1. Mapeamento de
Processos
Leonardo Ferreira e Júlio Costa

2. Quem são os facilitadores:

4.  Quanto tempo leva para que um item seja produzido
em sua empresa?
 Qual o tempo médio de atendimento por cliente em
sua empresa?
 Algum funcionário faz algum retrabalho?
 Quais custos podem ser reduzidos sem que haja
redução na qualidade de nossos serviços?

5. Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1985, apud Christopher, 2012)

6. Conforme a norma ISO 9001/2015,
os princípios da qualidade são:
“Foco no cliente”;
“Liderança”;
“Envolvimento de pessoas”;
“Abordagem de processo”;
“Melhoria”;
“Tomada de decisões baseadas em evidências”;
“Gestão de relacionamento”

7. O que são Processos?

8. PlanejarPlanejar ExecutarExecutar ControlarControlar
AgirAgir
Processos
operacionais
Transformam insumos em
produtos (inclui serviços
prestados)
PDCA Operacional

9. PlanejarPlanejar ExecutarExecutar
AprenderAprender
Processos
gerenciais
PDCL Gerencial
Transformam
informações em
decisões
ControlarControlar

10. Modelo de Gestão para a
Excelência (MEG)
Fonte: FNQ

11. O MEG organiza o sistema de gestão
da organização para avaliá-lo

12. O Gerenciamento de Processos de Negócio
(em inglês Business Process Management ou BPM)
12

13. BPM CBOK e
as áreas de Conhecimento
13

14. Por que mapear processos?
85% das razões das falhas que comprometem a
expectativa do cliente são relatadas por
deficiência em sistemas e processos... (Deming)

15. Hierarquia de Processos
Processos
Empresariais
Processos
Sub-Processos
Atividades
Tarefas
Processo empresarial crítico para
o andamento do negócio e a
satisfação do cliente
Grupos de atividades da
Empresa que envolvem
um ou mais departamentos
Conjunto de atividades que
Iniciam e terminam com
o Cliente externo
Atividades ou Tarefas
Trabalho tipicamente
executado por um
Departamento
ou pessoa

16. Valores sob a ótica do CLIENTE

17. Agregação de Valor (AV)
 Atividades que agregam valor (AV)
Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o
produto ou serviço mais valioso.
 Atividades que não agregam valor (NAV)
Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam
o produto ou serviço mais valioso e não são
necessárias mesmo nas atuais circunstâncias.

18. Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo
logístico – não world class) a relação entre os tempos
consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:
5% atividades que agregam valor
60% não agregam valor
35% necessárias mas não agregam
Desperdícios

19.  Em um ambiente de processamento de informações
(escritórios, engenharia, processamento de ordens, etc. –
não world class) a relação entre os tempos consumidos
pelos três tipos de atividades gira em torno de:
 1% atividades que agregam valor
 49% não agregam valor
 50% necessárias mas não agregam
Desperdícios

20. “Identificar e eliminar imediatamente toda e qualquer PERDA no
sistema”
Desperdício:“Qualquer
atividade humana que
absorve recurso mas que
não cria valor”
(Womack & Jones, 1996)

21. Desperdício: MUDA
• Taiichi Ohno, classificou o desperdício em 7 categorias:

22. Desperdício: MUDA

23. Dicas

24. Get Out Of the Building
Gemba (Genchi Genbutsu)
Levanta da cadeira e vai ver com seus olhos
Dicas

25. Ferramentas

26. Business Model Canvas

28. SIPOC (FEPSC)

29. SIPOC (FEPSC)

30. Diagrama de Spaghetti
https://www.youtube.com/watch?v=8nzjL0jIvkA

31. Fluxograma
“Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz
aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa
que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma
situação estudada” (OLIVEIRA, 1995).

32. Fluxograma

33. Mapa de Fluxo de Valor

34. Nível do
processo
Planta única
(porta a porta)
Múltiplas plantas
Várias empresas
Níveis de mapeamento do fluxo de valor

36. Figura do Gerente de Fluxo de Valor

38. Família de Produtos

43. Empresa que terceirizou suas atividades de embalagem e logística in-bound e outbound em um modelo
in-house. Os estoques estão com altas coberturas e desbalanceados e o atendimento ao cliente está
aquém do esperado. As faltas de produtos estão gerando perdas de vendas de seus clientes, abrindo a
possibilidade de eles comprarem dos concorrentes.
A família selecionada para se trabalhar foi a de montagem de Kitis, porque são produtos bastante
demandados, com alto valor agregado. As vendas mês são de 125.000 Kits, a montagem de Kits trabalha
de Seg. a Sexta no horário das 7hs.30 às 17hs30 e as entregas para o centro de distribuição acontecem a
cada 1 hora.
O departamento de Vendas faz uma previsão mensal, essa previsão mensal é transformada em um Plano
de Operações (que considera as políticas de estoque). O Plano de Operações detalhado item a item é
repassado para todas as áreas, que produzem de acordo com suas disponibilidades de recursos e
empurram para a próxima atividade.
Os fornecedores externos também recebem uma programação mensal e entregam suas matérias primas e
componentes 01 vez por mês.
Duas meninas realizam o faturamento dos produtos acabados e levam 5’58” para concluir uma nota fiscal.
Elas não apenas os Kits, mas todos os produtos produzidos. Na esteira de montagem trabalham 06
meninas e 02 meninos que fecham as caixas, pesam e etiquetam.
A cada 4 segundos um Kit é produzido e cada troca produto a esteira fica parada durante 20 minutos. A
trabalha apenas para a montagem dos Kits (dedicada), porém a falta de componentes para a montagem
dos Kits faz com que a esteira fique parada 40% do tempo.
Contexto do projeto

