SlideShare uma empresa Scribd logo
Gerenciamento da Rotina
   Manual de Implementação


                                                                               A       P

                                                                               C       D

                SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
                 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
                                                             SEGURANÇA
    QUALIDADE




                                         ENTREGA
                      CUSTO




                              MORAL


                                Medida
                              Mão de Obra            Método
                                                   Mão de Obra           Mão de Obra
                                                                                       5S
                                                                                       Mão de Obra
                                                                                       Problema




                                                                     Mão de Obra
                               Meio
                         arbO ed oãM           arbO ed oãM             Matéria
                              Ambiente             Máquina              Prima




                                                                                              ANTANA
                                                                                              uality
Manual                Gerenciamento da R otina                                                  www.santtanaquality.com.br




INTRODUÇÃO

                                      A
                                              Empresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em
                                              plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente
                                              passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador
                                      dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia
                                      na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando
                                      risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos.

                                       Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o




                                                                                                       TY
                                       Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados
                                       na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar
                                       pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor




                                                                                           LI
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o




                                                                                         UA
Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente
exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em
empresas “Fabrico Tudo”.




                                                                                     Q
Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da
Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam




                                                                               A
um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o

                                                                      N
Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas
atividades a partir de uma compreensão clara sobre:
                                                                   TA
   Ÿ   Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial;
                                                           NT

   Ÿ   Quem são seus Clientes e Fornecedores;
   Ÿ   Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico;
   Ÿ   Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico;
                                                   SA



   Ÿ   Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico;
   Ÿ   Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico;
   Ÿ   Padronização da Tarefa Crítica;
                                          A




Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma
                                        RI




referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no
tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas.
                           TO




Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação
dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente
                         UL




importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas
áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina
deve ser cumprindo três etapas consecutivas:
                NS




   1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas.
   2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um
       CO




      método de solução de Problemas será de muita utilidade.
   3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina
      fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.

O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao
longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste
propósito.




             ANTANA                É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem
             uality                prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual                  Gerenciamento da R otina                                                                                                     www.santtanaquality.com.br




SUMÁRIO

PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO..........                                                                                                                    A01
  1 - O que é Gestão pela Qualidade Total...............................................................................................                                         A02
  2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................                                            A03
  3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................                                    A04
      - Impresso Mapa do Negócio..............................................................................................................................                   A05
  4 - Descrevendo a Missão.....................................................................................................................                                  A06
      - Impresso descrevendo a Missão.....................................................................................................................................       A07
  5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................                                          A08
  6 - Identificando o Produto Crítico.......................................................................................................                                     A09
  7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo.........................................................................................                                              A11
      - Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................                   A12
  8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................                                     A13
      - Impresso Painel para Itens de Controle..........................................................................................................................         A15
  9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle.................................................................................                                              A16
      - Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................                 A17
  10 - Descrevendo a Tarefa Crítica.........................................................................................................                                     A18
      - Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica....................................................................................................                     A19
  11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica....................................................................................                                              A20
      - Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................                 A21


PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS.................................................                                                                                                  B01
  1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................                                              B02
       Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................                                     B03
      ‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................     B06
                  Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais..........................................................................
                   2.1                                                                                                                                                           B08
                  - Impresso para construção do Gráfico de Pareto..............................................................................................                  B12
      ƒ Defina a Meta a ser obtida..........................................................................................................................................     B13
      „    Analise as Causas do Problema..................................................................................................................................       B14
           - Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito..........................................................................................                     B21
      …    Elabore um Plano de Ação..........................................................................................................................................    B22
           - Impresso para construção de um Plano de Ação.....................................................................................................                   B29
     †     Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................   B30
      ‡     Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema..................................................................                                 B31
           - Impresso Relatório de Três Gerações......................................................................................................................           B32



                      É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                                                                       ANTANA
                      prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                                                                               uality
Manual                  Gerenciamento da R otina                                                                                                   www.santtanaquality.com.br




SUMÁRIO

      ˆ    Escrevendo o novo Padrão de Trabalho.....................................................................................................................             B33
  2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................                                                      B34


PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O
PROGRAMA 5S..........................................................................................                                                                            C01
   5S na melhoria do ambiente de trabalho...............................................................................                                                         C02
   Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar.........................................................................                                                   C03
      1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação.........................................................................................................                 C04
      1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................                                       C05
      1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................                   C06
      1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados...........................................................................................................                C07
      1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S...................................................................................................                  C08
      1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S.........................................................................................................                    C09
   Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar.........................................................................                                                   C10
      2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização).....................................................................................................................          C11
      2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)...................................................................................................................             C12
      2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................          C13
      2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)...........................................................................................................................         C14
      2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina)..............................................................................................................             C15
      2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................              C16
   Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover.........................................................................                                                    C17
      3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação.........................................................................................                      C18
   Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar..............................................................................                                                C19
      4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial.................................................................................................................             C20
      4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização)....................................................................................................................          C22
      4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação)..................................................................................................................             C23
      4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)......................................................................................................................           C24
      4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde).........................................................................................................................          C25
      4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)...........................................................................................................              C26
      4.7 - Resultados da Avaliação...........................................................................................................................................   C27
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................                                                                           D28




               ANTANA                             É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem
               uality                             prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual    Gerenciamento da R otina                                     www.santtanaquality.com.br




   PARTE 1
   Gerenciando Rotinas de
   Trabalho, o início...




                                                                                  TY
   Plano de Operacionalização




                                                                          LI
                                                                        UA
                                                                        Q
                                                           N      A
                                                        TA
                                                 NT
                                          SA
                                   A
                                 RI
                      TO
                    UL
             NS
          CO




Pg. A01   É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem              ANTANA
          prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                       uality
Manual                  Gerenciamento da R otina                                            www.santtanaquality.com.br



         Gerenciando Rotinas de Trabalho,
         o início...
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.


A
          gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e
                                                                                           Fatos
          Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas
                                                                                             Os Programas de Qualidade,
          especiais como veremos ao longo deste manual propiciam                             TQC - Total Quality Control,
                                                                                oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,
melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém
                                                                                se tornaram uma referência mundial das
para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante     melhores práticas de gestão. Este sucesso
                                                                                deve-se basicamente ao fato da sociedade
se faz necessário:
                                                                                industrial japonesa do pós segunda guerra
``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura                    mundial ter assimilado técnicas e métodos
                                                                                de trabalho oriundos do ocidente e ao
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço                             longo dos anos promoveram melhorias no
crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas                     chão de fábrica, praticando o Kaisen.

ações profissionais.´´
   O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento                    Nota
para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos                    A Gestão para a
                                                                                         Qualidade Total requer:
para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais
competitivo.                                                                    þ   Dedicação, delegação e
                                                                                    participação da liderança;
   Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria
                                                                                þ   Envolver cada indivíduo na
                                                                                    melhoria dos processos em seus
pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão.
                                                                                    próprios trabalhos;
                                                                                þ   Criar relacionamentos
                                                                                    construtivos e de trabalho em
                                                                                    equipe;
                                                                                þ   Reconhecer as pessoas como o
                                                                                    recurso mais importante;
                                                                                þ   Empregar os melhores métodos
                                                                                    e técnicas disponíveis.




               ANTANA              É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                 Pg. A02
               uality              prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual              Gerenciamento da R otina                                                       www.santtanaquality.com.br



            Gerenciando Rotinas de Trabalho,
            o passo seguinte...
  2 - O Papel da Liderança neste novo cenário.


  O
             objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da
                                                                                                Fatos
             Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos
                                                                                                  Os Círculos de Controles de
             Departamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em                            Qualidade - CCQ, tiveram
                                                                                    origem no Japão por volta de 1962, como
  que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa
                                                                                    resultado de um impulso dado a qualidade
  conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima        na indústria japonesa, sendo definido como
                                                                                    um grupo de funcionários, treinados da
  micro-empresa.
                                                                                    mesma maneira, com compreensão da
      A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é              mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
                                                                                    buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas
  fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
                                                                                    atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o
  problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados.        ``Melhor Custo´´ e a ``Melhor Entrega´´.

     O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de

  sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as
                                                                                              Nota
  mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o            Na Qualidade Total o
  grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas.                                       Gerenciamento da Rotina
      A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom           tem por objetivo:
  líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total             þ    Identificar os Processos;
  alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do          þ    Padronizar Processos Atividades
  líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a                   e Tarefas;
  sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa.                         þ    Monitorar os resultados destes
                                                                                         Processos;
                                                                                   þ    Atuar Corretivamente no
                                                                                         Processo a partir dos desvios
                                                                                         encontrados nos resultados;
                                                                                   þ    Propiciar um bom ambiente de
                                                                                         trabalho e na máxima utilização
                                                                                         do potencial mental dos
                                                                                         colaboradores.




Pg. A03            É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                  ANTANA
                   prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                           uality
Manual         Gerenciamento da Rotina                                                www.santtanaquality.com.br



              O Negócio da Unidade
              Gerencial...
    3 - Identificando o seu Negócio


  U
             m negócio pode ser definido como a atividade que um
                                                                                       Compras
             Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as
             necessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre

  produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma

  empresa.

     O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-

  relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras,

  Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um

  determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto
                                                                                         Corte
  organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas,

  Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado

               Nota
               Para identificar um negócio é necessário responder as
               seguintes perguntas:
  þ    Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial?
  þ    Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços,
        etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
  þ    Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas,                             Costura
        instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da
        unidade Gerencial?
  þ    Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade
        Gerencial aos seus Clientes?
  þ    Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?

