1. GERENCIAR OS PROCESSOS
PARA AGREGAR VALOR A
ORGANIZAÇÃO
MODELAGEM DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES
PROF. MA. ADRIANA SILVA

2. • PROCESSO
• CONJUNTO DE ATIVIDADES
• INTER RELACIONADAS
• VALOR AO CLIENTE
CONCEITO

3. ENTRADAS (INPUT) TRANSFORMAÇÃO OU SAÍDAS (OUTPUT)
(INSUMOS) PROCESSAMENTO (PRODUTO/SERVIÇOS)
Retroalimentação (satisfação
dos clientes
Adiciona valor

4. CONTEÚDO:
NESTA AULA VEREMOS:
1. ALINHAMENTO CONTÍNUO
2. ORIENTAR A QUALIDADE PARA AGREGAÇÃO DE VALOR
3. REFLETIR SOBRE AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
4. ORIENTAR MUDANÇAS E A VISÃO DE PROCESSOS

5. NOVO CENÁRIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
DE UM LADO:
• ESCALA
• EFICIÊNCIA
• HIERARQUIA
• CONTROLE
CONTRA UMA NOVA
• CENTRADA NO CLIENTE
• CLIENTE COM MAIS ACESSO ÀS INFORMAÇÕES
• GLOBALIZAÇÃO/TERCEIRIZAÇÃO
• USO CRESCENTE DA TI
• TI COM POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• COMPLEXIDADE
• INCERTEZA
• RISCOS
“A informação sobre o produto passa a ter mais
valor do que o próprio produto!”

6. Torna-se premente, portanto, primar pelo
alinhamento entre a estratégia definida e a
operacionalização dos processos que a
concretizam. Nesse sentido, passa a ser
fundamental conhecer como as organizações se
estruturam e funcionam para efetivar sua missão e
alcançar seus objetivos.
O resultado desse alinhamento orientou-se no
sentido de sincronizar as atividades para criar
sinergia e alcançar resultados expressivos.
ALINHAMENTO CONTÍNUO

7. CONCEITO DE VALOR
• A BUSCA CONSTANTE POR MELHORES RESULTADOS NAS
ORGANIZAÇÕES TEM MOTIVADO A CRIAÇÃO E EVOLUÇÃO DE
DIVERSAS FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO, ENTRE ELAS, A
GESTÃO DE PROCESSOS. PODEMOS CITAR TRÊS QUESTÕES DE
IMPACTO QUE VÊM INCENTIVANDO ESSA SITUAÇÃO:
NECESSIDADE DE ELIMINAÇÃO DE FALHAS, EXTINÇÃO DE
ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR E MANUTENÇÃO DO
FOCO NO CLIENTE.

8. CONCEITO DE VALOR
O CONCEITO DE VALOR, POR SUA VEZ, ESTÁ LIGADO À
PERCEPÇÃO DO CLIENTE SOBRE OS BENEFÍCIOS QUE
DETERMINADO PRODUTO OU SERVIÇO TROUXE PARA ELE. SE A
PERCEPÇÃO DE VALOR ESTÁ RELACIONADA À EXPERIÊNCIA DE
UMA PESSOA, LOGO, ESSA PERCEPÇÃO É SUBJETIVA E PODE
VARIAR DE CLIENTE PARA CLIENTE. MAS UMA COISA É CERTA: SE A
EMPRESA POSSUI FALHAS NOS SEUS PROCESSOS, A TENDÊNCIA É
QUE OS CONSUMIDORES NÃO TENHAM UMA EXPERIÊNCIA MUITO
POSITIVA DURANTE A COMPRA

9. PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR
INSUMOS OPERAÇÕES
PRODUTOS/
SERVIÇOS
IMPACTOS PARA
OS GRUPOS DE
INTERESSE
VALOR
ENTREGUE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
SÃO OS PROCESSOS QUE SUPORTAM A CADEIA DE
VALOR; OU SEJA, É POR MEIO DA EXECUÇÃO DOS
PROCESSOS QUE É CRIADO VALOR PARA OS
CLIENTES/PARTES INTERESSADAS.

