Apostila gestão e análise de processos organizacional

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Apostila gestão e análise de processos organizacional

  1. 1. INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP “Construindo competências que agregam valor profissional” PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Módulo: GESTÃO E ANÁLISE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Prof. PAULO BOMFIMGRADUAÇÃO:ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASESPECIALIZAÇÃO: PLANEJAMENTO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS; eCOMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E MKT.ATIVIDADES EXERCIDAS: • INSPETOR DE AVIAÇÃO CIVIL – Agência Nacional de Aviação Civil – (ANAC/Palmas) • PROFESSOR NA ÁREA DE GESTÃO EM DIVERSAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO EM PALMAS (SENAI, SENAC, SESI, UNOPAR, Faculdade ITOP, APROVAÇÃO, FORTIUM) • PALESTRANTE NA ÁREA MOTIVACIONAL E MKT PESSOAL ( CORREIOS, CONAB, REDE MOTO DIAS, SCHINCARIOL, TECNOAÇO, AUTO PEÇAS PALMA, UNIBOM, MUNDO DOS FERROS, TECIL - cerâmica), ESCOLA FAMÍLIA AGRÍCOLA-Porto Nacional, FUNDAÇÃO BRADESCO (Formoso do Araguaia). PALMAS – TO 1
  2. 2. PLANO DE ENSINOEMENTA: a organização como sistema: visão holística. Gerenciando por processos. Gerenciamentopor resultados. Metodologia da implantação da gestão por processos. Definição de indicadores.Análise de resultados.JUSTIFICATIVA: O tema em questão justifica-se pela importância da disciplina e o seu papelestratégico na organização, tendo em vista que estamos vivenciando a “Era do Conhecimento”,onde a Gestão de Processos se torna indispensável para uma gestão eficaz dos negócios de umaempresa.OBJETIVO GERAL: Desenvolver profissionais capazes de aplicar os conceitos e ferramentas degestão de processos para inovar a forma através da qual os processos de uma organização podemser geridos.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:- Conhecer a metodologia BPM (Business Process Management);- Analisar as diferenças entre uma estrutura departamental e uma estrutura por processo;- Identificar a diferença entre macroprocesso, processo, subprocesso e atividade;- Entender Processo como um importante componente do contexto de Gestão das organizaçõesmodernas;METODOLOGIA: O módulo será desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexão doaluno, através de aulas teóricas e práticas com aplicação de exercícios de verificação deaprendizagem, pesquisas e leituras de textos, bem como a realização de trabalhos individuais e emgrupo.AVALIAÇÃO: Será verificado a participação em sala de aula; a assiduidade; a realização dostrabalhos em grupo e individual; a qualidade de produção textual e participação em debates.CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: A importância da Gestão de Processos. O que é Gestão deProcesso? Diferença entre Estrutura Departamental e Gestão por Processo. A Evolução da Gestãode Processos e quais os benefícios? Gestão Por processos – 5 passos e algumas armadilhas. Oque é BPM? Benefícios do BPM. Mapeamento de Processo. Redesenho de Processo. 2
  3. 3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:STARKEY, Ken. Como as organizações aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. SãoPaulo: Futura, 1992.RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. – Melhores Desempenhos das Empresas –Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, SãoPaulo, 1992.DEMING, W. EDWARDS – Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: MarquesSaraiva, 1982.CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gestão da Qualidade e o Processo de InformatizaçãoNorteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado -IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998. 3
  4. 4. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROCESSOS Segundo o Prof. Luiz Barbieri - é fato que desde as primeiras iniciativas formais para aorganização de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de administraçãohierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturasorganizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Na Gestão de Processos é feitoum mapeamento de todas as atividades da organização. Para conhecer seus processos osquais, após modelagem e otimização dos mesmos, implementar a elaboração. É notório epercebível que seja a melhor estrutura uma visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não ahierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma estrutura enxuta e integradacapaz de responder as demandas do mercado com eficiência e eficácia. Logo, por uma questão desobrevivência e foco no negócio. Conhecer seus processos é uma necessidade de toda equalquer organização de qualquer segmento e porte. 4
  5. 5. GESTÃO DE PROCESSOS Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seufoco e sua estratégia. Ao fazer isso, é preciso avaliar como a empresa está inserida no cenáriocompetitivo e frente às perspectivas futuras do mercado. A definição correta da estratégia e das metas da empresa está vinculada à capacidade dedefinir o foco do negócio. Para que realizemos essa conjugação temos de aplicar o conceitodesenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negócio. Para o pai da administração moderna, uma organização empresarial só terá sucesso quandotiver domínio pleno da teoria do seu negócio. E isso significa ajustar o seu produto ou serviço àsnecessidades do mercado. Essa definição clara, absolutamente objetiva, é que permite que se tenhatoda a empresa focada e organizada para atender às expectativas e às necessidades dos clientes. Mas não basta trabalhar para atingir um padrão de competitividade mundial apenas noproduto final. Precisamos alcançá-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria dopróprio negócio e definir a estratégia de sucesso, temos de analisar os processos porquesomente por meio da gestão por processos é possível dominar plenamente o negócio ebuscar o desempenho de referência. Qualquer tipo de organização empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades deapoio, um número aproximado de 15 processos básicos, cada um com seus subprocessos. Aabordagem por processos é um dos 12 fundamentos de excelência disseminados pela FundaçãoNacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critérios deExcelência, um modelo sistêmico de gestão empresarial que se traduz em práticas encontradas emorganizações de elevado desempenho. Seu significado implica a compreensão e o gerenciamentoda organização por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividademundial.O que é um processo?Segundo DAVENPORT (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas emedidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente oumercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com 5