44. Desenhando o mapa do estado atual

45. MFV estado atual – Família de Kits

48. MFV Estado atual - porta a porta

49. Socialização

51. Troca
rápida

54. Exemplo de Supermercado e
Kanban em casa

59. Use sistema 5S para organizar
Procedimentos Lean para
desenhar o mapa futuro

60. Procedimentos Lean para
desenhar o mapa futuro
Trabalho padronizado

61. MFV Estado atual - porta a porta

63. MVF Estado futuro – Família de KITs

64. Lead time = 19 dias
T. Processamento = 12’6”
MFV Estado futuro

65. Loop 1
Loop 2
Loop 3
Loop 4
Procedimento
Contagem de
peças com balanças
TPM
TROCA
RÁPIDA
Lead time = 19 dias
T. Processamento = 12’6”
MFV Estado futuro

67. 1. Contexto: sobre o que você está falando e porquê?
Qual é o proposito, a necessidade do negócio para a escolha dessa questão?
Qual indicador específico precisa se melhorado?
Qual é a estratégia e o contexto operacional, histórico ou organizacional da
situação?
2. Condições Atuais: como estamos agora?
Qual o problema ou necessidades – a lacuna de desempenho?
O que está acontecendo agora em comparação com o que você deseja ou com o
que deveria estar acontecendo?
Você tem ido ao Gemba?
Quais fatos ou dados indicam que há problema ou uma necessidade?
Quais condições específicas indicam que você tem um problema ou uma
necessidade?
Onde e quanto? Você pode desmembrar o problema?
-> Mostre fatos e processos visualmente, usando quadros, gráficos, figuras, mapas,
etc.
3. Objetivo: qual resultado específico é solicitado?
Quais melhorias específicas no desempenho você precisa alcançar?
-> Mostre visualmente quanto, para quando e com qual impacto.
4. Que pontos específicos nos processos de trabalho (localização, padrões,
tendências, fatores) indicam o porque da existência de necessidades e
desvios no desempenho?
Quais condições ou ocorrências lhe impedem de atingir os objetivos?
Porque eles existem? Quais são as causas?
-> Use as mais simples ferramentas de análise de problemas que lhe mostre causa
e efeito até a causa raiz. Desde 5 Porques até as ferramentas de controle de
qualidade mais sofisticadas como 6 Sigma e CEP, se necessário.
-> Teste a lógica da relação causa e efeito perguntando “por que”?
5. Recomendações: Qual a sua proposta e porque?
Quais são as opções para enfrentar as lacunas e melhorar o desempenho na
situação atual?
-> Sempre comece com duas ou três alternativas para avaliação.
Como elas se comparam em eficácia e viabilidade?
Quais são seus custos relativos e benefícios?
Qual delas você recomenda e porque?
-> Mostre como suas ações propostas vão enfrentar as causas específicas das
lacunas ou restrições que você identificou na sua análise.
A conexão deve ser clara e explícita
6. Plano: como você irá implementar? (4Ws, 1H)
Quais serão as principais ações e resultados no processo de implementação e em
qual sequencia?
Quais suportes e recursos serão necessários?
Quem será responsável pelo que, quando e quanto?
Como você irá medir a eficácia?
Quando seu processo será revisado e por quem?
-> Use um gráfico de Gantt (ou diagrama semelhante) para mostrar ações, etapas,
resultados, linha do tempo e papéis.
7. Acompanhamento: como você irá garantir o PDCA?
Como e quando você saberá se os planos têm sido seguidos e as ações tiveram o
impacto planejado e necessário?
Como você saberá se atingiu as metas?
Como você saberá se você reduziu a lacuna do desempenho?
Quais questões relacionadas ou consequências inesperadas você prevê?
Quais contingências necessárias você pode antecipar?
Quais processos você vai usar para possibilitar, assegurar e sustentar o sucesso?
Como você vai compartilhar seus aprendizados com outras áreas.
Título: Sobre qual mudança ou melhoria você está falando?
Autor / Data:

68. I-Contexto:
V-Contramedidas
II-Estado Atual:
II-Estado Atual:
III-Objetivo
IV-Analise VI- Plano
Causa Contramedidas # # # # # # # # # # # # # #Status Responsável
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executado em andamento atrasado
Revisão 00
05/06/2017
Atualmente as esteiras de montagem de jogos são ocupadas apenas 60% de sua capacidade porque os componentes não estão disponiveis no
momento adequado / programado.
Criar sincronismo entre os fornecedores internos e externos.
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Mlehorar o atendimento à Demanda
Titulo: Buscar sincronismo de entrega entre fornecedores internos e externos, equalizar os supermercados para garantir a
montagem / atendimento ao cliente.
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VII-Acompanhamento
Reduzir o leat time de 32 dias para 15 dias.
Aumentar a produtividade das esteiras de 60% para 90% - equivale a produção de mais 50.000 jogos / mês.
- Falta de componentes no momento
adequado.
- Alta variação de demanda ao longo
do mês corrente.
- Estoque desbalanceado.
- Fluxo empurrado e não integrado.
- Porque o horizonte de planejamento
é longo e há constantes mudanças de
programação.
- Porque o mercado AM é volatil
- Porque o fluxo é empurrado;
- Lote mínimo de entrega é diferente
do consumo;
- Comprometimento com os prazos de
- As práticas de programação e
execução são por processos / prédios
e não por necessidade do cliente.
A
B
C
D
- Organização e padronização de
processos
- Não há regras de padronização
definidas;
- Porque os processos logísticos foram
alterados
E

69. Exemplo de A3

70. SIMULAÇÃO - System Dynamics

71. Obrigado!
Leonardo Ferreira
leonardo.ferreira@confrariacorporativa.com.br
Julio César Costa
julior@thinkmarket.com.br