez de estarem concentrados desde o início em tarefas que aliviam algum risco no projeto ou estabilizam a arquitetura do aplicativo. Para assegurar que os riscos de um projeto sejam resolvidos ou aliviados o mais cedo possível, você deve desenvolver seu sistema de modo incremental, escolhendo cuidadosamente os requisitos para cada incremento que alivia os riscos conhecidos do projeto. Para fazê-lo, você precisa negociar o escopo (de cada iteração) com os envolvidos no projeto. Normalmente, isso requer boas habilidades no gerenciamento de expectativas dos resultados do projeto em suas diferentes fases. Você também precisa ter controle das origens dos requisitos, da aparência dos produtos liberados pelo projeto e do processo de desenvolvimento propriamente dito. Detalhamento do Fluxo de Trabalho: Gerenciar o Escopo do Sistema 5
  6. 6. A finalidade desse detalhamento do fluxo de trabalho é: Priorizar e refinar as informações fornecidas para selecionar as características e os requisitos que serão incluídos na iteração atual. Definir o conjunto de casos de uso (ou cenários) que representam alguma funcionalidade central e significativa. Definir quais atributos dos requisitos e rastreabilidades deve ser mantido. 2.2 – Busca de competitividade: questão crucial para as empresas que atuam no mercado globalizado dos dias atuais Desde o surgimento do conceito de quot;business firmquot; nos USA, em meio ao período da revolução industrial no século XIX, a administração científica tem evoluído continuamente para atender as necessidades das empresas atingirem seus objetivos. As transformações que o mundo vem presenciando nos campos tecnológico, político, social, cultural, ambiental, financeiro e mercadológico, está expondo as empresas a acirrado processo de competição. O estabelecimento ou a manutenção de uma vantagem competitiva no mercado, hoje é fator decisivo para o crescimento e também de sobrevivência das empresas. Modernos métodos de gestão empresarial estabelecem a necessidade de traçar a estratégia corporativa da empresa, a partir de uma análise do mercado e do ambiente em que ela atua. A estratégia corporativa deve estar baseada na missão da companhia e vai orientar como utilizar seus recursos e funções para atingir uma desejada vantagem competitiva. A estratégia corporativa se desdobra em três contextos distintos dentro da empresa, em linhas de responsabilidade gerencial distintas, onde se desenvolvem as funções básicas da empresa: operações, marketing e finanças. Na função operações é onde se idealiza, opera e promove melhorias nos sistemas que produzem os principais bens e serviços da companhia. Para a otimização das operações da empresa estão sob permanente avaliação: a tecnologia utilizada, a capacidade produtiva, a integração com fornecedores externos, a política de qualidade, a qualificação do pessoal, a política de pessoal, o planejamento de produção e a estrutura organizacional. A cadeia gerencial responsável pelas operações busca ajustar internamente a empresa para a obtenção de vantagem competitiva na produção dos bens e serviços do seu quot;core businessquot;. 2.3 – O Gerenciamento de Empreendimentos ( Project Management ) A busca de competitividade tem priorizado organizar a estrutura organizacional e sistema produtivo de uma empresa para maximizar sua produtividade, indicador referencial para a empresa ou unidade de negócio para fins de comparação com ela mesma ou com concorrentes do mesmo segmento industrial. A produtividade, relação entre outputs e inputs do sistema produtivo, indica como os recursos, ou fatores de produção estão sendo utilizados para a produção de bens e serviços ligados ao negócio da companhia. 6
  7. 7. É, portanto, natural encontrar nas empresas melhores desempenhos de suas estruturas permanentes voltadas para as Operações que àquelas, temporárias e matriciais, voltadas para os Empreendimentos. Também é normal encontrar situações em que estrutura responsável pelas atividades funcionais veja-se assumindo temporariamente a responsabilidade de gerenciar, fiscalizar ou executar tarefas que desvinculadas com aquelas ligadas à atividade principal da empresa. É normal o surgimento de conflitos de objetivos em diversos setores da organização, na forma de atritos pessoais e descontinuidades na execução de tarefas rotineiras, durante períodos de mudanças promovidas pelos Empreendimentos. A busca de aumento de competitividade sempre levará à necessidade de promover mudanças na organização e no sistema produtivo, ou seja, é inevitável a ocorrência de Empreendimentos nas empresas. Para