  6. 6. um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientesespecíficos também é amparada por Gomes (2006), que afirma que “os processos correspondema um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transforma-os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtos-serviços, para responderem às necessidades dos clientes”. “Todo trabalho importanterealizado nas empresas faz parte de algum processo” (Granham e LeBaron, 1994). “A idéiacentral de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, para alcançar certosresultados.” (Michael Hammer)Processos são atividades-chaves necessárias para administrar ou operar uma organização.Quatro processos centrais são fundamentais:- Desenvolver o produto ou serviço;- Gerar pedidos;- Atender aos pedidos;- Atender aos clientes.Processos de Apoio (apóiam os processos fundamentais)- Processo financeiro;- Processo jurídico;- Gestão de Pessoas;- Processos Administrativos (segurança e manutenção)Processos primários: são os que “tocam” os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção de sucessojunto aos clientes.Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processosprimários.GESTÃO DE PROCESSOSÉ uma série de atividades relacionadas que são desempenhadas para alcançar um resultadodesejado.Os componentes de um processo incluem: 6
  7. 7. – Cliente claramente definido;– Objetivos específicos;– Atividades numa seqüência lógica;– Entradas e saídas definidas;– Responsabilidade por resultados;Os principais componentes de um processo são: Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo; Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo; Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos; Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo; Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.; Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares.ESTRUTURA DEPARTAMENTAL Pontos FracosBarreiras Departamentais (ilhas);Dificuldade de comunicação;Resultados por áreas;Tomada de decisão centralizada no gestor/diretor.Competição entre áreas/pessoas;Foco na hierarquia e não nos clientes;Duplicidade de Controles/Tarefas;Burocracia.GESTÃO POR PROCESSOSPontos FortesElimina barreiras dentro da organização funcionalEstrutura ágil e flexível;Resultados por processos;Amplo envolvimento das pessoas por resultado;Clientes e fornecedores internos claramente definidos.Autonomia para a tomada de decisão;Cooperação entre equipes/grupos;Foco nas expectativas e necessidades dos clientes; 7
  8. 8. Usar em conjunto todos os esforços para adquirir vantagens competitivas;MACROPROCESSOGrandes conjuntos de atividades pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerandovalor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos desuas unidades organizacionais.PROCESSOSeqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados.Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes quegeram resultados.SUBPROCESSOProcessos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividadesseqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo daorganização.ATIVIDADEÉ a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.EVENTOSControlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas.São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentostemporais.SIMPLIFICANDO .......Exemplo:Preparação de BrigadeiroQual objetivo a ser alcançado?Que ações são necessárias?O que é preciso para realizar as ações?Como será feito?ResultadoAssim temos que:Macroprocesso: Desejo de comer BrigadeiroProcesso: Fazer BrigadeiroSubprocessos: Separar os ingredientes; Misturar os ingredientes; Dar o ponto de brigadeiro;e Enrolar o brigadeiro.A construção de uma possível visão de negócios para o nosso exemplo seria composta de:Complete: 8
  9. 9. MACROPROCESSO – DESEJO DE COMER BRIGADEIROFORNECEDOR: ________________.INSUMOS: _______________________________________________________.PROCESSO: ________________________________.PRODUTO: ________________________CLIENTE: _______________. Todos os processos da organização - sejam eles de produção, financeiros, de recursoshumanos, marketing, logística ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gestão porprocessos. E é necessário buscar a perfeição em sua execução, desenhando e trabalhando osprocessos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, três conceitosfundamentais devem ser agregados à empresa: liderança, conhecimento e sistema de gestão. Cada líder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, aexcelência em sua área de atuação Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e compará-los aos melhores do mundo. Afinal, quem não mede não gerencia. O líder também deve conhecer edominar em profundidade o produto, o processo e o mercado. Para que tudo isso funcione, é necessário haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas degestão por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja,planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderança não se percam por falta desistematização. A busca contínua pela perfeição de cada processo e de forma integrada entre todosos processos que compõem a organização é que permitirá buscar a perfeição final no atendimentoao cliente. Só assim a empresa poderá atingir o desempenho de classe mundial e se tomarcompetitiva no cenário global. Todos os conceitos de abordagens de processos são válidos também para as atividadesalém da iniciativa privada. Para que uma repartição governamental, por exemplo, possa ter foco ematingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negócio devem estar claramente definidos. Damesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organização não-governamental, nãoatingirá o máximo de eficácia e excelência em seu trabalho se não tiver pleno domínio de seunegócio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores também podem se valer dessaeficiente ferramenta para atingir um padrão de qualidade mundial em produtos e processos.A Evolução da Gestão de Processos Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos,tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a 9