10. • DEFINIÇÕES DE “VALOR” FOCALIZAM O CONCEITO DE SER ÚTIL. “AGREGAR VALOR”,
PORTANTO, SIGNIFICA TORNAR ALGO MAIS ÚTIL.
• ORGANIZAÇÕES TÊM USADO A SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 PARA DESENVOLVER
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, OS QUAIS SÃO INTEGRADOS AO SEU MÉTODO
DE FAZER NEGÓCIOS E SÃO ÚTEIS PARA AJUDÁ-LAS A ALCANÇAR OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS EMPRESARIAIS.
• A GESTÃO DA QUALIDADE ABRANGE UMA VISÃO MACRO DA EXISTÊNCIA HUMANA,
INFLUENCIANDO MODOS DE PENSAR E DE AGIR. QUALIDADE NÃO SIGNIFICA APENAS
CONTROLE DA PRODUÇÃO, A QUALIDADE INTRÍNSECA DE BENS E SERVIÇOS, O USO
DE FERRAMENTAS E MÉTODOS DE GESTÃO, OU A ASSISTÊNCIA TÉCNICA ADEQUADA.
• SENTIDO AMPLO, O CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL OU DE GESTÃO DA QUALIDADE
PASSOU A SIGNIFICAR MODELO DE GERENCIAMENTO QUE BUSCA A EFICIÊNCIA E A
EFICÁCIA ORGANIZACIONAIS.
• O CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL É PRIMORDIAL PARA EMPRESAS SE TORNAREM
COMPETITIVAS, POIS A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA QUE ELA PROPORCIONA SÃO CAPAZES
DE GARANTIR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES. (ATENDIMENTO X QUALIDADE DOS
PRODUTOS/SERVIÇOS ).
QUALIDADE PARA AGREGAÇÃO DE VALOR

11. QUALIDADE PARA AGREGAÇÃO DE VALOR
ATUALMENTE OUVE-SE FALAR EM QUALIDADE EM DIVERSAS ÁREAS DE NEGÓCIO. A
BUSCA POR UMA CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE ATENDE A DIFERENTES OBJETIVOS
NAS ORGANIZAÇÕES. ENTRE ELES DESTACA-SE A REDUÇÃO DE CUSTO, A EFICIÊNCIA
DO PROCESSO, O DIFERENCIAL COMPETITIVO E A NECESSIDADE DE ATENDER A
EXIGÊNCIA DE UM CLIENTE NA CONDIÇÃO DE FORNECEDOR.
OBSERVA-SE QUE O VERDADEIRO BENEFÍCIO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE É
OBTIDO QUANDO O FOCO É AGREGAR VALOR AO PROCESSO E QUANDO ESTA
OPÇÃO É VOLUNTÁRIA.
A PERSPECTIVA DA GESTÃO DA QUALIDADE É A BUSCA POR MELHORIAS CONTÍNUAS
DOS PROCESSOS.
DESTA FORMA QUALIDADE PARAAGREGAÇÃO DO VALOR PODE SER RESUMIDA EM:
OTIMIZAR E PADRONIZAR PROCESSOS; ESTABELECER VÍNCULO MAIOR COM O
CLIENTE; CRIAR VALOR PARA O CONSUMIDOR; GERAR FIDELIZAÇÃO E MELHORAR A
OPERAÇÃO COMO UM TODO.

12. ITENS FUNDAMENTAIS NO ALCANCE DA QUALIDADE
QUE AGREGA VALOR À ORGANIZAÇÃO:
• POLÍTICA ORGANIZACIONAL BEM DEFINIDA
A POLÍTICA ORGANIZACIONAL PRECISA SER CLARA E BEM DEFINIDA, MAS
PRINCIPALMENTE PRECISA ESTAR INSTITUCIONALIZADA, OU SEJA, SER DO
CONHECIMENTO DE TODOS OS ENVOLVIDOS. DURANTE A IMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA DE QUALIDADE A POLÍTICA SERÁ “POSTA À PROVA” MUITAS VEZES E,
POR ISSO, QUANTO MAIS CONSISTENTE E DETALHADA MELHOR.
• “SPONSOR” COMPROMETIDO
O “SPONSOR” QUE, ALÉM DE PROVER RECURSOS, PARTICIPA DA IMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA DE QUALIDADE, MOLDANDO OS PROCESSOS EM HARMONIA COM A
POLÍTICA ORGANIZACIONAL CONTRIBUI EFETIVAMENTE NO ALCANCE DOS
BENEFÍCIOS DA QUALIDADE.

