O documento descreve as falhas de gestão em uma empresa de porte médio que apresentava crescimento contínuo, mas não controlava adequadamente as dimensões da qualidade como qualidade, custo, entrega, segurança e responsabilidade social. A empresa realizava reuniões de análise crítica, mas a direção não compreendia verdadeiramente o sentido e não utilizava os instrumentos de gestão para melhoria contínua, tomando decisões como corte de pessoal sem fundamentação.

1. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
(91)99233-6653 ivanojal@gmail.com tojalconsultoria ivantojal ivantojal
QUALIDADE NO PAPEL, NÃO NO CORAÇÃO
Ivan Tojal1
Os fatos abaixo narrados ocorreram há pouco mais de um ano e corroboram em grande
parte a necessidade de compreendermos e praticarmos o PDCA (https://goo.gl/BnFQik),
por meio do tratamento de não conformidade e consequente ação corretiva
(https://goo.gl/LWqQxk).
Empresa de porte médio apresentava crescentes resultados de produção e
faturamento havia muitos anos, todos superiores à taxa de inflação. Seu sistema de
gestão ainda que incompleto e, em parte, existente apenas no papel, contribuía
limitadamente para tais resultados. Ou seja, mesmo que de forma pouco estruturada
parecia haver melhoria contínua.
No entanto, essa não era a realidade. Apesar das dimensões da qualidade serem em
número de seis (qualidade, custo, entrega, moral, segurança e responsabilidade
social), a empresa não as controlava competentemente:
 Algumas características de qualidade eram medidas, mas não eram tratadas
corretamente no caso de resultados não conformes; outras constavam nos boletins
de produção, mas não eram verificadas e os operadores podiam preencher às 7:00
todos os resultados até as 13:00, pois não faria diferença;
 Custos era assunto da contabilidade e não eram, portanto, gerenciados por
aqueles que os geravam, simplesmente porque não os conheciam;
 Já em relação às entregas, em sua maioria não era monitorado o cumprimento dos
prazos e havia muitos pedidos atrasados;
 Todos os índices de acidentes de trabalho ainda eram muito altos, apesar de muito
menores do que no passado; no entanto, ainda se praticava desarmar as proteções
de tampas de máquinas para que não houvesse paradas para correções e os
operadores continuavam arriscando as mãos;
 Em se tratando de meio ambiente, havia rejeito dos processos que, por vezes eram
descartados sem tratamento, emissões gasosas que não eram adequadamente
monitoradas, embalagens de insumos vendidas sem qualquer controle e muitos
outros materiais descartados de forma inadequada;
 Não havia qualquer preocupação no que tange à responsabilidade social de seus
fornecedores, principalmente dos caminhoneiros contratados;
 Apesar de vários benefícios concedidos, havia práticas de gestão elitizadas, ou seja,
o que era para um empregado, muitas vezes, não era para todos; além disso, um
modelo retrógrado de gestão, muito próximo à capatazia, era praticado por alguns
gerentes; consequentemente, havia ações por assédio moral tramitando na justiça.
Nessa empresa havia números e até itens de controle colocados em gráficos, mas não
eram analisados, gerenciados. Eram alimentados e apenas “assistidos”, ou seja, eram
tratados como uma obrigação sem qualquer sentido.
Para um gestor moderno e antenado com as melhores práticas de controle, os
desperdícios eram visíveis em todos os meios produtivos, mas especialmente de
energia, água e outros insumos, paradas para manutenção corretiva/falta de
1
Ivan Tojal é consultor em gestão empresarial.

2. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
(91)99233-6653 ivanojal@gmail.com tojalconsultoria ivantojal ivantojal
manutenção preventiva, equipamentos e processos ineficientes e ineficazes,
procedimentos documentados, mas não praticados, muitas pessoas ainda
despreparadas, tristes e infelizes com suas atividades e seus gestores.
Também havia reuniões de análise crítica, mas a direção focada em produção não se
apercebia do potencial de ganhos se utilizasse verdadeiramente os instrumentos de
gestão constantes de seu manual da qualidade.
Além disso, não compreendia verdadeiramente o sentido de tal evento. Isso é uma
verdade inconteste como prova a seguinte situação: dois dias após uma reunião de
análise crítica, quando o item recursos foi discutido sem que nada de novo fosse
comentado, a Direção exige corte de pessoal de todas as unidades gerenciais alegando
que o quadro de empregados está muito grande.
Aqui termina a narração dos fatos e inicia a análise da situação que, infelizmente, se
repete em muitas organizações, em maior ou menor nível.
Nesse sentido, faz-se necessário compreender que a força de trabalho de qualquer
empresa é o seu principal recurso. Pode-se comprar a melhor máquina, mas sem
operadores competentes para operá-la será inservível.
Além disso, não há uma única empresa na qual a direção não participe da aprovação
da contratação de empregados, seja definindo a priori um quadro de vagas, seja
aprovando cada solicitação de nova contratação. Se, portanto, o quadro de pessoal
“repentinamente” está grande foi com aprovação da direção que todos esses
trabalhadores foram contratados. E por que isso aconteceu? Porque nem diretores
nem gerentes compreenderam o PDCA.
Como dito, as pessoas são um dos fatores produtivos de todo e qualquer processo. Logo
elas lá estão para operar/manter os demais fatores de produção (meio ambiente,
métodos, máquinas, medidas e matérias-primas) e gerar resultados. Logo, a contratação
de um novo empregado deve estar associada à melhoria de um ou mais resultados.
Ora, a melhoria de resultados é o cerne do PDCA ou como denominado no presente
texto TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADE e a contratação de um empregado
deveria constar do respectivo plano de ação.
Por conseguinte, nem um único centavo além do orçamento de custeio deveria ser
autorizado pela direção sem que fosse embasado na melhoria de um resultado, descrito
em relatório de tratamento de não conformidade assinado pelo gerente responsável
por tal resultado. Essa condição vale, portanto, para contratação de pessoas, compra
de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos, ferramentas, reformas prediais,
novas matérias primas, outros insumos, e tudo o mais que gerar gasto.
Por outro lado, a demissão de empregado após o período de experiência também
deveria estar fundamentada por um relatório de tratamento de não conformidade que
assinala o melhor resultado a ser alcançado com tal medida, não bastando apenas a
entrevista de desligamento com a psicóloga, onde o empregado, muitas vezes não
tem ou não sabe o que dizer.
Infelizmente é comum, vermos profissionais experientes, nos quais a empresa
investiu durante anos, serem demitidos com a alegação de que não atendem às

3. IT
I.T. Consultoria e Treinamento S/S Ltda.
Residencial Euclides Figueiredo, Rua C nº 9 - 66.620-740 – Belém/PA
(91)99233-6653 ivanojal@gmail.com tojalconsultoria ivantojal ivantojal
necessidades da empresa. Serviram durante anos e agora não servem mais?! Por quê?
Será que é ele quem deve ser demitido ou o gerente dele?
Muitos empregados de diversas empresas são descrentes da “qualidade” exatamente
porque convivem com tal realidade. Eu, entretanto, continuo acreditando e lutando
pela melhoria contínua.