  10. 10. partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgaçãodas normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresasde um sistema de gestão da qualidade. O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e suaanálise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças seconcentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, maisque geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas. A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitosde reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e MichaelHammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticasde mercado, já buscando uma visão multifuncional destes processos, isto é, o processo que passapor diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grandeimpacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscostambém maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitostrabalhos de processos em andamento. Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como umaatividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processosbusca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendocom que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, massim, como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilizaçãoda tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução emonitoramento do desempenho dos processos. 10
  11. 11. Qualidade Total Gestão de ProcessosFoco Análise e melhoria contínua Gestão: implantação de melhorias e medição de resultadosEscopo Subprocessos e atividades Visão de todo o portfólio, desde os macro-processos e processosMudança Rápidas, em tempo curto e de Graduais, a partir do baixo risco, envolvendo equipe monitoramento dos processos, operacional envolvendo gestores e liderançaModelo de Poucas mudanças no modelo Modelo matricial: estrutura eNegócio processos. Nova cultura de trabalhoFerramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de mapeamentoTecnologia Ferramentas de análise Ferramentas de automação de estatística (CEP) processos (BPMS)Convergência de Conceitos Os programas de gestão da qualidade têm seu fundamento principalmente nas normas ISO9000 que, a partir de sua versão divulgada em 2000, já diz em sua introdução: “Esta norma promovea adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria daeficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente peloatendimento aos requisitos deste.” Mais adiante no item 4.1 é colocado em seus sub-itens: “A organização deve identificar osprocessos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses 11
  12. 12. processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoriacontínua desses processos.” Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, aempresa está galgando os primeiros passos para a implantação da gestão de processos. E o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos comfoco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos. Isto está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, noqual a gestão de processos é um dos critérios para se implantar este modelo. O Caderno deExcelência – Critério Processos diz: “A identificação e o mapeamento dos processos apóiam oentendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas,permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades daspessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,.. obtendo-se, em decorrência, opleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, aevolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.”Necessidade de Alinhamento Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processosconvergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. Oque muda são somente as características do trabalho: escopo do processo, metodologias,ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etc. Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos aindasão conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidadenormalmente da área da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob aresponsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação. Esta situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmoprocesso está sendo analisado tanto pela área de qualidade como de processos, envolvendo osmesmo usuários. A tendência é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Comisto consegue-se fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a 12
  13. 13. definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: • Trabalhos de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos;• Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do• negócio; • Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade. O que é Gestão de Processos? Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores. Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si. Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos: • Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis. • É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização. • Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional. • A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos. 13
  14. 14. Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas quenormalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelode processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual asua colaboração na organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma aassegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado. Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, etapas e tarefasde um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou outra informação. Um modelo maiselaborado pode conter competências (conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobreproblemas potenciais nos processos de negócio, cenários para absorção de idéias para melhorias eoutros comentários. Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a documentação. Adocumentação de todos os processos da organização facilita a comunicação interna a todos osníveis. O maior desafio numa organização é manter toda a documentação atualizada e acessível.Uma grande ajuda para a manutenção da documentação atualizada é a utilização deIntranet/Internet daorganização ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gestão de Processos deNegócio (BPM – Business Process Management).Quais os Benefícios? A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organizaçãode antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades 14