               Atividade
               Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
               J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto                 Vendas
               utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte.




              ANTANA               É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem        Pg. A04
              uality               prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual    Gerenciamento da R otina                                                       www.santtanaquality.com.br




                                                                          Missão da(o):


                                                                                               Negócio da(o):
                                                           Fornecedores
                                                           Insumos




                                                                                                                         MAPA DO NEGÓCIO
                                                           Recursos
                                                           Produtos
                                                           Clientes




Pg. A05   É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                           ANTANA
          prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                                    uality
Manual              Gerenciamento da R otina                                                      www.santtanaquality.com.br



          A Missão da Unidade
          Gerencial...
4 - Descrevendo a Missão


M
             issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial                              Atividade
             para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela                             Estabeleça a Missão da
             orienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar
                                                                                               unidade Gerencial
relacionada com o produto/serviço que desenvolve.                                     J   Reúna as pessoas que atuam na
    Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados                           Área Gerencial;
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as              J   Trabalhe com o grupo os
atividades da Unidade Gerencial.                                                          conceitos de Missão;
    Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial                         J   Faça um brainstorming, pedindo
deve contemplar os seguintes aspectos:                                                    que cada um escreva na página
   O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM                                             06 uma sugestão de Missão;
                                                                                      J   Peça ajuda a um dos presentes
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
                                                                                          para que leia todas as sugestões
Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito.
                                                                                          de Missão;
Em seguida é apropriado uma identificação das melhores
                                                                                      J   Condense as sugestões de
características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo
                                                                                          Missão em apenas uma e
da Unidade Gerencial.
                                                                                          coloque em discussão
Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com                      novamente;
o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial.                                    J   Agora escreva a Missão final num
                                                                                          papel de flip-chart;
                    Fatos
                    A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de   J   Neste momento a Missão
                    cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o              encontra-se definida;
 compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a               J   Complete o Mapa de Negócios
 decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de
                                                                                          página 04, preenchendo o
 fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da
                                                                                          campo Missão.
 missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na
 organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
 gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização.




           ANTANA                    É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                  Pg. A06
           uality                    prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual     Gerenciamento da R otina                                     www.santtanaquality.com.br




 Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz




 Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial
 na atividade que ela faz.




 Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a
 atividade realizada por sua unidade gerencial.




Pg. A07    É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem              ANTANA
           prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                       uality
Manual                Gerenciamento da R otina                                          www.santtanaquality.com.br



           Os Clientes e
           Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores

E     m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o
      externo e o interno. Consideremos como externo aquele cliente
que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital                           Compras
para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da
empresa pela aquisição de produtos e serviços.




                                                                                                   Fornecedor Interno
    O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
    O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
    Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
                                                                               Corte




                                                                                                    Cliente Interno
interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
    O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor
interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de
entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle
do Produto Crítico.´´

            Atividade
            Reuna as pessoas que atuam na Unidade
            Gerencial:
J   identifiquem quem são os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J    Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo                                      Costura
os campos Clientes e Fornecedor.




             ANTANA                  É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                        Pg. A08
             uality                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual              Gerenciamento da R otina                                                    www.santtanaquality.com.br



              Produto
              Crítico...
  6 - Identificando um Produto Crítico


  P
              odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por              Nota
              uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender           O conceito de Produto
              um pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a              crítico pode ser entendida
                                                                                             como:
  atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
  Produção.
                                                                                     þ   Aquele no qual o cliente definiu

  Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá
                                                                                         características ou requisitos

  do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade
                                                                                         importantes de qualidade.

  gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre
                                                                                     þ   Traz considerável receita para a

  determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:
                                                                                         empresa.

  utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar
                                                                                     þ   Uma atividade cujo processo

  uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um
                                                                                         envolva o maior número de

  Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido
                                                                                         pessoas.

  interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto
                                                                                     þ   Apresenta um número

  de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o
                                                                                         significativo de erros.

  aspecto externo da roupa.
                                                                                     þ   Envolve um custo elevado para

       O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos
                                                                                         a sua elaboração.

  Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam
                                                                                     þ   Que geram constantes

  mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
                                                                                         reclamações dos clientes.

  isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o
                                                                                     þ   P ra zo s d e f i n i d o s e n ã o

  cliente.
                                                                                         cumpridos.


               Atividade
               Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial
  J     Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
        considerados como críticos.
  J     Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o
        campo Produtos.




Pg. A09            É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                               ANTANA
                   prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                        uality
Manual               Gerenciamento da R otina                                                 www.santtanaquality.com.br



           Produto                                                                                             Bla
                                                                                     Humm!!!               , bla, bla,
           Crítico...                                                                                    bla, bla, bla,
                                                                                                             bla, bla
6 - Identificando um Produto Crítico
Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informações a respeito de que características da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.

   A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.
Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a               Atividade
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente                   Instruções para ouvir os
interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para
                                                                                          Clientes:

adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma                  J   Reúna as pessoas que atuam na
característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto          Unidade Gerencial.
Crítico?                                                                        J   Informe o objetivo da reunião:
                                                                                    discutir uma estratégia para ouvir
                                                                                    as opiniões dos clientes internos.
                                                                                J   Afixe na parede o Mapa do Negócio
                                                                                    e verifique se os Produtos da
                                                                                    Unidade Gerencial realmente
                                                                                    satisfazem os clientes.
                                                                                J   Compare os Produtos Críticos com
                                                                                    a opinião dos clientes.
                                                                                J   Escolha um Produto que seja
                                                                                    considerado como o mais crítico.
                                                                                J   Selecione o Produto Crítico que o
                                                                                    grupo irá trabalhar nas etapas
                                                                                    seguintes.




            ANTANA                 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                 Pg. A10
            uality                 prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual            Gerenciamento da R otina                                                      www.santtanaquality.com.br



             Macrofluxo do Processo
             do Produto Crítico...
  7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo
                                                                                    Macrofluxo Processo Corte do Tecido


  O
              Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os
             níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa
                                                                                          Corte do Tecido
             até os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
  uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
                                                                                             Receber Ordem
  Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no
                                                                                             de Serviço para
  entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento                     corte do tecido

  ``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
                                                                                              Solicitar tecido
  conjunto de causas (meios) que o influencia.                                               para Unidade de
                                                                                                Compras
       Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos.
  Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia
                                                                                             Secionar molde,
  produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes                   cortar tecido,
                                                                                             passar o tecido
  internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros
  Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou                           Enviar tecido
                                                                                              cortado para
  serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros                    Unidade Costura
  Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
  sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
                                                                                           Tecido cortado
  conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é
  possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
  causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o
  macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
  Crítico.

              Atividade
              Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
              J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico.
              J Adote a simbologia a seguir.
                          Início/fim do Processo     Atividade do Processo
             J     Consense com o grupo o que foi desenhado




Pg. A11           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                         uality
Manual        Gerenciamento da R otina                                   www.santtanaquality.com.br



               DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO




     ANTANA           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem        Pg. A12
     uality           prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual             Gerenciamento da R otina                                                www.santtanaquality.com.br



           Itens de Controle do Produto
           Crítico...
  8 - Definido os Itens de Controle.


  P
            ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com
            qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma
            forma de se fazer é implementando Itens de Controle no                               SIG
  gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele                                      A
  estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
                                                                                          A RE
  é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede.
                                                                                      P
      Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco
  Dimensões da Qualidade:

            QUALIDADE INTRÍNSECA:
            São as características específicas de um produto e/ou serviço que
            proporcionam satisfação aos clientes.

            CUSTO:
            Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço.

            Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito

            significativa.

            ENTREGA:
            Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data
            certa, no local certo e na quantidade certa.

            MORAL:
            É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de
            qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus
            funcionários.

            SEGURANÇA:
            Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no

            trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos

            produtos da Empresa.




Pg. A13           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                         ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                  uality
Manual                Gerenciamento da R otina                                                          www.santtanaquality.com.br



          Itens de Controle do Produto
          Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário                            Atividade
para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A                    Como identificar os itens
definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais                            de Controle do Produto
                                                                                                      Crítico:
Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é
necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que                     J   Reuna as pessoas que atuam na
possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que                            Unidade Gerencial.
possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana.                            J   Informe o objetivo da reunião:
Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas                    identificar os Itens de Controle.
no Processo de Corte do Tecido:                                                             J   Trabalhe a importância de
                                                                                                seguir os conceitos abordados.