13. ITENS FUNDAMENTAIS NO ALCANCE DA QUALIDADE
QUE AGREGA VALOR À ORGANIZAÇÃO:
• EQUIPE MOTIVADA
É COMUM A RESISTÊNCIA EM RELAÇÃO A MUDANÇAS, MAS QUANDO SE CONSEGUE
DEMONSTRAR ALGUM FACILITADOR DAS TAREFAS DIÁRIAS A EQUIPE NATURALMENTE SE
SENTE MOTIVADA COM AS INOVAÇÕES. COMO EXEMPLO, POSSO CITAR A SIMPLIFICAÇÃO DAS
TOMADAS DE DECISÃO UMA VEZ QUE OS FLUXOS DE ATIVIDADES E OS RESPONSÁVEIS SÃO
CLARAMENTE DEFINIDOS PELO PROGRAMA DE QUALIDADE. A EQUIPE DEVE SER ENVOLVIDA
NA DEFINIÇÃO DO PROCESSO, MAS PRINCIPALMENTE DEVE SER MOTIVADA A RETORNAR COM
AS DIFICULDADES VIVENCIADAS E A SUGERIR AS MELHORIAS.
• BAIXO CUSTO OPERACIONAL
A ADEQUAÇÃO DO PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO ÀS PRÁTICAS SUGERIDAS PELO MODELO
SELECIONADO DEVE CONSIDERAR O CUSTO OPERACIONAL EM CONTRAPARTIDA AO
BENEFICIO. DEVE-SE BUSCAR NÃO ONERAR SIMPLESMENTE O PROCESSO PARA CUMPRIR AS
PRÁTICAS DO MODELO, POIS É TENDÊNCIA DEIXAR DE LADO O QUE É COMPLICADO
PRINCIPALMENTE NOS MOMENTOS DE DIFICULDADE OU DE GRANDE ACÚMULO DE TRABALHO.
É PREFERÍVEL ONERAR A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE, BUSCANDO ATENDER
O MODELO, CRIANDO OU MELHORANDO PRATICAS COM A “CARA” DA ORGANIZAÇÃO E
RESPEITANDO SUA POLÍTICA DE TRABALHO, OBJETIVANDO SEMPRE FACILITAR A EXECUÇÃO
DAS TAREFAS NO DIA A DIA.

14. CADEIA DE VALOR
A PARTIR DA CADEIA DE VALOR, COMPOSTA PELOS MACROPROCESSOS DA
ORGANIZAÇÃO, É POSSÍVEL DESDOBRAR SEU FUNCIONAMENTO EM
PROCESSOS E SUBPROCESSOS, EM UMA ARQUITETURA QUE POSSIBILITA O
ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA, E AS ATIVIDADES EFETIVAMENTE
REALIZADAS.
UMA CADEIA DE VALOR REPRESENTA O
CONJUNTO DE ATIVIDADES DESEMPENHADAS
POR UMA INSTITUIÇÃO DESDE AS RELAÇÕES
COM OS FORNECEDORES E CICLOS DE
PRODUÇÃO ATÉ À FASE DA ENTREGA AO
CLIENTE.

15. GESTÃO POR PROCESSOS ESTÁ
DIRETAMENTE LIGADA A CADEIA DE
VALOR, QUE ESTÁ REPRESENTADA NA
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO, OU SEJA, NA
DECLARAÇÃO DE PROPÓSITO PELA QUAL A
ORGANIZAÇÃO EXISTE.
FUNDAMENTADO NO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E NO SEU
DIRECIONAMENTO, A MISSÃO É
REDEFINIDA, É TRAÇADA A VISÃO.
COM BASE NA CADEIA DE VALOR E NA
MISSÃO SÃO IDENTIFICADOS OS
PROCESSOS NECESSÁRIOS AO SEU
CUMPRIMENTO, QUE SÃO DENOMINADOS
MACROPROCESSOS.
ENTÃO, COM BASE NA MISSÃO,
MACROPROCESSOS, VISÃO E DEFINIÇÃO
DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO
IDENTIFICADOS O MODELO
ORGANIZACIONAL, O MODELO DE GESTÃO
E OS PROJETOS NECESSÁRIOS AO
ALCANCE DOS RESULTADOS.