  15. 15. empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os errosresultantes de uma redundância de informações e ações empresariais. Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fatoprodutos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas,“gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. AGestão de Processos ajuda as organizações em: • Reduzir tempos de ciclos dos processos • Diminuir custos • Melhorar a eficiência e eficácia interna • Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido • Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores. A melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta daqualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência deatividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionaisresponsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, esseprocedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com osexecutantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ouseja, “fazer” o fluxograma é recomendável que sejam citadas as diversas atividades em uma “folhaem branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transformá-las em umarepresentação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas! O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exercenos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelasempresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são: • o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida; • com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema; 15
  16. 16. • as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara; • a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas abuscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento erevisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer issode imediato é “colocar o carro na frente dos bois”. Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devemser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: • Qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? • Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? • Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? • Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte daorganização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chamade uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passosfundamentais: 1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização; 2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõem o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo; 16
  17. 17. 3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados; 4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros; 5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneiraplanejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazo. Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca porganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer umanova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semanaque vem, no próximo ano e assim por diante...O que é BPM - Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management)? Os gestores de negócios estão sempre à procura de novas soluções para melhorar odesempenho e reagir com rapidez às novas demandas do mercado. A necessidade de atingir asmetas implica na criação constante de projetos e melhorias nos processos de negócio. No entanto, amaioria das empresas encontra grandes dificuldades na execução desses projetos que, muitasvezes, falham ou não atingem seus objetivos completamente. O maior desafio para as empresas é ogerenciamento de todo o ciclo de vida dos processos, que exige recursos de vários departamentos enão raramente contém regras complexas de interação entre os envolvidos. A Gestão de Processos 17
  18. 18. de Negócio ou BPM (sigla em Inglês para Business Process Management) é uma disciplina queprega a visão integrada de gerenciamento do ciclo de vida dos processos, procurando maximizar aeficiência e a efetividade do negócio, usando tecnologia como meio para promover agilidade,visibilidade e melhoria contínua. A adoção de práticas de BPM conduz a uma organização centradaem processos, reduzindo a dependência das tradicionais estruturas funcional e territorial. A gestãode processos de negócio Kaizen oferece tecnologia para o desenvolvimento e gerenciamento doinício ao fim, desde um evento de negócio até seu resultado final. Para isso, conta com módulosintegrados que endereçam funções distintas no processo de melhoria contínua: análise, modelagem,automação, monitoração e otimização.Benefícios do BPM - Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management) • Visibilidade - controle e transparência do processo de negócio, permitindo a análise de um processo através de dados históricos ou de sua monitoração em tempo real. • Melhoria contínua e inovação - constante refinamento do processo através de melhorias baseadas em métricas extraídas da sua execução. • Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciáveis e flexíveis, permitindo rápida adaptação às demandas de mercado. • Padronização - garantia de execução consistente do processo através de uma definição clara do que deve ser feito, como, quando e por quem. • Compliance - atendimento aos níveis de serviços, às regulamentações e políticas internas através do gerenciamento efetivo da execução dos processos. • Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos os envolvidos, uniformizado a execução e identificando claramente as funções. • Redução de custos - gestão efetiva dos processos, proporcionando meios para redução de retrabalho e gastos com materiais. • Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, além de melhoria significativa no serviço aos clientes.OS 7 ERROS DA GESTÃO DE PROCESSOS/BPM1. Fazer a Gestão sem a Automação2. Fazer a Automação sem a Gestão3. Não fazer a implantação com a visão do todo4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usuários / papéis 18