melhor conduzir os processos de mudanças, seja física ou organizacional, surgiu uma especialização gerencial denominada quot;Gerenciamento de Empreendimentos” (Project Management ), que utiliza conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para coordenar as atividades características dos Empreendimentos para melhor atender às necessidades das organizações . A implantação de um Empreendimento envolve elevado risco ao negócio da companhia e um insucesso pode ser vital para sua posição competitiva no mercado. Prazo ou orçamento não cumprido, ou ainda resultados esperados não atingidos devido a deficiências nos padrões de qualidade adotados, com certeza afetarão negativamente o fluxo de caixa que originou a decisão de aprovar o investimento dos recursos da empresa. 2.4 – O ciclo de vida dos Empreendimentos O surgimento dos Empreendimentos está vinculado ao processo estratégico da empresa, quando são elaborados os planos de longo prazo que irão orientar as ações das unidades de negócio e departamentos em direção a objetivos bem definidos. A fase de concepção, análise e aprovação idéias que irão se transformar em Empreendimentos é bastante complexa e sigilosa, com envolvimento profundo de especialistas da empresa em estudos e simulações de mercado, de macroeconomia, de novas tecnologia, de custos, de reação competitiva e projeções de resultados financeiros. Aprovado o Empreendimento pela Administração Superior, inicia-se o ciclo de vida propriamente dito, com quatro fases distintas: conceitual, planejamento, execução e final. São nessas fases que o Gerenciamento de Empreendimentos, valendo-se de técnicas e ferramentas especiais de gerência pode proporcionar as condições adequadas de organização, planejamento e controle do conjunto atividades que irão possibilitar atingir o objetivo desejado. Publicações do PMI (Project Management Institute - USA) recomendam que a Gerência de Empreendimentos atue em áreas essenciais como: gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de contratos e fornecimentos e gerenciamento do risco. 7
  8. 8. 2.5 – Evolução das empresas para a gerência por projetos e melhoria no atendimento aos clientes Se desejarmos tornar as empresas mais prósperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negócio e que o valor é agregado implementando- se, sistematicamente, novos projetos - projetos de todos os tipos, em toda a organização. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais próspera será a empresa. O gerenciamento de projetos pode ser sintonizado e integrado através de toda a empresa, de forma que todos os projetos sejam gerenciados mais facilmente e que a empresa colha os benefícios do valor agregado resultante. Nos anos 70, Alvin Toffler [TOFFLER_70] já apontava a tendência para as naturezas turbulentas, caóticas e incertas dos tempos que estamos vivendo. Para enfrentar o desafio das mudanças que estão ocorrendo em ritmo cada vez mais acelerado, as empresas estão se transformando de estáticas e estáveis em dinâmicas e mutantes. As empresas estão aplicando o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratégicas corporativas, ao invés de simplesmente realizar projetos específicos e isolados. Esta versão atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos (produtos e serviços) são descontinuados, outros são iniciados, de modo que um núcleo de projetos gera as mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva. As empresas de sucesso, como a ABB, American Express, Citibank, EDS e IBM estão utilizando o gerenciamento de projetos como uma abordagem de alcance amplo para a formulação de planos e o acompanhamento do dia-a-dia dos negócios. Em outras palavras, o gerenciamento de projetos está se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim como a qualidade total, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta. Ele está se tornando inerente, parte integrante da empresa, uma forma consagrada de se atingir as metas. Em [PETERS_94], Tom Peters vem apregoando as glórias da gestão por projetos nas empresas já há algum tempo. Ele vê a gestão por projetos como uma forma de se conseguir realizar feitos importantes, de fazer as empresas adotarem uma mentalidade baseada em resultados. Ele cita empresas que são baseadas em projetos ou que estão em processo de transformação para a gestão por projetos. Já desde 1993 [PETERS_93], ele afirmava que o gerenciamento de projetos estava prestes a emergir como a primordial das habilidades gerenciais. Como o terceiro milênio já está aqui e com base no que está acontecendo em termos do crescimento do número de projetos, é evidente que a gestão por projetos não está por vir; na realidade ela já chegou. Está se espalhando pelas organizações e é cada vez mais percebida como uma habilidade fundamental para a gestão empresarial. A tendência da gestão por projetos é crescer e adaptar-se a este cenário de muitas mudanças e cada vez mais rápidas, o que provavelmente acontecerá em grande escala na primeira parte do século XXI. 8
