Gerenciamento de Projetos 2

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UNIDADE 2

2. Dimensões e modalidade de projetos
A boa gestão de projetos, incluindo o portfólio a ela associado, tornar-se-á um
fator competitivo relevante e até mandatório para as organizações que
desejarem participar, de forma proeminente, desse novo ambiente de negócios.

3. 2.1 Demanda por projetos
O mundo contemporâneo e as tendências rumo a
uma sociedade intensiva em conhecimento – de
base crescentemente tecnológica e inovadora –
apontam a demanda crescente por projetos.
Dessa forma, podemos afirmar que a boa gestão de
projetos, incluindo o portfólio a ela associado,
tornar-se-á um fator competitivo relevante e até
mandatório para as organizações que desejarem
participar, de forma proeminente, desse novo
ambiente de negócios.
Uma outra questão a considerar é a diversidade de
negócios em que a demanda por projetos ocorrerá –
em todos os tipos de ambientes.

4. 2.2 Viabilização das mudanças
O esquema a seguir ilustra a inserção típica de
um projeto no contexto atual de mudanças.
Analisaremos esse processo em seguida.
Dimensão estratégica
Existe uma fase característica no processo de
mudança que é a dimensão estratégica, em que
ocorrem dois grandes processos: pensamento
estratégico e estratégia/planejamento
estratégico.

5. 1
No pensamento estratégico, são analisadas e discutidas as percepções
gerais, os principais direcionamentos, os posicionamentos estratégicos e
as linhas gerais de ação.
Esse processo é fundamental para o estabelecimento do rumo da
organização, das políticas e estratégias gerais, bem como para tudo o que
se refere ao estabelecimento do novo, com o que iremos concretizar
nossas visões do negócio.
2
O processo de planejamento estratégico está associado ao
estabelecimento e detalhamento das estratégias de implementação, bem
como a seus desdobramentos em planos departamentais e níveis mais
próximos da dimensão operacional, dos recursos e dos prazos para
efetivação das linhas de ação designadas.
Podemos definir esta fase como a definição da empresa no futuro.
Podemos definir
esta fase como a
definição da
empresa no
futuro.

6. A conectividade entre as duas fases citadas é fundamental.
É aí que as dimensões de uma boa gestão são colocadas à
prova efetivamente, pois é preciso ter a cabeça nas nuvens,
mas, ao mesmo tempo, manter os pés no chão.
O pensamento estratégico precisa ser ousado, mas é
necessário ter consciência de todo o ambiente de negócios
(interno e externo), das competências e dos recursos
disponíveis ou possíveis. Também é preciso perceber o nível
de maturidade na gestão dos processos necessários,
incluindo, com destaque, a gestão de projetos.
A habilidade em gerenciar projetos passa a ser uma competência
essencial para completar todo o ciclo, do estratégico ao operacional.
Dimensão operacional

7. implementação – por exemplo, na área de
construção civil
desenvolvimento – por exemplo, de novos
produtos/conceitos
estilo de liderança baseado em comando e
controle
estilo de liderança voltado para a
aprendizagem
sistema de informações altamente
estruturado
sistema de informações menos formal
organização dos recursos humanos orientada a
tarefas
recursos humanos precisam se adaptar e
evoluir, respondendo às mudanças
processo relativamente linear processo muito dinâmico
2.3 Implementação e desenvolvimento
Um outro aspecto relevante na contextualização dos projetos é a distinção entre
os dois tipos ou as duas modalidades apresentados no quadro a seguir:

8. Projetos de implementação
Projetos de implementação são predominantemente técnicos. Visam produzir algo tangível e
facilmente mensurável, portanto, são caracterizados pela maior previsibilidade e estimativa dos
resultados.
Exemplos comuns são uma obra de construção civil ou a instalação de um sistema de
comunicação. Também são conhecidos como projetos orientados a conteúdo.
Projetos de desenvolvimento
Projetos de desenvolvimento são aqueles que visam não apenas produzir algo tangível mas
também, e principalmente, provocar mudanças intangíveis, porém significativas. Costumam
apresentar características mais desafiadoras, já que possuem escopo inovador, maior nível de
criatividade, entre outros aspectos.
Podemos afirmar que, em geral, o projeto de desenvolvimento nasce na dimensão estratégica.
Exemplos comuns são o desenvolvimento de um novo produto, de um conceito ou de novas
tecnologias. Também são conhecidos como projetos orientados a contexto.