  19. 19. 6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativa1. Fazer a Gestão sem a AutomaçãoMuitas iniciativas de BPM visam principalmente a análise e redesenho dos fluxos de processos,produzindo uma vasta documentação do mapeamento do processo. Porém, é comum ver iniciativasque negligenciam nas suas análises de melhorias dos processos a possibilidade de utilização deuma solução para automação dos processos, focando principalmente em melhorias nas regras deexecução ou na redefinição de responsabilidades das atividades. O próprio redesenho do processodeve, desde o princípio, ser mapeado com a perspectiva de automação do mesmo que, na maioriados casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o processo, para não citar outrosbenefícios.2. Fazer a Automação sem a GestãoPor outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantação de uma ferramentade BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a utilização dosoftware. A implantação do sistema de automação (BPMS) é vista mais como o fim em si e nãocomo um meio para uma melhoria na gestão dos processos. Antes de mais nada, deve-se definirqual o melhor processo automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho,identificar as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo deve serexecutado e gerenciado para então se partir para a automação3. Não fazer a implantação com a visão do todoA gestão de processos deve ser vista como um programa contínuo na empresa e não apenas comoum projeto com começo, meio e fim. Assim, é importante que se tenha a visão de todo o portfólio deprocessos da empresa, o que inclui os processos de negócio da cadeia de valor e também osprocessos de apoio ou suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos dentro das áreasfuncionais tendem a não colaborar para a melhoria dos outros sub-processos da cadeia. “A somados ótimos locais pode não ser o ótimo do todo”.4. Falta de Priorização de Processos e MelhoriasTalvez o ponto mais importante. O grande princípio aqui envolvido é que os recursos da empresasão limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnológico. Uma vez que se tenha a visão do todo,critérios devem ser utilizados para se definir quais processos precisam primeiro ser analisados e 19
  20. 20. melhorados, definindo-se então ciclos de trabalho até que todos os processos da empresa estejamsob controle. O mesmo raciocínio vale para a implementação das inúmeras melhorias identificadaspara um processo. Seguindo uma análise de custo-benefício, define-se onde os recursos serãogastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o médio e longo prazos, conformenecessidade e possibilidade.5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoasQuanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o início dostrabalhos até a implantação das melhorias, maior a chance de sucesso. Além de serem eles aspessoas que melhor conhecem o processo, são eles que irão efetivamente trabalhar segundo asnovas regras e automações definidas. Se não for criado o comprometimento dos usuários,facilmente o trabalho pode ser aos poucos deixado de lado e as atividades serão realizadas comosempre foram, com os mesmos problemas.6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentesA implantação de uma solução de automação, ou BPMS, deve ser vista como complementar a todasas soluções já existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta forma, é imprescindível que a área detecnologia seja totalmente envolvida nos projetos de gestão de processos, contribuindo tanto naanálise dos processos como principalmente na viabilização da implantação do BPMS. Mais do quenunca, um programa de gestão de processos exige um trabalho de equipe muito bem sincronizadoentre as áreas de negócio e de tecnologia.7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativaDe nada valerá todo o esforço da gestão de processos se ela não contribuir para a melhoria donegócio. A melhor forma de garantir que isto ocorra é definir indicadores de desempenho (erespectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os indicadores estratégicos daempresa, atualmente bastante difundidos com o BSC, balanced scorecard. E, a medição e análisedos resultados devem ser feitas periodicamente para que os problemas sejam identificados e açõespossam ser tomadas a tempo.MAPEAMENTO DE PROCESSOSUm dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a “gestãopor processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o 20
  21. 21. assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditorespassaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, anomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Seráque tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração dasempresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultadosorganizacionais finais?Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeiragestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do quesimplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomearcada etapa de trabalho com um nome que a identifique.Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – FundaçãoNacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos daexcelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, respeitadanacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividadespreestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultadoesperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partesinteressadas”.É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizaçõesreconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, emcontínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, osprocessos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços delesprovenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, quebusca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. Aidentificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado dasatividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos deforma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar umdocumento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), está sendo vítima de uma 21