                  PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE                                             J   To m a n d o co m o b a s e a s
                                                                                                respostas do questionário
  DIMENSÃO DA         CARACTERÍSTICA DA            ITEM DE              FÓRMULA
   QUALIDADE             QUALIDADE                CONTROLE          (grandeza mensurável)
                                                                                                enviado ao cliente, identifique
  QUALIDADE           Corte do tecido com      Utilizar tecido de   Corte com tecido            com os participantes as
                      caimento reto            fio Australiano      Australiano x 100
                                               Super 150            ÷ Total de OS para          dimensões da qualidade.
                                                                    corte

  CUSTO               Cortar sem desfiar       Utilizar tesoura     Corte com tecido
                                                                                            J   Utilizando a folha seguinte
                      o tecido                 de corte n° 21       sem desfiar x 100
                                                                    ÷ Total de OS para
                                                                                                descreva os itens de controle.
                                                                    corte

  ENTREGA             Entregar o tecido        4 horas para         OS com prazo
                      cortado para o           execução da OS       cumprido x 100 ÷
                      cliente interno                               Total de OS para
                      no prazo                                      corte

  MORAL               Corte com profissional   Treinamento em       Cumprimento integral
                      qualificado              Corte 1, 2 e 3



  SEGURANÇA           Atender normas           Cumprir              Cumprimento integral
                      para medidas             NBR 13.377
                      do corpo humano




             ANTANA                       É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                    Pg. A14
             uality                       prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual            Gerenciamento da R otina                                                                             www.santtanaquality.com.br




                                                                                                                          PRODUTO/SERVIÇO
                                                                                              DIMENSÕES DA
      SEGURANÇA




                                                                     INTRÍNSECA
                                                                                  QUALIDADE


                                                                                                QUALIDADE
                                        ENTREGA
                          MORAL




                                                       CUSTO




                                                                                                 ITEM DE CONTROLE




                                                                                                                                                     PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE
                                                                                                 FORMULA PARA CALCULO
                                                                                                 META ATUAL
                                                                                                 META PROPOSTA




Pg. A15           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                                               ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                                                        uality
Manual               Gerenciamento da R otina                                                www.santtanaquality.com.br



        Metas para os Itens de Controle do
        Produto Crítico...
9 - Definido as metas para os Itens de Controle.


U
           ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
           atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover
           a melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao
traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a
meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se
excelentes resultados.
    Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
                                                                                            Atividade
    Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão                Como identificar as
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo                        Metas para os itens de
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a                    Controle do Produto
                                                                                            Crítico:
competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os
                                                                                  J   Reuna as pessoas que atuam na
melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer
                                                                                      Unidade Gerencial.
uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de
                                                                                  J   Informe o objetivo da reunião,
mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos,
                                                                                      identificar os Itens de Controle.
além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como
                                                                                  J   Trabalhe a importância de
conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
                                                                                      seguir os conceitos abordados.
mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve
                                                                                  J   Utilizando a folha seguinte
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu
                                                                                      descreva as Metas atuais dos
melhor concorrente.
                                                                                      Itens de Controle.
                                                                                  J   Consolide com o grupo uma
                                                                                      meta audaciosa, mas
                                                                                      plenamente realizável.




            ANTANA                É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                 Pg. A16
            uality                prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual            Gerenciamento da R otina                                                                             www.santtanaquality.com.br




                                                                                                                          PRODUTO/SERVIÇO
                                                                                              DIMENSÕES DA
      SEGURANÇA




                                                                     INTRINSECA
                                                                                  QUALIDADE


                                                                                                QUALIDADE
                                        ENTREGA
                         MORAL




                                                       CUSTO




                                                                                                 ITEM DE CONTROLE




                                                                                                                                                 PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE
                                                                                                 FORMULA PARA CALCULO
                                                                                                 META ATUAL
                                                                                                 META PROPOSTA




Pg. A17           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                                               ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                                                        uality
Manual               Gerenciamento da R otina                                           www.santtanaquality.com.br



          Tarefa Crítica do Produto
          Crítico...
                                                                                         www.santtanaquality.com.br
10 - Descrevendo a Tarefa Crítica


N
           esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas           Fluxograma Corte do Tecido
           críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de
                                                                                     Corte do tecido
           um erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do                 com caimento reto

produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção
                                                                                     Colocar o tecido
de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a                  sobre uma
                                                                                     superfície plana
cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma

tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam
                                                                                    Prender o molde
um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de                  ao tecido com
                                                                                        alfinetes
Tarefas e estas são constituídas por Atividades.

                                                                                       Selecionar
                                                                                      tesoura n°21
Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma
representa:
              Início da Tarefa                        Ponto de decisão                Não levantar o
                                                                                     tecido durante o
                                                                                           corte

              Descrição da Tarefa                     Caminho a seguir
                                                                                      Cortar o tecido
                                                                                    junto as margens
                                                                                        do molde


                                                                                     Cortar o tecido
                                                                                      deslizando a
                                                                                   tesoura levemente


                                                                             Sim
                                                                                     Há mais tecido
                                                                                      para corte?
             Atividade
                                                                                               Não
             Reúna as pessoas que atuam na Unidade
                                                                                      Encaminhar o
             Gerencial:                                                            tecido cortado para
                                                                                   unidade de Costura
J    Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.
J    Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
     etapa do Processo.




            ANTANA                É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem              Pg. A18
            uality                prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual    Gerenciamento da R otina                                     www.santtanaquality.com.br



              DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA




Pg. A19   É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem             ANTANA
          prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                      uality
Manual                   Gerenciamento da Rotina                                                 www.santtanaquality.com.br



          Padronização das Tarefas
          Críticas...
                                                                                                        www.santtanaquality.com.br
11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica


T
          odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
                                                                                                                  N° 001
          no estabelecimento, manutenção e melhoria dos        Procedimento Operacional Padrão                    Revisão 01
                                                                                                                  02/10/10
          padrões, é importante que todas as pessoas na        Onde é realizado o POP                             Elaboração:
Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão        Na unidade de Corte da Confecção
                                                                                                                  João Paulo
                                                               Quem cumpre o POP
para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial.               Técnico em Corte
Padronização é o processo que visa o estabelecimento de        Quando é cumprido o POP                            Aprovação:
                                                               Sempre que for aberta uma OS para corte
padrões (referenciais) para a execução de tarefas                                                                 Pedro
                                                               Condições e Recursos para cumprimento do POP       Antunes
repetitivas.                                                   O funcionário deve cumprir os requisitos de
                                                               segurança segundo a NBR 13.377
Padrão é um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas                      Descrição das Atividades
envolvidas.                                                    01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido
                                                                  a ser cortado;
    A manutenção dos resultados (através dos itens de          02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;

controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o        03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
                                                               04 Utilizar para o corte tesoura n°21;
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
                                                               05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no
    A padronização deve representar algo que agilize as           lado interna do tecido;
                                                               06 Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5;
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
                                                               07 Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte;
atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico   08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saída
                                                                  para a Unidade de Costura.
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
                                                               Resultado esperado
um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização         Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.
                                                               Custo: Cortar sem desfiar o tecido.
indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão         Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
responsável pela função como do seu funcionário.               Em caso de anormalidade o que fazer
                                                               Informar o fato ocorrido a Supervisão


               Atividade
               Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:

J     Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;
J     Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
      tarefa;
J     Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento.




                ANTANA             É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                      Pg. A20
                uality             prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual            Gerenciamento da R otina                                     www.santtanaquality.com.br



                                                                                N°:

            Procedimento Operacional Padrão                                     Revisão:

                                                                                Data:

  Onde é realizado o POP                                                        Elaboração:



  Quem cumpre o POP



  Quando é cumprido o POP                                                       Aprovação:



  Condições e Recursos para cumprimento do POP




                                        Descrição das Atividades




  Resultado esperado




  Em caso de anormalidade o que fazer




Pg. A21           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem              ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                       uality
Manual        Gerenciamento da R otina                                 www.santtanaquality.com.br




PARTE 2
Implementando um Método de
Análise e Solução de Problemas
Plano de Operacionalização




     ANTANA         É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem        Pg. B01
     uality         prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual             Gerenciamento da Rotina                                                            www.santtanaquality.com.br



            Resolvendo
            Problemas...                                                                 Ciclo do PDCA para
                                                                                        Solução de Problemas
   1 - Um Método para Resolver Problemas
                                                                                                             1 2

   A
            s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas
            críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui             8                               3
            bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
                                                                                              Action Plan                      4
  Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples                   (Padronize) (Planeje)
                                                                                                                                5
  para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será
  possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando                     Check DO
                                                                                              (Verifique)   (Ação)
  das metas estabelecidas.
  Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você
                                                                                         7                                6
  entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e
  respostas que apresentaremos a seguir.                                                 PDCA aplicado ao Método de
  1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades?                                 Análise e Solução de Problemas
  No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na       Reúna as pessoas que atuam em sua
  busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que                 Unidade Gerencial, ou seu                 time de
  ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não                     Solução de Problemas;
  conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente          ‚   Identifique os Problemas Poucos Vitais
  relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas              dos Muitos Triviais;
  fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato               ƒ Defina a Meta a ser obtida;
  necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a               „ Analise as Causas do Problema;
  resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho.                        … Elabore um Plano de Ação;
  2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades?                       † Execute o Plano de Ação;
  O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se                    ‡ Verifique se o Plano de Ação                   está
  caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do           bloqueando as Causas do Problema,
  (Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise         caso contrário retorne a etapa 4;
  e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais     ˆ   Estando as Causas do Problema
  e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar        eliminadas escreva o novo Padrão de
  nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo.                          Trabalho.




Pg. B02          É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                         ANTANA
                 prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                                  uality
Manual                  Gerenciamento da R otina                                        www.santtanaquality.com.br



             Resolvendo                                                                       1
             Problemas...
                                                                                             Plan
 Reuna seu time de Solução de Problemas                                                     (Planeje)




A
             solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
             equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
             resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:


1 - Clareza de Propósito e Visão
A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de
como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções
ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um
todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso
claramente.


2 - Comprometimento com as Metas da Equipe
Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe
são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um
"esforço extra" para atingir essas metas.



3 - Um plano para atingir as metas
A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir
as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das
reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de
planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da
equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara.




               ANTANA                É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem         Pg. B03
               uality                prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual               Gerenciamento da R otina                                    www.santtanaquality.com.br



               Resolvendo                                                              1
               Problemas...
                                                                                      Plan
   Reuna seu time de Solução de Problemas                                            (Planeje)




  A
               solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
               equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
               resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
  fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
  tais como:


  4 - Papéis claramente definidos
  Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o
  gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está
  disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião,
  conforme a necessidade.