9. 2.4 Projeto no ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de qualquer produto passa por fases distintas,
desde sua idealização ou conceituação até seu descarte do
portfólio ofertado pela organização que o produz. O efeito da
concepção ou implementação inadequada de um projeto causa
mais danos do que falhas posteriores nas etapas de produção ou
pós-venda.
Os erros na fase de projeto podem ser de vários tipos:
•aspectos qualitativos;
• gerência de riscos fraca ou ausente;
•escolha inadequada de parceiros que atuam como complementadores na cadeia logística ou
suprimentos;
•escopo do projeto – quando as visões mercadológicas básicas ou objetivas estão respeitadas, mas a
forma de atendê-las não se mostra consistente por motivos diversos;
•mercadológico – quando a visão das funcionalidades ou dos públicos a atender falha por percepção
inadequada, falta de pesquisa que valide conceitos aparentemente fantásticos e infalíveis.

10. 2.5 Adequação e viabilidade do projeto
Ao analisarmos a adequação ou viabilidade de determinado projeto, é importante ter o máximo de informações
sobre os prognósticos de mercado, incluindo volume de venda, preços e margens ao longo do ciclo de vida do
produto. Dessa forma, torna-se mais confiável o estabelecimento de indicadores tipo payback(tempo estimado
de retorno do investimento), VPL (valor presente líquido), TIR (taxa interna de retorno) ou outros que sejam
adotados pela organização.
Algumas vezes, os objetivos almejados para determinado projeto – e o produto que está a ele associado – têm
finalidades não financeiras, mas de posicionamento, presença ou complemento de portfólio no mercado.
Nessas circunstâncias, naturalmente, indicadores associados a retornos financeiros têm significado bastante
reduzido, administrando-se, basicamente, as tolerâncias ou margens de risco.
Em muitas circunstâncias, os produtos existentes, devido a pressões mercadológicas, tecnológicas, ambientais
ou outras, necessitam de complementação/atualização em alguns momentos de seu ciclo de vida. Dessa forma,
são criados projetos para atender essa necessidade. Podemos observar esse ciclo, com clareza, em automóveis
e eletrodomésticos de uma forma geral.

11. 2.6 Elaboração progressiva do projeto
Como vimos anteriormente, de modo geral, os projetos são elaborados por fases que possuem
características específicas segundo aspectos diversos. Os projetos também são estruturados e
implementados de forma progressiva, incluindo revisões em seu percurso. Vamos discutir um
pouco mais esses aspectos.
Há motivos diversos pelos quais um projeto deve ser elaborado progressivamente apesar de
necessitar manter-se alinhado com os objetivos originais para os quais surgiram sua necessidade
e seu escopo, que tem a ver com a escolha de sua implementação entre possíveis alternativas.

12. Incertezas mercadológicas
A necessidade do projeto, neste caso, surge de uma demanda de mercado que não está muito clara, mas a organização, por motivos
diversos, precisa fazer algo naquele caminho ou segmento. Além disso, as informações ainda não estão muito estruturadas ou a
natureza do tema não permite clareza suficiente sobre o escopo do projeto (especificações do produto).
incertezas tecnológicas ou técnicas
Algumas vezes, até sabemos qual o escopo do produto a ser desenvolvido, mas não há clareza suficiente sobre opções tecnológicas
ou técnicas, o que pode levar a ajustes diversos e, consequentemente, a elaborações progressivas até a conclusão do projeto.
Complexidade
Alguns projetos apresentam um grande número de variáveis a administrar, tais como diversas empresas consorciadas, elevado
número de stakeholders, ou diversas áreas, especialidades ou departamentos envolvidos. Nesses casos, é natural que o projeto vá-se
construindo ou ajustando com o tempo, procurando manter os objetivos iniciais estabelecidos ou o escopo.
Riscos diversos
O ambiente de negócios, independentemente de aspectos mercadológicos ou tecnológicos, apresenta, muitas vezes, riscos
potenciais ou inesperados que podem interferir no desenvolvimento do projeto, como aspectos associados a economia, política,
acidentes com alto impacto ambiental, etc.
Dessa forma, é importante que gestores de projetos e partes envolvidas (patrocinadores, stakeholders, equipe de projeto) tenham
ciência desse fato e de sua relevância no âmbito das boas práticas na gestão de projetos.

13. 2.7 Marcos gerenciais ou estratégicos
Não há uma regra para estruturar as fases de um projeto, mas a
experiência, o conhecimento do ambiente do projeto e o bom
senso – em sintonia com os objetivos e o escopo – são
sinalizadores relevantes. Associadas às fases do projeto,
devemos estabelecer marcos gerenciais ou estratégicos, que são
pontos de verificação dos principais indicadores Por meio da
monitoração desses elementos, os principais stakeholders
podem ter uma visão resumida do andamento das ações
empreendidas, além de poderem lidar, de modo mais
estruturado e previsível, com eventualidades e riscos, mudanças
necessárias e cumprimento dos principais indicadores.