O documento descreve um método para resolver problemas crônicos em uma empresa de papelaria através do ciclo PDCA. O dono da empresa identificou entregas atrasadas como uma não-conformidade e reuniu funcionários para analisar as causas e desenvolver um plano de ação. Eles priorizaram quatro causas e implementaram medidas para reduzir os atrasos de entrega.

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AÇÃO CORRETIVA OU TRATAMENTO DE NÃO-CONFORMIDADE II
Ivan Tojal1
No texto anterior, o assunto foi abordado contemplando apenas não-conformidades
pontuais. Entretanto, há não-conformidades crônicas que, mesmo quando tratadas
pontualmente, voltam a se repetir. Muita gente prefere denominá-las problemas.
Como, então, resolver tais casos?
A solução de problemas ao alcance de todos
O método para tratamento das não-conformidades crônicas é o já conhecido ciclo
PDCA (P de plan ou planejar, D de do ou executar, C de check ou verificar e A de act
ou agir). Porém, na prática da solução de tais não-conformidades, o ciclo PDCA é
dividido em oitos processos, como indicado na figura a seguir.
Método de tratamento de não-conformidades crônicas (problemas)
Adaptada a partir de Campos, p.224
Em tese, tal método é científico, ou seja, utilizaria fundamentalmente fatos e dados.
Nesse contexto, fatos são coisas ocorridas e dados são medidas relacionadas a coisas
ocorridas. Porém, quando a o gestor do negócio está iniciando o processo de melhoria
da qualidade, nem sempre dispõe de fatos e dados. Entretanto, sabe que há não-
conformidades recorrentes, crônicas, e que precisa solucioná-las, corrigi-las, tratá-las.
De início, em razão da falta de fatos, dados e também de experiência do gestor, pode-
se montar um plano de ação para solução de uma não-conformidade seguindo os
passos abaixo, adaptados a partir da proposta de Campos (p.80). Para facilitar o
entendimento, segue o estudo de caso da Papelaria ABC que comercializa material
1
Ivan Tojal é consultor em gestão empresarial.
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P
1 Identificação da não-conformidade Definir claramente a não-conformidade e reconhecer sua importância
Observação
Investigar as características da não-conformidade com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Planejamento da ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
C
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
Bloqueio efetivo?
A
Padronização da realização da atividade Prevenir contra o reaparecimento do problema
Conclusão
Recapitular todo o processo de tratamento da não-conformidade para
trabalho futuro
1
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N
S

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escolar e de escritório, tanto no balcão quanto por telefone e internet. A empresa
cresceu muito nos últimos anos e o carro chefe são as vendas pela internet com
entrega no endereço do cliente.
a) Determinação da META.
Uma não-conformidade crônica é um mau resultado alcançado claro e objetivamente
definido para que não haja dúvida em relação à mesma. Assim, há que se definir a
meta a ser atingida, ou seja, o objetivo, o valor e o prazo.
Apesar de não controlar em detalhes, Ricardo Soares, seu proprietário, sabe que há
muitas reclamações por atraso na entrega, gerando insatisfação de clientes e aumento
dos custos por entregas parceladas ou em horário extraordinário e, até mesmo, por
compras emergenciais com fretes mais caros.
Assim, ele definiu como não-conformidade a ser tratada a elevada quantidade de
entregas atrasadas.
Em seguida, estabeleceu o seguinte indicador mensal:
𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 =
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡. 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
[%]
Pediu ao Marcos – despachante, que passasse a controlar tal indicador por meio de
um gráfico de controle. Além disso, pediu que levantasse no sistema a taxa média de
atrasos do último semestre.
Como não dispunha do valor desse indicador, definiu a meta em termos percentuais:
reduzir as entregas atrasadas em 50%, até 31/07/2012.
b) Levantamento de informações sobre a não-conformidade
Considerando tratar-se de um método de tratamento de não-conformidade rápido,
sem maior preocupação com fatos e dados, não se deve investir muito tempo na
pesquisa dos mesmos, sejam existentes ou novos. Entretanto, tal decisão é
responsabilidade do gestor.
No caso em estudo, não havia muita informação de fácil coleta. Reavaliando
rapidamente as últimas ocorrências, por meio dos registros disponíveis no sistema,
Ricardo estimou as perdas ao redor de R$ 2.500,00 por mês (equivalente a 130 kg de
carne de primeira) ou R$ 30.000,00 por ano (preço de um carro popular).
Aqui finda a etapa de identificação da não-conformidade e, por tratar-se de um método
simplificado, será pulada a etapa de observação.
c) Convocação das pessoas que podem contribuir com conhecimento
Nessa fase, além do conhecimento das pessoas em relação à não-conformidade, é
importante destacar que, se possível, o número de participantes deve ser limitado a
oito já que é difícil controlar um debate de opiniões com muita gente.