  5 - Comunicação clara
  Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com
  todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
  diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
  desacordos são superados usando-se métodos de
  comunicação positiva e feedback construtivo.


  6 - Processo de Resolução de Problemas e
  Tomada de Decisão
  A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de
  problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de
  começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a
  equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da
  maioria" nem sempre são adequadas.




Pg. B04             É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem              ANTANA
                    prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                       uality
Manual               Gerenciamento da R otina                                                 www.santtanaquality.com.br



           Resolvendo                                                                               1
           Problemas...
                                                                                                   Plan
 Reuna seu time de Solução de Problemas                                                           (Planeje)
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada
de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções
altamente criativas e inovadoras para os problemas.



Regras básicas para aplicação do Brainstorming
1ª REGRA: Procure gerar grande número                            4ª REGRA: Todos precisam ter
de idéias                                                        chances iguais de participação
Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador                  O coordenador deve incentivar a todos a
deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto             apresentar suas idéias. Pode dar a palavra
mais idéias melhor.                                              a um participante de cada vez, de forma seqüencial.
2ª REGRA: Associe uma idéia a outra                              Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer
É permitido aos participantes "pegar carona",                    "passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma
desenvolver idéias dadas por outros membros da                   vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.
equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação               5ª REGRA: Registre todas as idéias
de outras já emitidas.                                           É importante registrar todas as idéias à medida em que
3ª REGRA: Não deve haver críticas                                elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar
Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito               todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num
de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com                  "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la
resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser                    facilmente.
valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita                 6ª REGRA: Deixe incubar as idéias
consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis           ´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma
e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica           chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a
proibido até a fase de análise crítica.                          próxima reunião para decidir se todos os participantes
                                                                 esgotaram a geração de novas idéias.




            ANTANA                 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                 Pg. B05
            uality                 prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual            Gerenciamento da R otina                                                      www.santtanaquality.com.br



            Resolvendo                                                                                   1 2
            Problemas...
  ‚ Defina qual é o Problema                                                                            Plan
                                                                                                        (Planeje)




  P
            roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se
            deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma
            insatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado
  indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos
  atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é
  resultado de um efeito dentro de um processo.

  Mas o que vem a ser processo?

  ´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas,
  compras, planejamento, produção, etc...), Transformando
  recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital,
  conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e
  serviços).``

  O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso
  processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos
  (melhores resultados) e metas atingidas.

     Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os
  nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as
  dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho
                                                                                       Sobrevivência da Empresa
  voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e                  Satisfação Total do Cliente
  Segurança.
                                                                                                                            Segurança
                                                                           Qualidade




                                                                                                             Entrega




      Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos
                                                                                             Custo




  funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como
  objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o
  comprometimento de todos, teremos um motivo para ação                                              Moral
  (motivação) para a melhoria dos nossos processos.




Pg. B06           É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                                      ANTANA
                  prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                               uality
Manual                Gerenciamento da R otina                                        www.santtanaquality.com.br



         Resolvendo                                                                        1 2
         Problemas...
‚ Defina qual é o Problema                                                                Plan
                                                                                           (Planeje)




U
         ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
         dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o
         levantamento de problemas dentro da organização serão
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimensões.
Dimensão Custo:
m    Alto consumo de Energia Elétrica;                                           Atividade
m    Elevado consumo de Combustível;                                             Reuna as pessoas que
m    Alto índice de Retrabalho.                                                  atuam na Unidade Gerencial
Dimensão Qualidade Intrínseca:                                                   e procurem responder as
m    Alto índice de Erros na Atividade XPTO;                            questões a seguir:
m    Baixo índice de Satisfação dos Clientes;                           þ Temos problemas relacionados
m    Alto índice de Reclamações.                                          com "Custo" nas nossas
Dimensão Entrega (Prazo):                                                 atividades?
m    Atraso no Cronogramas de Trabalho;                                 þ Os nossos serviços possuem a
m    Alto Tempo de Correção do Defeito;                                   "Qualidade" desejada pelos
m    Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias.       clientes?
Dimensão Segurança:                                                     þ Existem fatores que colocam em
m    Alto índice de acidentes com veículos;                               risco nossa "Segurança"?
m    Elevado número de acidentes nas escadas;                           þ Os nossos serviços/produtos estão
                                                                          sendo desenvolvidos nos Prazos
                                                                          que os clientes desejam?




             ANTANA               É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem          Pg. B07
             uality               prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Manual                Gerenciamento da R otina                                                  www.santtanaquality.com.br



               Resolvendo                                                                              1 2
               Problemas...
   2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais                                                       Plan
                                                                                                      (Planeje)
   dos Muitos Triviais


   P
              ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas
              que são realmente importantes e significativas o Gráfico de
              Pareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita
   a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou
   seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de
   evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que
   não sejam prioritários.                                                                           90%   95%    100%
                                                                                               80%
      O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde               50%

   os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem

   crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou

   sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a

   soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente

   acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se

   distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre

   estarão à esquerda.


                  Fatos
                    Através dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do
                    fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
     triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos
     aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca
     importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por
     80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza
     do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país.
     Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de
     nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas
     relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais
     e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com
     o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de
     problemas que não sejam prioritários.




Pg. B08             É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                              ANTANA
                    prévia autorização da Consultoria Santtana Quality                                       uality
Manual                Gerenciamento da R otina                                            www.santtanaquality.com.br



           Resolvendo                                                                            1 2
           Problemas...
   Identificando os Problemas Poucos Vitais
 2.1
                                                                                                 Plan
                                                                                                 (Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:




Passo 1
þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo                                 Dias da Semana
       para coleta desses dados, por exemplo quantidade de                 Tipo de Erro                                         Total
                                                                                             S    T      Q Q             S
       erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias.
                                                                          Tecido desfiado 3 2            1 16 3                  25
þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos
       dados.                                                             Molde errado       2    2      2         2    2        10

þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final          Corte cego         - 1         1         -     -       02
       na coluna ´´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro.                                            -                 -
                                                                          Tecido errado      1 2                   2             05




Passo 2
þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor.

                                                                                                                   Acumulado
                                                                                                      Individual
                                                                           Tipo de Erro     Total                      %
                                                                                                          %


þ Totalizar os erros.
þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao              Tecido desfiado    25         60             60
       total de erros e informar na coluna ´´% Individual´´.
                                                                          Molde errado       10         24             84
þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e
                                                                          Tecido errado      05         12             96
       informar o percentual acumulado na coluna ´´%
       Acumulado´´.                                                       Corte cego         02         04         100-

                                                                           Total de Erros    42       100




             ANTANA               É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem                               Pg. B09
             uality               prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação
Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
Wandick Rocha de Aquino
 
11 slides artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
11 slides  artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...11 slides  artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
11 slides artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
delano chaves gurgel do amaral
 
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Roberto de Pinho
 
Apostila administração da produção 1º semestre
Apostila administração da produção 1º semestreApostila administração da produção 1º semestre
Apostila administração da produção 1º semestre
vivianepga
 
Ferramentas da qualidade
Ferramentas da qualidadeFerramentas da qualidade
Ferramentas da qualidade
Fabricio Pangoni
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
ProfessorRogerioSant
 
Gestão pela Qualidade Total
Gestão pela Qualidade TotalGestão pela Qualidade Total
Gestão pela Qualidade Total
UerjFundamentosDaAdministracao2013_1
 
Introdução à teoria geral da administração
Introdução à teoria geral da administraçãoIntrodução à teoria geral da administração
Introdução à teoria geral da administração
Fabiano Duarte
 
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
Lilian Resende
 
Aula 1
Aula   1Aula   1
Gestao da qualidade em logistica
Gestao da qualidade em logisticaGestao da qualidade em logistica
Gestao da qualidade em logistica
Josane Souto
 
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
Thiago Lima
 
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIndicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
Ideia Consultoria
 
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
Fernando Monteiro D'Andrea
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
Joao Telles Corrêa Filho
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Mayra de Souza
 
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
Wladimir Farias Tenorio Filho
 
Ferramentas de Gestão
Ferramentas de GestãoFerramentas de Gestão
Ferramentas de Gestão
Adeildo Caboclo
 
Gestao por Processos
Gestao por ProcessosGestao por Processos
Gestao por Processos
Adeildo Caboclo
 
Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)
Roberto Luna Mendes Monteiro Filho
 

Mais procurados (20)

Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
 
11 slides artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
11 slides  artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...11 slides  artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
11 slides artigo slideshare desenho processo logístico transporte pelo model...
 
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
 
Apostila administração da produção 1º semestre
Apostila administração da produção 1º semestreApostila administração da produção 1º semestre
Apostila administração da produção 1º semestre
 
Ferramentas da qualidade
Ferramentas da qualidadeFerramentas da qualidade
Ferramentas da qualidade
 
Gestão da Qualidade
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
 
Gestão pela Qualidade Total
Gestão pela Qualidade TotalGestão pela Qualidade Total
Gestão pela Qualidade Total
 
Introdução à teoria geral da administração
Introdução à teoria geral da administraçãoIntrodução à teoria geral da administração
Introdução à teoria geral da administração
 
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
Apresentação do trabalho gerenc. da rotina (2)
 
Aula 1
Aula   1Aula   1
Aula 1
 
Gestao da qualidade em logistica
Gestao da qualidade em logisticaGestao da qualidade em logistica
Gestao da qualidade em logistica
 
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
2009 - Introdução ao SGQ para Novos Colaboradores
 
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da QualidadeIndicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
Indicadores de Desempenho - Ferramenta da Qualidade
 
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
2012 11-05 - aula 13 - as normas da qualidade
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
 
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
Capitulo 1: Entenda seu trabalho. livro Gerenciamento da rotina do trabalho d...
 