  9. 9. 3. LIVROS SOBRE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 3.1- Técnicas de Gerenciamento de Projeto Para Seu Sucesso Pessoal - Parte 1 Gerenciamento de Escopo Defina o escopo do seu projeto e mantenha-o intacto. Isso lhe ajudará a manter a sua concentração, evitar distrações, e aumentar a probabilidade de alcançar o objetivo final desejado. O que é escopo? São os parametros que definem os limites, ou tamanho do projeto. Se o seu projeto é encontrar um trabalho, em que lugares você irá procurar, em que funções você irá se concentrar, que faixa salarial você irá aceitar, com que empresas você gostaria de trabalhar? Se o projeto for a renovação da cozinha, você irá simplesmente trocar os armários ou vai trocar também o chão e o encanamento? Escreva o escopo do seu projeto. Essa é uma das técnicas mais importantes de gerenciamento de projetos. E se o escopo mudar no meio do projeto? E se você descobrir que os locais onde você estava procurando emprego precisam expandir? E se você descobrir que para mudar os armários vai ter que também trocar a pia? Neste caso, você tem que criar um controle de mudanças. Em um projeto formal isso significaria escrever um documento explicando as mudanças e suas consequências. Também significaria a obtenção de uma aprovação formal. No seu caso, significa parar para pensar no que as mudanças significam para você. Se você for expandir os locais onde vai procurar emprego, isso quer dizer que você talvez tenha que se mudar? Se você tiver que trocar a pia além do armário, quanto que vai custar? Quanto tempo a mais vai levar para ficar pronto? Se você escrever as consequências das mudanças você conseguirá pensar mais claramente se as mudanças fazem sentido ou se você deve reconsiderá- las. 3.2 - Gestão de Projetos: Técnicas e Práticas com Ênfase em Web – Molinari 9
  10. 10. O objetivo do livro (edição brasileira, 2004) é introduzir as disciplinas de Gerência de Projetos para a preparação do gerente que está em formação e atualizar os mais experientes nas melhores práticas e estratégias de mercado, independente da área em que vão atuar, dando uma atenção especial ao ambiente web. Ele está dividido em cinco partes: 1: Visão Geral, abordando qualidade de software, elementos, responsabilidades e visão de processos; 2: Disciplinas-Chaves, apresentando o gerenciamento de escopo, de tempo, de custos, qualidade, RH, comunicação e riscos; 3: Visão Dinâmica, destacando a definição, planejamento, controle e análise de projetos; 4: Gerência de Projetos Web em Detalhe, tratando de um Road Map, gerência de manutenção, tipos de projeto web, impacto das principais tecnologias; 5: Visão Futura, apresentando a análise de mercado, a gerência de projetos de qualidade de software e o profissional de gerência de projetos. 3.3 - Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento Esse livro tem como objetivo apresentar de forma clara e objetiva ferramentas e técnicas de aplicabilidade comprovadas para o apoio e a melhoria do gerenciamento. Tudo isso foi pensado pelo autor para facilitar o entendimento das técnicas desenvolvidas, evidenciando sua funcionalidade e estimulando sua aplicação prática. Dentre as ferramentas apresentadas estão: »Estratégia »Negociação »Gerenciamento de Prazo »Gerenciamento de Custos »Gerenciamento de Qualidade »Gerenciamento de Escopo »Gerenciamento de Riscos As 40 ferramentas que o autor nos mostra podem ser úteis para profissionais de 10
  11. 11. gerenciamento de projetos, que poderão aplicá-las visando a melhora de resultados e a diminuição das perdas. 