16. CONVERGÊNCIA ENTRE “MUNDOS DOS
PROCESSOS” E “MUNDOS NORMATIVOS”.
NÍVEL DE
DETALHAMENTO DOS
PROCESSOS

17. ANALISE DO VALOR AGREGADO NOS PROCESSOS

18. UM NOVO CENÁRIO
A MUDANÇA NA CADEIA DE VALOR ESTÁ TRANSFORMANDO A ESTRUTURA DAS
EMPRESAS, NO QUE SE REFERE A: ESTRATÉGIA; PROCESSOS E APLICAÇÕES
EMPRESARIAS. PARA QUE SEJA CRIADO UM MODELO DE NEGÓCIOS DE ALTO
DESEMPENHO. NO NÍVEL ESTRATÉGICO EXISTE A NECESSIDADE DE ACOMPANHAMENTO
PERMANENTE DAS DIRETRIZES ESTABELECIDAS, DA SITUAÇÃO DA CONCORRÊNCIA E
DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES. INFORMAÇÕES CONTEXTUALIZAS E CONFIÁVEIS
SÃO ESSENCIAIS PARA SABER UM NOVO CENÁRIO SE OS RUMOS ESTÃO CERTOS OU SE
PRECISAM SER MUDADOS. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) AJUDAM A
MUDAR A FORMA DE PENSAR A ESTRUTURA. PROCESSOS AUTOMATIZADOS SÃO UMA
FONTE IMPORTANTÍSSIMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO. PROCESSOS
AUTOMATIZADOS GEREM EVENTOS QUE PODEM SER COLETADOS POR SOFTWARES
ESPECÍFICOS. EVENTOS (OU UMA COMBINAÇÃO DE EVENTOS) PODE SER TRATADOS POR
SOFTWARES ESPECÍFICOS E PODEM INICIAR PROCESSOS AUTOMATIZADOS.

19. De forma geral, esse conceito significa tudo aquilo que
torna a sua empresa única em relação aos seus
concorrentes. As competências organizacionais formam a
identidade da companhia, reunindo os conhecimentos,
habilidades e atitudes específicas da equipe e da marca.
Isso pode englobar questões relacionadas ao modelo de
negócios, estratégia competitiva e até mesmo gestão de
pessoas, considerando as qualidades e diferenciais dos
seus colaboradores.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS

20. DEFINIÇÕES DE
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS BÁSICAS
ESSE ELEMENTO É AQUILO QUE MANTÉM A EMPRESA ATIVA NO MERCADO. SEM ELE, DIFICILMENTE O
NEGÓCIO IRÁ LUCRAR OU FICAR EM PÉ. ESSA COMPETÊNCIA PODE SER APLICADA PELAS
ORGANIZAÇÕES DO MESMO RAMO DE SERVIÇOS, POIS NÃO ALGO EXCLUSIVO DE UMA OU OUTRA.
• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ESSENCIAIS
O QUE FAZ A SUA EMPRESA SE DIFERENCIAR DOS CONCORRENTES? O QUE VOCÊ OFERECE QUE A
TORNA ÚNICA A SEUS CLIENTES? ESSA É A SUA COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL ESSENCIAL: ALGO
QUE GERA VALOR AO CONSUMIDOR E QUE SEJA DIFÍCIL DE SER COPIADO PELA CONCORRÊNCIA.
• COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES
PESQUISANDO SOBRE COMPETÊNCIAS E EMPRESAS VOCÊ VAI ACABAR SE DEPARANDO COM
INFORMAÇÕES LIGADAS A GESTÃO DE PESSOAS. ISSO PORQUE ESSE TEMA TAMBÉM PODE
ENVOLVER SEUS COLABORADORES, E NÃO SÓ O MODELO DE NEGÓCIOS. OS CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E ATITUDES DO SEU PÚBLICO INTERNO FORMAM AS COMPETÊNCIAS DA SUA EQUIPE.
ESSAS CARACTERÍSTICAS ACABAM INFLUENCIANDO NO TRABALHO DOS COLABORADORES, SEJA
IMPACTANDO O CLIMA INTERNO, A PRODUTIVIDADE E ATÉ A MOTIVAÇÃO DOS
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.