Ferramentas de Gestão
Ferramentas de GestãoFerramentas de Gestão
Ferramentas de Gestão
 
Gestao por Processos
Gestao por ProcessosGestao por Processos
Gestao por Processos
 
Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)
 

Destaque

Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
Hugo Ortega Cocus
 
Gerenciamento da rotina modulo-3
Gerenciamento da rotina modulo-3Gerenciamento da rotina modulo-3
Gerenciamento da rotina modulo-3
Thiago Reis
 
Gerenciamento da rotina modulo 2
Gerenciamento da rotina modulo 2Gerenciamento da rotina modulo 2
Gerenciamento da rotina modulo 2
Thiago Reis
 
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - CristianeResumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
Belmmen
 
Capítulo 2 arrumando a casa
Capítulo 2 arrumando a casaCapítulo 2 arrumando a casa
Capítulo 2 arrumando a casa
Wladimir Farias Tenorio Filho
 
Processo industrial de confecção de vestuário
Processo industrial de confecção de vestuárioProcesso industrial de confecção de vestuário
Processo industrial de confecção de vestuário
Carolina Domingues
 
Fases de implementação - gerenciamento da rotina
Fases de implementação - gerenciamento da rotinaFases de implementação - gerenciamento da rotina
Fases de implementação - gerenciamento da rotina
glaucelang
 
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultadosCapítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
Wladimir Farias Tenorio Filho
 
Gerenciamento da rotina 1 modulo
Gerenciamento da rotina 1 moduloGerenciamento da rotina 1 modulo
Gerenciamento da rotina 1 modulo
Thiago Reis
 
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfariasCap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
Wladimir Farias Tenorio Filho
 
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
Thiago Reis
 
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONIO VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
Telmo Ferreira
 
4 Atitudes para ser bem sucedido
4 Atitudes para ser bem sucedido4 Atitudes para ser bem sucedido
4 Atitudes para ser bem sucedido
Thiago Reis
 
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura OrganizacionalAula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Prof. Leonardo Rocha
 
Rotinas administrativas
Rotinas administrativasRotinas administrativas
Rotinas administrativas
Valéria Lins
 
Gestão por Processo
Gestão por ProcessoGestão por Processo
Gestão por Processo
Rildo (@rildosan) Santos
 
Apostila rotinas administrativa 2013
Apostila rotinas administrativa 2013Apostila rotinas administrativa 2013
Apostila rotinas administrativa 2013
Anderson Vasconcelos
 
Fv manual de capacitação de voluntários
Fv  manual de capacitação de voluntáriosFv  manual de capacitação de voluntários
Fv manual de capacitação de voluntários
Instituto Voluntários em Ação
 
Empreender na Carreira - Ana Santiago
Empreender na Carreira - Ana SantiagoEmpreender na Carreira - Ana Santiago
Empreender na Carreira - Ana Santiago
Ana Santiago
 
Motivação Laboral numa Agência de Viagens
Motivação Laboral numa Agência de ViagensMotivação Laboral numa Agência de Viagens
Motivação Laboral numa Agência de Viagens
Nuno Justo
 

Destaque (20)

Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia - 1
 
Gerenciamento da rotina modulo-3
Gerenciamento da rotina modulo-3Gerenciamento da rotina modulo-3
Gerenciamento da rotina modulo-3
 
Gerenciamento da rotina modulo 2
Gerenciamento da rotina modulo 2Gerenciamento da rotina modulo 2
Gerenciamento da rotina modulo 2
 
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - CristianeResumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
Resumo cap. 1, 2, 3, 4 e 5 - Cristiane
 
Capítulo 2 arrumando a casa
Capítulo 2 arrumando a casaCapítulo 2 arrumando a casa
Capítulo 2 arrumando a casa
 
Processo industrial de confecção de vestuário
Processo industrial de confecção de vestuárioProcesso industrial de confecção de vestuário
Processo industrial de confecção de vestuário
 
Fases de implementação - gerenciamento da rotina
Fases de implementação - gerenciamento da rotinaFases de implementação - gerenciamento da rotina
Fases de implementação - gerenciamento da rotina
 
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultadosCapítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
Capítulo 3: Como gerenciar para melhorar os resultados
 
Gerenciamento da rotina 1 modulo
Gerenciamento da rotina 1 moduloGerenciamento da rotina 1 modulo
Gerenciamento da rotina 1 modulo
 
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfariasCap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
Cap 4 como padronizar sua área de trabalho wladimirfarias
 
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
Gerenciamento da Rotina_MODULO_4
 
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONIO VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
O VERDADEIRO PODER - VICENTE FALCONI
 
4 Atitudes para ser bem sucedido
4 Atitudes para ser bem sucedido4 Atitudes para ser bem sucedido
4 Atitudes para ser bem sucedido
 
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura OrganizacionalAula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
 
Rotinas administrativas
Rotinas administrativasRotinas administrativas
Rotinas administrativas
 
Gestão por Processo
Gestão por ProcessoGestão por Processo
Gestão por Processo
 
Apostila rotinas administrativa 2013
Apostila rotinas administrativa 2013Apostila rotinas administrativa 2013
Apostila rotinas administrativa 2013
 
Fv manual de capacitação de voluntários
Fv  manual de capacitação de voluntáriosFv  manual de capacitação de voluntários
Fv manual de capacitação de voluntários
 
Empreender na Carreira - Ana Santiago
Empreender na Carreira - Ana SantiagoEmpreender na Carreira - Ana Santiago
Empreender na Carreira - Ana Santiago
 
Motivação Laboral numa Agência de Viagens
Motivação Laboral numa Agência de ViagensMotivação Laboral numa Agência de Viagens
Motivação Laboral numa Agência de Viagens
 

Semelhante a Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação

Como Garantir Eficiencia
Como Garantir EficienciaComo Garantir Eficiencia
Como Garantir Eficiencia
Notícia Web
 
Como garantir eficiência
Como garantir eficiênciaComo garantir eficiência
Como garantir eficiência
Pr. Fabio Canellato
 
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem PerdasWCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
EXCELLENCE CONSULTING
 
Ge 2 como garantir eficiencia
Ge 2 como garantir eficienciaGe 2 como garantir eficiencia
Ge 2 como garantir eficiencia
Simone Serra
 
Plano operacional mmds
Plano operacional mmdsPlano operacional mmds
Plano operacional mmds
Nuno Tasso de Figueiredo
 
Estofados Miraí
Estofados MiraíEstofados Miraí
Estofados Miraí
Thiago Meira
 
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdfWorld Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
WilsonPereira80
 
Visão por Processos
Visão por ProcessosVisão por Processos
Visão por Processos
Q2 Management
 
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOSISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
Nádia Valnier Fernandes
 
Implementação de projetos
Implementação de projetosImplementação de projetos
Implementação de projetos
Henrique da Silva
 
Palestra sobre ABPMP e certificações
Palestra sobre ABPMP e certificaçõesPalestra sobre ABPMP e certificações
Palestra sobre ABPMP e certificações
Ana Catarina Lima Silva
 
Qualidade Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
Qualidade   Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da FonsecaQualidade   Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
Qualidade Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
guest8096
 
Projeto Gestão da Qualidade
Projeto Gestão da QualidadeProjeto Gestão da Qualidade
Projeto Gestão da Qualidade
manskinho
 
SMS Catalogue_PT July 2013
SMS Catalogue_PT July 2013SMS Catalogue_PT July 2013
SMS Catalogue_PT July 2013
M Gomes
 
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
Ana Catarina Lima Silva
 
02 admg - carlos xavier - anatel
02   admg - carlos xavier - anatel02   admg - carlos xavier - anatel
02 admg - carlos xavier - anatel
Ester Almeida
 
Implantação do tqc 2
Implantação do tqc 2Implantação do tqc 2
Implantação do tqc 2
emc5714
 
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
Marcelo Afonso Knakiewicz
 
World Class Maintenance Linkedin
World Class Maintenance LinkedinWorld Class Maintenance Linkedin
World Class Maintenance Linkedin
mariofilho
 
Encontro dos integradores 2012 v01
Encontro dos integradores 2012   v01Encontro dos integradores 2012   v01
Encontro dos integradores 2012 v01
André Vieira
 

Semelhante a Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação (20)

Como Garantir Eficiencia
Como Garantir EficienciaComo Garantir Eficiencia
Como Garantir Eficiencia
 
Como garantir eficiência
Como garantir eficiênciaComo garantir eficiência
Como garantir eficiência
 
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem PerdasWCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas
 
Ge 2 como garantir eficiencia
Ge 2 como garantir eficienciaGe 2 como garantir eficiencia
Ge 2 como garantir eficiencia
 
Plano operacional mmds
Plano operacional mmdsPlano operacional mmds
Plano operacional mmds
 
Estofados Miraí
Estofados MiraíEstofados Miraí
Estofados Miraí
 
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdfWorld Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
World Class Manufacturing (WCM)_MATRIZ QA_5QFZD_EXCELENTE.pdf
 
Visão por Processos
Visão por ProcessosVisão por Processos
Visão por Processos
 
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOSISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
ISO 9001 - EMPRESA ELIANE REVESTIMENTOS CERÂMICOS
 
Implementação de projetos
Implementação de projetosImplementação de projetos
Implementação de projetos
 
Palestra sobre ABPMP e certificações
Palestra sobre ABPMP e certificaçõesPalestra sobre ABPMP e certificações
Palestra sobre ABPMP e certificações
 
Qualidade Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
Qualidade   Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da FonsecaQualidade   Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
Qualidade Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonseca
 
Projeto Gestão da Qualidade
Projeto Gestão da QualidadeProjeto Gestão da Qualidade
Projeto Gestão da Qualidade
 
SMS Catalogue_PT July 2013
SMS Catalogue_PT July 2013SMS Catalogue_PT July 2013
SMS Catalogue_PT July 2013
 
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
2011.05.09 ABPMP Brasil (Gestao Regional MG)
 
02 admg - carlos xavier - anatel
02   admg - carlos xavier - anatel02   admg - carlos xavier - anatel
02 admg - carlos xavier - anatel
 
Implantação do tqc 2
Implantação do tqc 2Implantação do tqc 2
Implantação do tqc 2
 
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...
 