3.4 - Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos - 2ª Ed Este livro complementa o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide 2000 criado pelo PMI -Project Management Institute. Nele, encontram-se explicações detalhadas, exemplos, exercícios resolvidos constando situações de tomada de decisão que o gerente de projeto enfrenta no dia-a-dia, visando tornar mais claros os conceitos genéricos colocados no Guia, além de questões simuladas, artigos e descrição dos processos de gerenciamento de projetos. Pode ser lido de várias maneiras(de acordo com a necessidade de cada leitor. Para quem é novato, é interessante dar uma lida na descrição dos processos de gerenciamento de projetos para se familiarizar com os termos e em seguida entrar nos capítulos de maneira seqüencial. Para quem objetiva se reciclar, basta ir ao capítulo que tenha maior curiosidade ou dificuldade, não precisando ler conforme a seqüência dos capítulos. Para quem deseja se certificar, é interessante que dê atenção ao seqüenciamento das atividades do processo de gerenciamento de projetos seguindo o estudo nesta ordem, de maneira que adquira um raciocínio integrador sobre as diversas áreas de conhecimento do PMBOK Guide 200a; 3.5- Gerenciamento do Escopo em Projetos Autores: Mauro Afonso Sotille Luís César de Moura Menezes Luiz Fernando da Silva Xavier Mário Luis Sampaio Pereira 11
  12. 12. Fundamentos e processos do gerenciamento do escopo • O gerenciamento do escopo no contexto do gerenciamento de projetos • As falhas em projetos e o gerenciamento do escopo • Escopo do produto e o escopo do projeto • Gerenciamento por objetivos • Entregas • Gerenciando as expectativas das partes interessadas • Os grupos de processos • Processos específicos do gerenciamento do escopo • Goldplating Planejamento do escopo • Plano de gerenciamento do escopo: componentes • Plano de gerenciamento do escopo: entradas • Plano de gerenciamento do escopo: a contribuição das lições aprendidas e do apoio do especialista Criação da Estrutura Analítica do Projeto • Estratégia possível para a criação de uma EAP • Os 10 mandamentos de uma EAP • Estratégia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo) • Dicionário da EAP Verificação do escopo • Monitoramento e verificação do escopo do projeto • Momentos da verdade: a voz do cliente no projeto • A definição das entregas no projeto • Como garantir as entregas no projeto Controle do escopo • Entradas no controle do escopo • O ciclo de controle do escopo • Mudanças de escopo • Finalizando o controle do escopo • Fatores críticos no gerenciamento do escopo 12
  13. 13. 4. CONCLUSÃO Entendemos assim que projetos são empreendimentos ou conjuntos de atividades únicos e não repetitivos com metas fixadas dentro de parâmetros de custo, qualidade e prazo para que possamos atingir e desenvolver um novo produto. Por tanto dependentes de um bom planejamento de escopo para que assim possam ser atingidos com êxito todos os objetivos do projeto. Sendo a gerência de projetos a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos. Identificamos assim que, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Conseguimos identificar duas escolas de ensino de gerência de projetos: a primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa quot;temporalquot;. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, que parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso resultados, esta última vem sendo considerada mais importante e mais utilizada nos últimos anos. Onde determinamos o gerenciamento de algumas premissas básicas para um bom desenvolvimento de qualquer tipo de projeto, sendo estas: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos/contratação, assim como, gerenciar integração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças). Na prática, as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto às disciplinas. Na busca deste entendimento entre as duas escolas é que devemos estabelecer a importância do escopo do projeto para o bom desenvolvimento do projeto como um todo. Haja visto que sendo este escopo bem definido, entendido e muito bem gerenciado. Teremos uma grande chance de obtermos êxito no referido projeto/produto final. Desta forma, fica clara a importância do bom gerenciamento de escopo, sendo para tanto necessário um bom gerenciamento de mudanças, onde a preocupação maior de um gerente de projetos é garantir que o escopo estabelecido seja cumprido, mesmo que sofra alterações, afinal de contas vivemos em mundo em que as mudanças acontecem cada vez mais rápidas e os projetos, ao longo de sua execução, devem se adequar às mudanças nos mercados e até mesmo às novas expectativas. 13
  14. 14. 5. BIBLIOGRAFIA [PMBOK] - PMI (Project Management Institute), quot;Project Management Body of Knowledgequot;, PMI, 1996 / 2000. Dantas, Fernando: disponível em http://fernandodantas.spaces.live.com/blog/cns!24E96BF68B43446C!1592.entry http://www.apsassessoria.com.br/Gerenciamento.htm http://www.giovanoniconsultoria.com.br/artigos_detail.php?id=22 http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_escopo_de_projetos 14

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