  22. 22. falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte destes princípios não gerencia “porprocessos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos são“vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro momentopelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, legítimas e queconfiguram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principaisbenefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre,um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá pormeio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.Mapear, portanto, os processos de uma organização, é muito mais do que um simples retrato dalógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É umexercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ouqualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seuspontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (emmeio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quaissão as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhosmais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta degerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs paramelhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entretarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes deáreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversasáreas da empresa - dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos).O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo demapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, queum processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastantefundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo demapeamento. 22
  23. 23. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas ascaracterísticas minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações depráticas. Os fluxos de sub-processos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm umcaráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral defuncionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossosclientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato,é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamenteagregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem ummapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado.Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudançasoperacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e aresponsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administraçãoefetivamente voltada a processos.REDESENHO DO PROCESSO “Desenhar uma situação futura (ideal) criando soluções alternativas de melhorias doprocesso, que possibilitem aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atualexistente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suasatividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes. A padronização dos procedimentos de trabalho é uma fase importante da Gestão deProcessos. É ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que façam uso dosmesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa demodo diferente fica difícil, senão impossível, ter um processo otimizado e realizar aperfeiçoamentossignificativos. A padronização diz como o trabalho deve ser feito. Também nessa etapa é esperado que os membros da equipe tenham opiniões diferentes arespeito de como definir o novo processo. Isso é normal, pois os indivíduos podem perceber omesmo processo de modos diferentes. A construção coletiva do processo oferece uma oportunidadepara que tal diferença de opinião possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipechegar a um consenso. Por isso é importante nesta fase a maior representatividade possível de 23
  24. 24. pessoas do serviço, para que todos sejam inseridos no “novo” processo. A não participação daspessoas nesse momento pode gerar “resistências” futuras na implementação. Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode serdesmembrado em sub-processos. Mas como freqüentemente a equipe tem um tempo limitado paraanalisar o processo, pode-se selecionar e priorizar áreas-chaves que possuem alto impacto noprocesso.Normalmente, há alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita, comalto grau de benefício aos usuários. Isto segue o princípio de Pareto que sugere que cerca de 80%dos benefícios podem ser obtidos com 20% dos recursos. A construção da seqüência de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo umapós o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo executadas aomesmo tempo. Também podem haver ramificações com etapas alternativas a serem escolhidasdependendo de certas condições especificadas, e finalmente podem haver “loops” de repetição deum grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condições. É recomendadocomeçar com uma seqüência, primeiro esboçando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), paraentão mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades.“Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de solução propostasabaixo: Foco nas necessidades do cliente; Aplicação do conceito de multifuncionalidade; Eliminação de burocracia – remoção de aprovações desnecessárias, assinaturas, número de vias, cópias, etc; Eliminação de duplicação – remoção de atividades idênticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; Avaliação do valor agregado – avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuição com a satisfação do cliente. As atividades que agregam valor são aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avião agrega valor ao processo; Simplificação – redução da complexidade do processo – facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/serviço; Redução de tempo de ciclo – determinação da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque; Processos à prova de erros – torna difícil ou impossível a ocorrência de erros no processo; Padronização – escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os funcionários façam sempre daquela maneira; 24