21. MUDANÇAS E A VISÃO DE PROCESSOS
• PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL É ENTENDIDO COMO UMA
ADEQUAÇÃO ÀS EXIGÊNCIAS DO MERCADO, OCASIONADOS PELA INFLUÊNCIA
DO AMBIENTE EXTERNO OU DO AMBIENTE INTERNO.
• “A EMPRESA EM MOVIMENTO” (GROUARD E MESTON), SUGERE QUE
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NAS EMPRESAS NÃO SIGNIFICAM NÃO SER
MAIS A MESMA COISA, MAS PASSAR PARA UM ESTADO DE EVOLUÇÃO OU
FLUXO. ATUALMENTE, A MUDANÇA É PARTE INTEGRANTE DA ROTINA E DAS
FUNÇÕES EMPRESARIAIS.
• A BUSCA PELA ESTABILIDADE FOI SUBSTITUÍDA PELA BUSCA DA FLUIDEZ. O
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO OU SISTEMA VARIA ENTRE POUCOS MESES E
MUITOS ANOS, MAS DESDE O INÍCIO É RECONHECIDO COMO TEMPORÁRIO OU
SUJEITO A MUDANÇAS.

22. OS TIPOS DE MUDANÇAS DO
PROCESSO ORGANIZACIONAL
• O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL VOLUNTÁRIA ACONTECE QUANDO A
EMPRESA AINDA APRESENTA UM BOM DESEMPENHO E NÃO EXISTE UMA RAZÃO
APARENTE DE REORGANIZAÇÃO. NESTE CASO, A DECISÃO DE MUDAR É TOMADA
TANTO PARA MELHORAR A SITUAÇÃO ATUAL COMO PARA EVITAR POSSÍVEL
DETERIORAÇÃO.
• A MUDANÇA INVOLUNTÁRIA É AQUELA QUE FOI ADOTADA TARDIAMENTE E, POR
ESTA RAZÃO, TORNOU-SE UM PRÉ-REQUISITO PARA A SOBREVIVÊNCIA DA
EMPRESA OU QUALQUER PARTE AFETADA POR ELA. A MUDANÇA BEM-SUCEDIDA
EXIGE UM CONJUNTO ESPECÍFICO DE TÉCNICAS QUE, MUITAS VEZES, NÃO SÃO
ENCONTRADAS NAS EMPRESAS. É UMA QUESTÃO DE GESTÃO DAS MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES.

23. AS ETAPAS DO PROCESSO DA
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
VEJA ALGUMAS ETAPAS DE UM PROCESSO DE MUDANÇA:
• IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA POR MEIO DA ANÁLISE DO
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL;
• ANÁLISE DOS RISCOS;
• PLANEJAMENTO DO PROCESSO — DIAGNÓSTICO, PLANOS DE AÇÃO, TESTE
PILOTO, SISTEMA DE MEDIÇÃO E INDICADORES, MONITORAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO, GARANTIA DE RESULTADOS;
• MOTIVAÇÃO E MOBILIZAÇÃO;
• CAPACITAÇÃO PARA TRABALHO E APRENDIZAGEM — FORMAR E CRIAR
COMPETÊNCIAS;
• ANÁLISE DAS DIMENSÕES EMOCIONAIS E DE LIDERANÇA — MATURIDADE DA
EQUIPE, RELACIONAMENTOS E CLIMA.

24. A PERSPECTIVA DA REENGENHARIA BUSCA MUDANÇAS DOS PROCESSOS

25. TIPOS DE PROCESSOS
CLASSIFICAÇÃO
PROCESSOS
EMPRESARIAIS
(GONÇALVES)
CLASSIFICAÇÃO DE
ACORDO COM GERAÇÃO
DE VALOR PARA O
CLIENTE
CLASSIFICAÇÃO DE
ACORDO COM O FLUXO
Processos de negócios Processos primários Verticais
Processos organizacionais Processo de suporte Horizontais
Processos gerenciais