World Class Maintenance Linkedin
World Class Maintenance LinkedinWorld Class Maintenance Linkedin
World Class Maintenance Linkedin
 
Encontro dos integradores 2012 v01
Encontro dos integradores 2012   v01Encontro dos integradores 2012   v01
Encontro dos integradores 2012 v01
 

Mais de Sidney Santana

Gerenciamento da rotina manual de implementação
Gerenciamento da rotina   manual de implementaçãoGerenciamento da rotina   manual de implementação
Gerenciamento da rotina manual de implementação
Sidney Santana
 
Parábola Quatro Animais
Parábola Quatro AnimaisParábola Quatro Animais
Parábola Quatro Animais
Sidney Santana
 
Parábola Quatro Animais
Parábola Quatro AnimaisParábola Quatro Animais
Parábola Quatro Animais
Sidney Santana
 
Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001
Sidney Santana
 
Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001
Sidney Santana
 
Curso auditor interno iso 9001
Curso auditor interno iso 9001Curso auditor interno iso 9001
Curso auditor interno iso 9001
Sidney Santana
 

Mais de Sidney Santana (6)

Gerenciamento da rotina manual de implementação
Gerenciamento da rotina   manual de implementaçãoGerenciamento da rotina   manual de implementação
Gerenciamento da rotina manual de implementação
 
Parábola Quatro Animais
Parábola Quatro AnimaisParábola Quatro Animais
Parábola Quatro Animais
 
Parábola Quatro Animais
Parábola Quatro AnimaisParábola Quatro Animais
Parábola Quatro Animais
 
Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001
 
Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001Curso Auditor Interno ISO 9001
Curso Auditor Interno ISO 9001
 
Curso auditor interno iso 9001
Curso auditor interno iso 9001Curso auditor interno iso 9001
Curso auditor interno iso 9001
 

Último

Introdução à Sociologia: caça-palavras na escola
Introdução à Sociologia: caça-palavras na escolaIntrodução à Sociologia: caça-palavras na escola
Introdução à Sociologia: caça-palavras na escola
Professor Belinaso
 
Fernão Lopes. pptx
Fernão Lopes.                       pptxFernão Lopes.                       pptx
Fernão Lopes. pptx
TomasSousa7
 
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoAtividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
MateusTavares54
 
Rimas, Luís Vaz de Camões. pptx
Rimas, Luís Vaz de Camões.          pptxRimas, Luís Vaz de Camões.          pptx
Rimas, Luís Vaz de Camões. pptx
TomasSousa7
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
NatySousa3
 
Educação trabalho HQ em sala de aula uma excelente ideia
Educação  trabalho HQ em sala de aula uma excelente  ideiaEducação  trabalho HQ em sala de aula uma excelente  ideia
Educação trabalho HQ em sala de aula uma excelente ideia
joseanesouza36
 
livro ciclo da agua educação infantil.pdf
livro ciclo da agua educação infantil.pdflivro ciclo da agua educação infantil.pdf
livro ciclo da agua educação infantil.pdf
cmeioctaciliabetesch
 
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
SILVIAREGINANAZARECA
 
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdfO que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
Pastor Robson Colaço
 
Funções e Progressões - Livro completo prisma
Funções e Progressões - Livro completo prismaFunções e Progressões - Livro completo prisma
Funções e Progressões - Livro completo prisma
djincognito
 
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática
Giovana Gomes da Silva
 
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptxRedação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
DECIOMAURINARAMOS
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
TomasSousa7
 
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdfA QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
AurelianoFerreirades2
 
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptxForças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
Danielle Fernandes Amaro dos Santos
 
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdfPowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
1000a
 
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptxSlides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do AssaréFamílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
profesfrancleite
 
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.
Atividade letra da música - Espalhe  Amor, Anavitória.Atividade letra da música - Espalhe  Amor, Anavitória.
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.
Mary Alvarenga
 

Último (20)

Introdução à Sociologia: caça-palavras na escola
Introdução à Sociologia: caça-palavras na escolaIntrodução à Sociologia: caça-palavras na escola
Introdução à Sociologia: caça-palavras na escola
 
Fernão Lopes. pptx
Fernão Lopes.                       pptxFernão Lopes.                       pptx
Fernão Lopes. pptx
 
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - AlfabetinhoAtividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
Atividades de Inglês e Espanhol para Imprimir - Alfabetinho
 
Rimas, Luís Vaz de Camões. pptx
Rimas, Luís Vaz de Camões.          pptxRimas, Luís Vaz de Camões.          pptx
Rimas, Luís Vaz de Camões. pptx
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
 
Educação trabalho HQ em sala de aula uma excelente ideia
Educação  trabalho HQ em sala de aula uma excelente  ideiaEducação  trabalho HQ em sala de aula uma excelente  ideia
Educação trabalho HQ em sala de aula uma excelente ideia
 
livro ciclo da agua educação infantil.pdf
livro ciclo da agua educação infantil.pdflivro ciclo da agua educação infantil.pdf
livro ciclo da agua educação infantil.pdf
 
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
1_10_06_2024_Criança e Cultura Escrita, Ana Maria de Oliveira Galvão.pdf
 
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdfO que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
 
Funções e Progressões - Livro completo prisma
Funções e Progressões - Livro completo prismaFunções e Progressões - Livro completo prisma
Funções e Progressões - Livro completo prisma
 
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, Central Gospel, Os Mortos Em CRISTO, 2Tr24.pptx
 
0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática
 
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptxRedação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
 
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdfA QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
A QUESTÃO ANTROPOLÓGICA: O QUE SOMOS OU QUEM SOMOS.pdf
 
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptxForças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
Forças e leis de Newton 2024 - parte 1.pptx
 
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdfPowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
PowerPoint Newton gostava de Ler - Saber em Gel.pdf
 
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptxSlides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
Slides Lição 10, Central Gospel, A Batalha Do Armagedom, 1Tr24.pptx
 
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do AssaréFamílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
Famílias Que Contribuíram Para O Crescimento Do Assaré
 
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.
Atividade letra da música - Espalhe  Amor, Anavitória.Atividade letra da música - Espalhe  Amor, Anavitória.
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.
 