  25. 25. Parceria com fornecedores – exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da saída depende muito da qualidade da entrada; Automação e mecanização – aplicação de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; Busca de benchmarking; Questionamento do processo – se os itens anteriores não levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo extinto.”Benchmarking“É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva.É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes.É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como líderes. A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao questionamentobásico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como “Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos demodo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seusprocessos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes. A utilização da técnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizações façamuma reflexão sobre os critérios de excelência praticados por outras organizações que atuam nomesmo segmento de mercado, com produtos/serviços similares e voltadas para o mesmo perfil declientes, propiciando dados para o estabelecimento de padrões dos processos, ajudando dessaforma a conhecer também os seus processos. O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltadapara o crescimento e os desafios da superação da concorrência. Na maioria dos casos, isso podesignificar a própria sobrevivência da organização no mercado. 25
  26. 26. Mapeamento do Novo Processo• Desenhar o Novo Processo – mapear (como o trabalho será feito seqüencialmente). Documentar usando a técnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades (Anexo V).• Ir colocando atividade por atividade como será feita (descrição da solução escolhida). Para cada atividade questionar: “por que deverá ser feita? (justificativa para a implantação da solução) o que faz e para quem faz? (produto/serviço, cliente) o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores) precisa mesmo dessa atividade? quando deverá ser feita? (ordem no fluxo e período para execução) as regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso? isto exige alguma técnica/ferramenta? quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado? a informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão? onde deverá ser executada essa tarefa? (local físico, área ou órgão) quanto poderá custar? (avaliar custo / benefício da tarefa no processo) As respostas às questões acima determinarão se uma atividade fará ou não parte do novo processo e/ou determinará uma ação específica para sua viabilização.• Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores) e também os relacionados abaixo: Identificar as práticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantação de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informações que forem relevantes para a automação do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negócio que serão controladas pelo Sistema de Informação que suportará a implantação do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc. 26
  27. 27. Levar em consideração as melhores práticas de mercado pesquisadas e a futura utilização de uma ferramenta de Workflow para automatização do novo processo, quando definido no item 6.5.2. Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questões legais, fiscais e saúde ocupacional. Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratégias e valores estabelecidos pela Organização.IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o maiornúmero de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-se responsáveiscom sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já devem ter participado dasetapas anteriores.As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras. Estamos mudandoa rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os envolvidos com sua implementaçãoestarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do dia a dia, paraconseguirem efetivar e acompanhar as mudanças implementadas.Sistematização e os Ciclos O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve teruma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão criando uma novapadronização, que depois de implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudoseja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das mudanças. Nãoabandonar uma mudança devido a um fato esporádico indesejável ocorrido. As lideranças doprocesso devem estar atentas à rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados,para um novo ciclo de estudos do processo, saná-los.Liderança na implementação“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento desde o iníciodos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente.Você está mudando neste instante. As mudanças estão aí para ficar. 27
  28. 28. As mudanças criam problemas, que exigem soluções, que criam mudanças.A questão é que as pessoas não devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrarproblemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando estivermos mortos.Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.A finalidade da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolveros problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã....a gerência da mudança envolve dois processos. Em primeiro lugar, você precisa decidir o quefazer, e depois você precisa implementar sua decisão.Ambos os fatores, tomada de decisão e implementação, são necessários para se gerenciar amudança e ambos são suficientes.Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, família,organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-las com eficiência. Não é tãosimples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões vocêtomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o que iráfazer não significa que você implementou a decisão.Portanto, o grande desafio dessa etapa é transformar as decisões tomadas durante o projetoem fatos concretos implementados. 28
  29. 29. Sucesso a todos, Prof. PAULO BOMFIM “O QUE EU OUÇO, ESQUEÇO. O QUE EU LEIO, LEMBRO. O QUE EU FAÇO, APRENDO.” (portanto sejam do time das pessoas que fazem acontecer) 29

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