26. • PROCESSOS INTERNOS E PROCESSOS EXTERNOS:
OS PRIMEIROS SÃO AQUELES QUE COMEÇAM E TERMINAM DENTRO DE UMA MESMA EMPRESA OU
ÓRGÃOS PÚBLICOS. JÁ OS PROCESSOS EXTERNOS SÃO AQUELES QUE NÃO SE LIMITAM À APENAS
UMA EMPRESA. ELES DEPENDEM DA ATUAÇÃO DE MAIS DE UMA INSTITUIÇÃO PARA QUE SEJAM
REALIZADOS. NATURALMENTE, SÃO OS MAIS COMPLEXOS E DIFÍCEIS DE GERENCIAR. SÃO MUITO
COMUNS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS.
• PROCESSOS TRANSVERSAIS:
ESTES PROCESSOS SÃO CHAMADOS ASSIM QUANDO ATRAVESSAM DIVERSAS ÁREAS DA
ORGANIZAÇÃO E ATÉ MESMO OUTRAS ORGANIZAÇÕES.
• PROCESSOS-CHAVE OU PROCESSOS CRÍTICOS:
SÃO AQUELES PROCESSOS QUE CAUSAM MAIOR IMPACTO NOS RESULTADOS DA EMPRESA E NA
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES. SÃO OS PROCESSOS QUE DEVEM SER ACOMPANHADOS PELA GERÊNCIA
COM MAIOR CUIDADO, NATURALMENTE. QUANDO FALAMOS DA GESTÃO POR PROCESSOS, ESTAMOS
DIZENDO QUE ESTES PROCESSOS CRÍTICOS SERÃO GERENCIADOS DE PERTO. A ORGANIZAÇÃO TERÁ
DE FOCAR NOS PROCESSOS MAIS IMPORTANTES – OU PROCESSOS-CHAVE – PARA QUE ATINJA SEUS
RESULTADOS ESTRATÉGICOS.
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES PROCESSOS

27. MUDANÇA NA VISAO DOS TIPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS PRIMÁRIOS (FIM) FORMAÇÃO DO ALUNO
PROCESSOS DE SUPORTE (MEIO) PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO AVALIAÇÃO DO SERVIDOR
VISÃO INSIDE OUT (DE DENTRO PARA FORA) X OUTSIDE IN (DE FORA PARA DENTRO)
• NOVA VISÃO SOBRE EFICIÊNCIA (INTERNA) X EFICÁCIA (EXTERNA) EMPATIA
• VISÃO DO MECÂNICO: CONSERTAR O CARRO
• VISÃO DO DONO DO CARRO: CONTINUAR A LOCOMOVER—SE

28. CURVA DO PROCESSO DE MUDANÇA (PESSOAL)

29. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
TRADICIONAIS CONTEMPORANEAS OU INOVADORAS
• Alto nivel de formalização
• Unidade de comando
• Especialização elevada
• Comunicação vertical
• Baixo nivel de formalização
• Multiplicidade de comando
• Diversificação elevada
• Comunicação horizontal e diagonal
• Limites imprecisos
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIAZAÇÃO ADOTADO
• Funcional
• Geográfico
• Por produto
• Por cliente
• Por amplitude de comando
• Matricial
• Por processo
• Por projeto...
• Em rede
• Em equipes
• Por projetos
• Celular...

30. PRINCIPAIS TECNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS
SIPOC É uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos
pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho
começar
Blueprinting Representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo
de prestação de serviço
Fluxograma Técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada
de decisão que ocorrem no fluxo real
Mapofluxograma Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado
sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
Diagrama homem máquina Tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o
da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
IDEF0 a IDEF9 Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.

33. FOCO NO CLIENTE X FOCO DO CLIENTE
• VISÃO INSIDE OUT (DE DENTRO PARA FORA) X OUTSIDE IN (DE FORA PARA DENTRO)
• NOVA VISÃO SOBRE EFICIÊNCIA(INTERNA) X EFICÁCIA(EXTERNA) EMPATIA
• VISÃO DO MECÂNICO: CONSERTAR O CARRO
• VISÃO DO DONO DO CARRO: CONTINUAR A LOCOMOVER—SE
• VISÃO INSIDEOUT
• VISÃO OUTSIDEIN