Gerenciamento da Rotina - Manual de Implementação

  • 1. Gerenciamento da Rotina Manual de Implementação A P C D SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO DO CLIENTE SEGURANÇA QUALIDADE ENTREGA CUSTO MORAL Medida Mão de Obra Método Mão de Obra Mão de Obra 5S Mão de Obra Problema Mão de Obra Meio arbO ed oãM arbO ed oãM Matéria Ambiente Máquina Prima ANTANA uality
  • 2. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br INTRODUÇÃO A Empresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos. Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o TY Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor LI Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o UA Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em empresas “Fabrico Tudo”. Q Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam A um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o N Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas atividades a partir de uma compreensão clara sobre: TA Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial; NT Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores; Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico; Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico; SA Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico; Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico; Ÿ Padronização da Tarefa Crítica; A Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma RI referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas. TO Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente UL importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina deve ser cumprindo três etapas consecutivas: NS 1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas. 2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um CO método de solução de Problemas será de muita utilidade. 3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização. O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste propósito. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 3. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br SUMÁRIO PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO.......... A01 1 - O que é Gestão pela Qualidade Total............................................................................................... A02 2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................ A03 3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................ A04 - Impresso Mapa do Negócio.............................................................................................................................. A05 4 - Descrevendo a Missão..................................................................................................................... A06 - Impresso descrevendo a Missão..................................................................................................................................... A07 5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................ A08 6 - Identificando o Produto Crítico....................................................................................................... A09 7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo......................................................................................... A11 - Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................ A12 8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................ A13 - Impresso Painel para Itens de Controle.......................................................................................................................... A15 9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle................................................................................. A16 - Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................ A17 10 - Descrevendo a Tarefa Crítica......................................................................................................... A18 - Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica.................................................................................................... A19 11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica.................................................................................... A20 - Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................ A21 PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01 1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................ B02  Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................ B03 ‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................ B06 Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais.......................................................................... 2.1 B08 - Impresso para construção do Gráfico de Pareto.............................................................................................. B12 ƒ Defina a Meta a ser obtida.......................................................................................................................................... B13 „ Analise as Causas do Problema.................................................................................................................................. B14 - Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito.......................................................................................... B21 … Elabore um Plano de Ação.......................................................................................................................................... B22 - Impresso para construção de um Plano de Ação..................................................................................................... B29 † Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................ B30 ‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema.................................................................. B31 - Impresso Relatório de Três Gerações...................................................................................................................... B32 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 4. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br SUMÁRIO ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho..................................................................................................................... B33 2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................ B34 PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O PROGRAMA 5S.......................................................................................... C01 5S na melhoria do ambiente de trabalho............................................................................... C02 Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar......................................................................... C03 1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação......................................................................................................... C04 1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................ C05 1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................ C06 1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados........................................................................................................... C07 1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S................................................................................................... C08 1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S......................................................................................................... C09 Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar......................................................................... C10 2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização)..................................................................................................................... C11 2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)................................................................................................................... C12 2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................ C13 2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)........................................................................................................................... C14 2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina).............................................................................................................. C15 2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................ C16 Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover......................................................................... C17 3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação......................................................................................... C18 Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar.............................................................................. C19 4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial................................................................................................................. C20 4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização).................................................................................................................... C22 4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação).................................................................................................................. C23 4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)...................................................................................................................... C24 4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde)......................................................................................................................... C25 4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)........................................................................................................... C26 4.7 - Resultados da Avaliação........................................................................................................................................... C27 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... D28 ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 5. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PARTE 1 Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início... TY Plano de Operacionalização LI UA Q N A TA NT SA A RI TO UL NS CO Pg. A01 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 6. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Gerenciando Rotinas de Trabalho, o início... 1 - O que é Gestão pela Qualidade Total. A gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e Fatos Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas Os Programas de Qualidade, especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control, oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80, melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém se tornaram uma referência mundial das para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores práticas de gestão. Este sucesso deve-se basicamente ao fato da sociedade se faz necessário: industrial japonesa do pós segunda guerra ``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado técnicas e métodos de trabalho oriundos do ocidente e ao devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço longo dos anos promoveram melhorias no crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas chão de fábrica, praticando o Kaisen. ações profissionais.´´ O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Nota para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos A Gestão para a Qualidade Total requer: para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. þ Dedicação, delegação e participação da liderança; Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria þ Envolver cada indivíduo na melhoria dos processos em seus pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão. próprios trabalhos; þ Criar relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe; þ Reconhecer as pessoas como o recurso mais importante; þ Empregar os melhores métodos e técnicas disponíveis. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A02 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 7. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Gerenciando Rotinas de Trabalho, o passo seguinte... 2 - O Papel da Liderança neste novo cenário. O objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da Fatos Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos Os Círculos de Controles de Departamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram origem no Japão por volta de 1962, como que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa resultado de um impulso dado a qualidade conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima na indústria japonesa, sendo definido como um grupo de funcionários, treinados da micro-empresa. mesma maneira, com compreensão da A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é mesma filosofia e os mesmos objetivos, que buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo´´ e a ``Melhor Entrega´´. O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as Nota mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o Na Qualidade Total o grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas. Gerenciamento da Rotina A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom tem por objetivo: líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total þ Identificar os Processos; alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do þ Padronizar Processos Atividades líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a e Tarefas; sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa. þ Monitorar os resultados destes Processos; þ Atuar Corretivamente no Processo a partir dos desvios encontrados nos resultados; þ Propiciar um bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental dos colaboradores. Pg. A03 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 8. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br O Negócio da Unidade Gerencial... 3 - Identificando o seu Negócio U m negócio pode ser definido como a atividade que um Compras Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as necessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma empresa. O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter- relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras, Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto Corte organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas, Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado Nota Para identificar um negócio é necessário responder as seguintes perguntas: þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial? þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços, etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial? þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas, Costura instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da unidade Gerencial? þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade Gerencial aos seus Clientes? þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial? Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial: J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A04 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 9. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Missão da(o): Negócio da(o): Fornecedores Insumos MAPA DO NEGÓCIO Recursos Produtos Clientes Pg. A05 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 10. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br A Missão da Unidade Gerencial... 4 - Descrevendo a Missão M issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabeleça a Missão da orienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar unidade Gerencial relacionada com o produto/serviço que desenvolve. J Reúna as pessoas que atuam na Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados Área Gerencial; entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo os atividades da Unidade Gerencial. conceitos de Missão; Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial J Faça um brainstorming, pedindo deve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na página O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugestão de Missão; J Peça ajuda a um dos presentes Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade para que leia todas as sugestões Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito. de Missão; Em seguida é apropriado uma identificação das melhores J Condense as sugestões de características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo Missão em apenas uma e da Unidade Gerencial. coloque em discussão Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente; o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Missão final num papel de flip-chart; Fatos A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de J Neste momento a Missão cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o encontra-se definida; compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negócios decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de página 04, preenchendo o fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da campo Missão. missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A06 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 11. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial na atividade que ela faz. Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a atividade realizada por sua unidade gerencial. Pg. A07 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 12. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Os Clientes e Fornecedores... 5 - Identificando os clientes e fornecedores E m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o externo e o interno. Consideremos como externo aquele cliente que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital Compras para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da empresa pela aquisição de produtos e serviços. Fornecedor Interno O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a continuidade da etapa produtiva do processo. O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios, etc... para entrega-lo ao seu cliente interno. Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente Corte Cliente Interno interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo interno e assim sucessivamente. O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle do Produto Crítico.´´ Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial: J identifiquem quem são os clientes internos/externos e os Fornecedores. J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo Costura os campos Clientes e Fornecedor. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A08 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 13. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Produto Crítico... 6 - Identificando um Produto Crítico P odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por Nota uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto um pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a crítico pode ser entendida como: atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de Produção. þ Aquele no qual o cliente definiu Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá características ou requisitos do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade importantes de qualidade. gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre þ Traz considerável receita para a determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como: empresa. utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar þ Uma atividade cujo processo uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um envolva o maior número de Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido pessoas. interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto þ Apresenta um número de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o significativo de erros. aspecto externo da roupa. þ Envolve um custo elevado para O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos a sua elaboração. Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam þ Que geram constantes mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com reclamações dos clientes. isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o þ P ra zo s d e f i n i d o s e n ã o cliente. cumpridos. Atividade Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles considerados como críticos. J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o campo Produtos. Pg. A09 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 14. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Produto Bla Humm!!! , bla, bla, Crítico... bla, bla, bla, bla, bla 6 - Identificando um Produto Crítico Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente interno, visando obter informações a respeito de que características da qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas maneiras de conversar com o seu cliente. A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas, em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável. Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a Atividade ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instruções para ouvir os interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para Clientes: adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Reúna as pessoas que atuam na característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto Unidade Gerencial. Crítico? J Informe o objetivo da reunião: discutir uma estratégia para ouvir as opiniões dos clientes internos. J Afixe na parede o Mapa do Negócio e verifique se os Produtos da Unidade Gerencial realmente satisfazem os clientes. J Compare os Produtos Críticos com a opinião dos clientes. J Escolha um Produto que seja considerado como o mais crítico. J Selecione o Produto Crítico que o grupo irá trabalhar nas etapas seguintes. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A10 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 15. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Macrofluxo do Processo do Produto Crítico... 7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo Macrofluxo Processo Corte do Tecido O Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa Corte do Tecido até os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no Receber Ordem Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no de Serviço para entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento corte do tecido ``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um Solicitar tecido conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de Compras Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos. Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia Secionar molde, produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes cortar tecido, passar o tecido internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou Enviar tecido cortado para serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira, Tecido cortado conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto Crítico. Atividade Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial: J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico. J Adote a simbologia a seguir. Início/fim do Processo Atividade do Processo J Consense com o grupo o que foi desenhado Pg. A11 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 16. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A12 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 17. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Itens de Controle do Produto Crítico... 8 - Definido os Itens de Controle. P ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma forma de se fazer é implementando Itens de Controle no SIG gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele A estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade A RE é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede. P Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco Dimensões da Qualidade: QUALIDADE INTRÍNSECA: São as características específicas de um produto e/ou serviço que proporcionam satisfação aos clientes. CUSTO: Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço. Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito significativa. ENTREGA: Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data certa, no local certo e na quantidade certa. MORAL: É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus funcionários. SEGURANÇA: Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos produtos da Empresa. Pg. A13 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 18. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Itens de Controle do Produto Crítico... 8 - Definido os Itens de Controle. Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário Atividade para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A Como identificar os itens definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais de Controle do Produto Crítico: Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que J Reuna as pessoas que atuam na possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que Unidade Gerencial. possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. J Informe o objetivo da reunião: Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas identificar os Itens de Controle. no Processo de Corte do Tecido: J Trabalhe a importância de seguir os conceitos abordados. PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s respostas do questionário DIMENSÃO DA CARACTERÍSTICA DA ITEM DE FÓRMULA QUALIDADE QUALIDADE CONTROLE (grandeza mensurável) enviado ao cliente, identifique QUALIDADE Corte do tecido com Utilizar tecido de Corte com tecido com os participantes as caimento reto fio Australiano Australiano x 100 Super 150 ÷ Total de OS para dimensões da qualidade. corte CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido J Utilizando a folha seguinte o tecido de corte n° 21 sem desfiar x 100 ÷ Total de OS para descreva os itens de controle. corte ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo cortado para o execução da OS cumprido x 100 ÷ cliente interno Total de OS para no prazo corte MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral qualificado Corte 1, 2 e 3 SEGURANÇA Atender normas Cumprir Cumprimento integral para medidas NBR 13.377 do corpo humano ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A14 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 19. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PRODUTO/SERVIÇO DIMENSÕES DA SEGURANÇA INTRÍNSECA QUALIDADE QUALIDADE ENTREGA MORAL CUSTO ITEM DE CONTROLE PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE FORMULA PARA CALCULO META ATUAL META PROPOSTA Pg. A15 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 20. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Metas para os Itens de Controle do Produto Crítico... 9 - Definido as metas para os Itens de Controle. U ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover a melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se excelentes resultados. Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade. Atividade Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão Como identificar as os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de (Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto Crítico: competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os J Reuna as pessoas que atuam na melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer Unidade Gerencial. uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de J Informe o objetivo da reunião, mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos, identificar os Itens de Controle. além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como J Trabalhe a importância de conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o seguir os conceitos abordados. mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve J Utilizando a folha seguinte estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu descreva as Metas atuais dos melhor concorrente. Itens de Controle. J Consolide com o grupo uma meta audaciosa, mas plenamente realizável. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A16 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 21. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PRODUTO/SERVIÇO DIMENSÕES DA SEGURANÇA INTRINSECA QUALIDADE QUALIDADE ENTREGA MORAL CUSTO ITEM DE CONTROLE PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE FORMULA PARA CALCULO META ATUAL META PROPOSTA Pg. A17 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 22. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Tarefa Crítica do Produto Crítico... www.santtanaquality.com.br 10 - Descrevendo a Tarefa Crítica N esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de Corte do tecido um erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do com caimento reto produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção Colocar o tecido de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a sobre uma superfície plana cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam Prender o molde um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de ao tecido com alfinetes Tarefas e estas são constituídas por Atividades. Selecionar tesoura n°21 Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma representa: Início da Tarefa Ponto de decisão Não levantar o tecido durante o corte Descrição da Tarefa Caminho a seguir Cortar o tecido junto as margens do molde Cortar o tecido deslizando a tesoura levemente Sim Há mais tecido para corte? Atividade Não Reúna as pessoas que atuam na Unidade Encaminhar o Gerencial: tecido cortado para unidade de Costura J Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica. J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada etapa do Processo. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A18 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 23. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA Pg. A19 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 24. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br Padronização das Tarefas Críticas... www.santtanaquality.com.br 11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica T odo trabalho de gerenciamento da rotina implica N° 001 no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Procedimento Operacional Padrão Revisão 01 02/10/10 padrões, é importante que todas as pessoas na Onde é realizado o POP Elaboração: Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão Na unidade de Corte da Confecção João Paulo Quem cumpre o POP para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial. Técnico em Corte Padronização é o processo que visa o estabelecimento de Quando é cumprido o POP Aprovação: Sempre que for aberta uma OS para corte padrões (referenciais) para a execução de tarefas Pedro Condições e Recursos para cumprimento do POP Antunes repetitivas. O funcionário deve cumprir os requisitos de segurança segundo a NBR 13.377 Padrão é um referencial de compromisso, documentado, utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrição das Atividades envolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido a ser cortado; A manutenção dos resultados (através dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque; controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde; 04 Utilizar para o corte tesoura n°21; aspecto mais importante do controle da qualidade total. 05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no A padronização deve representar algo que agilize as lado interna do tecido; 06 Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5; atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma 07 Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte; atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saída para a Unidade de Costura. e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar Resultado esperado um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto. Custo: Cortar sem desfiar o tecido. indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas. responsável pela função como do seu funcionário. Em caso de anormalidade o que fazer Informar o fato ocorrido a Supervisão Atividade Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica: J Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica; J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a tarefa; J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A20 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 25. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br N°: Procedimento Operacional Padrão Revisão: Data: Onde é realizado o POP Elaboração: Quem cumpre o POP Quando é cumprido o POP Aprovação: Condições e Recursos para cumprimento do POP Descrição das Atividades Resultado esperado Em caso de anormalidade o que fazer Pg. A21 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 26. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br PARTE 2 Implementando um Método de Análise e Solução de Problemas Plano de Operacionalização ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B01 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 27. Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br Resolvendo Problemas... Ciclo do PDCA para Solução de Problemas 1 - Um Método para Resolver Problemas 1 2 A s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui 8 3 bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos Action Plan 4 Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje) 5 para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO (Verifique) (Ação) das metas estabelecidas. Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você 7 6 entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Método de 1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades? Análise e Solução de Problemas No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na  Reúna as pessoas que atuam em sua busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não Solução de Problemas; conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente ‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais; fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato ƒ Defina a Meta a ser obtida; necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a „ Analise as Causas do Problema; resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. … Elabore um Plano de Ação; 2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades? † Execute o Plano de Ação; O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se ‡ Verifique se o Plano de Ação está caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema, (Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise caso contrário retorne a etapa 4; e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais ˆ Estando as Causas do Problema e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padrão de nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho. Pg. B02 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 28. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan  Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje) A solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em equipe já que o Método foi concebido para melhorar os resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas, tais como: 1 - Clareza de Propósito e Visão A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso claramente. 2 - Comprometimento com as Metas da Equipe Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um "esforço extra" para atingir essas metas. 3 - Um plano para atingir as metas A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B03 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 29. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan  Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje) A solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em equipe já que o Método foi concebido para melhorar os resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas, tais como: 4 - Papéis claramente definidos Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião, conforme a necessidade. 5 - Comunicação clara Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os desacordos são superados usando-se métodos de comunicação positiva e feedback construtivo. 6 - Processo de Resolução de Problemas e Tomada de Decisão A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da maioria" nem sempre são adequadas. Pg. B04 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 30. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 Problemas... Plan  Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje) Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções altamente criativas e inovadoras para os problemas. Regras básicas para aplicação do Brainstorming 1ª REGRA: Procure gerar grande número 4ª REGRA: Todos precisam ter de idéias chances iguais de participação Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador O coordenador deve incentivar a todos a deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto apresentar suas idéias. Pode dar a palavra mais idéias melhor. a um participante de cada vez, de forma seqüencial. 2ª REGRA: Associe uma idéia a outra Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer É permitido aos participantes "pegar carona", "passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma desenvolver idéias dadas por outros membros da vez pode dar sua contribuição na próxima rodada. equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação 5ª REGRA: Registre todas as idéias de outras já emitidas. É importante registrar todas as idéias à medida em que 3ª REGRA: Não deve haver críticas elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser facilmente. valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita 6ª REGRA: Deixe incubar as idéias consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis ´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a proibido até a fase de análise crítica. próxima reunião para decidir se todos os participantes esgotaram a geração de novas idéias. ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B05 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 31. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... ‚ Defina qual é o Problema Plan (Planeje) P roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma insatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é resultado de um efeito dentro de um processo. Mas o que vem a ser processo? ´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas, compras, planejamento, produção, etc...), Transformando recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital, conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e serviços).`` O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos (melhores resultados) e metas atingidas. Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho Sobrevivência da Empresa voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e Satisfação Total do Cliente Segurança. Segurança Qualidade Entrega Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos Custo funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o comprometimento de todos, teremos um motivo para ação Moral (motivação) para a melhoria dos nossos processos. Pg. B06 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 32. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... ‚ Defina qual é o Problema Plan (Planeje) U ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o levantamento de problemas dentro da organização serão citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas dimensões. Dimensão Custo: m Alto consumo de Energia Elétrica; Atividade m Elevado consumo de Combustível; Reuna as pessoas que m Alto índice de Retrabalho. atuam na Unidade Gerencial Dimensão Qualidade Intrínseca: e procurem responder as m Alto índice de Erros na Atividade XPTO; questões a seguir: m Baixo índice de Satisfação dos Clientes; þ Temos problemas relacionados m Alto índice de Reclamações. com "Custo" nas nossas Dimensão Entrega (Prazo): atividades? m Atraso no Cronogramas de Trabalho; þ Os nossos serviços possuem a m Alto Tempo de Correção do Defeito; "Qualidade" desejada pelos m Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias. clientes? Dimensão Segurança: þ Existem fatores que colocam em m Alto índice de acidentes com veículos; risco nossa "Segurança"? m Elevado número de acidentes nas escadas; þ Os nossos serviços/produtos estão sendo desenvolvidos nos Prazos que os clientes desejam? ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B07 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality
  • 33. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... 2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan (Planeje) dos Muitos Triviais P ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas que são realmente importantes e significativas o Gráfico de Pareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que não sejam prioritários. 90% 95% 100% 80% O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde 50% os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre estarão à esquerda. Fatos Através dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por 80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país. Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que não sejam prioritários. Pg. B08 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA prévia autorização da Consultoria Santtana Quality uality
  • 34. Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br Resolvendo 1 2 Problemas... Identificando os Problemas Poucos Vitais 2.1 Plan (Planeje) dos Muitos Triviais Elaboração de um Gráfico de Pareto Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados os seguintes Passos: Passo 1 þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo Dias da Semana para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total S T Q Q S erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias. Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25 þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10 þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final Corte cego - 1 1 - - 02 na coluna ´´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro. - - Tecido errado 1 2 2 05 Passo 2 þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor. Acumulado Individual Tipo de Erro Total % % þ Totalizar os erros. þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao Tecido desfiado 25 60 60 total de erros e informar na coluna ´´% Individual´´. Molde errado 10 24 84 þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e Tecido errado 05 12 96 informar o percentual acumulado na coluna ´´% Acumulado´´. Corte cego 02 04 100- Total de Erros 42 100 ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B09 uality prévia autorização da Consultoria Santtana Quality