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Na Papelaria ABC, Ricardo convocou Marcos - despachante, Rogério - comprador,
João - almoxarife, Inês – vendedora, para analisarem, em conjunto, a não-conformidade.
d) Reunião para discutir as causas da não-conformidade
Nessa etapa, o gestor deve discutir a não-conformidade, os números e demais
informações coletadas até ter a certeza que as pessoas compreendam a situação.
Ricardo colou nas paredes várias folhas de papel (tipo flip-chart, 40 kg ou pardo).
Abriu a reunião apresentando a não-conformidade e a importância de combatê-la, não
apenas pela redução dos custos, mas, principalmente, pela satisfação do cliente.
Explicou a meta a ser alcançada e a importância do conhecimento das pessoas
reunidas em relação ao tema. Então, ele escreveu com letras grandes: não
conformidade: elevado índice de entregas atrasadas.
e) Proposição das causas da não-conformidade
Para tanto, a ferramenta mais adequada é o conhecido brainstorming. Para facilitar
sua condução, devem ser entregues quatro ou cinco pequenos pedaços de papel para
cada participante. Depois, o gestor da reunião deve perguntar por que acontece a não-
conformidade. Então, os participantes devem dispor de alguns minutos para
responder, respondendo apenas uma causa por papel.
No caso, Ricardo distribuiu quatro papeis por pessoa e perguntou: por que temos
tantas entregas atrasadas?
f) Montagem do diagrama de causa e efeito ou da lista de causas
Depois de alguns minutos, as causas assinaladas devem ser recolhidas uma a uma, de
cada participante da reunião e arrumadas numa lista ou num diagrama de causa e
efeito, juntando as causas similares umas sobre as outras. Nenhum papel deve ser
desprezado.
Ricardo optou pelo diagrama de causa e efeito apresentado no relatório contido no
Apêndice.
g) Análise da consistência das causas levantadas
Depois, a consistência das causas levantadas deve ser analisada, em conjunto com o
grupo. Além disso, cuidado! Podem ter sido mencionadas causas que não estão no âmbito
de autoridade das pessoas da empresa. Por exemplo: trânsito difícil ou ruas esburacadas.
Tais causas, mesmo que verdadeiras, não podem ser combatidas pela empresa.
No caso em questão, Ricardo optou por levar todas as causas para a próxima etapa de
priorização, para não desmotivar as pessoas que mencionaram causas inconsistentes.
Por exemplo: o fato de o comprador não ter uma sala individual para trabalhar não causa
atraso na entrega de encomendas.

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h) Votação para priorizar as causas vitais
Uma votação para priorizar as causas mais importantes deve ser realizada se forem
identificadas muitas causas.
Para tanto, cada participante deve atribuir notas para cada uma das causas
levantadas, utilizando os seguintes critérios: 5: causa vital / 3: causa importante, mas
não vital / 1: causa menos importante.
Nesse caso, para comprometer os participantes na avaliação das causas apresentadas,
cada um deles tem o direito de atribuir apenas 20% de notas 5, 30% de notas 3 e 50%
de notas 1, calculados a partir do número total de causas.
Assim, ao conduzir tal priorização, Ricardo determinou que cada participante dispunha
de duas notas 5, quatro notas 3 e seis notas 1, já que no diagrama de causa e efeito
constavam doze causas. O resultado dessa apuração também está contido no Apêndice.
Dessa forma, está concluída a etapa de análise.
i) Montagem do plano de ação
Geralmente, há poucas causas vitais a serem combatidas para tratar uma não-
conformidade. Tal decisão deve ser tomada ainda em grupo.
Definidas as causas da não-conformidade, devem ser estabelecidas uma ou mais
ações para cada uma delas e montado um plano de ação.
No caso da Papelaria ABC eles definiram combater as quatro causas mais votadas. O
plano de ação resultante também é parte do relatório no Apêndice.
Assim, está concluída a fase do P do PDCA. Restam executar as ações conforme o
plano (D) e verificar se a meta está sendo/foi atingida (C). Eventual necessidade de
ação corretiva ou não (A) dependerá do resultado verificado.
Todas as informações geradas desde a identificação da não conformidade/definição
da meta até a avaliação da eficácia das ações tomadas compõem um registro
importante que este texto denominou RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE,
conforme apresentado no Apêndice. Tal relatório retrata o giro do PDCA e contempla
os oito processos do método de tratamento de não-conformidade apresentado na
figura anteriormente mostrada. Como no exemplo apresentado, quando os campos
não têm espaço suficiente, acrescem-se tantas folhas quantas necessárias com as
informações do tratamento da não-conformidade.
Conclusão
Não há problema que não possa ser solucionado utilizando esse método simples e
prático. Basta apenas socializar o conhecimento que está retido na cabeça das pessoas
e, de forma coordenada, com o envolvimento de todos, transformá-lo nas ações
necessárias e suficientes à solução da não-conformidade.

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Texto complementar
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade em https://goo.gl/LWqQxk
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. (Rio de Janeiro: Bloch Editores).
MAURI, Edson Luiz e RODRIGUES, Walcir Souza. Gerenciando para resultados. Belo
Horizonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002. 86 slides.

6. APÊNDICE
RNC 009/2012
RELATÓRIO DE NÃO-CONFORMIDADE
1 / 5
Registrodanão
conformidade
1. Identificação da não conformidade Data: 03/01/2012 Hora:
Elevada quantidade de entregas atrasadas
Correção
Não houve
2. Observações (fatos e dados relativos à não-conformidade) Perda: R$ 2.500,00/mês
Não houve
3. Análise
Ver anexo
É necessária ação corretiva? Ação preventiva? Sim Não (justifique) (marque suas respostas)
4. Plano de ação
Ação Responsável Data
Ver anexo
Elaborado por
Inês, João, Marcos, Ricardo e Rogério
Data:
03/01/2012
Aprovado por
Ricardo Soares
Data:
03/01/2012
5. Execução
A ação planejada foi executada? Sim Não
Qual é a evidência? Evidências descritas em anexo
6. Verificação
A ação executada foi eficaz? Sim Não
Qual é a evidência? Gráfico do indicador anexo mostra que a taxa de entregas atrasadas ao final de julho foi 5,3%.
7. Padronização (procedimento/treinamento/verificação do cumprimento do procedimento)
Houve revisão da padronização? Sim Não (justifique)
Qual é a evidência ou justificativa? São as mesmas apresentadas no item 5. Execução
8. Conclusão
Nada mais a comentar.
Concluído por
Ricardo Soares
Data:
06/08/2012
Auditado por
Mônica Mattos
Data:
25/10/2012
Utilize o verso sempre que necessário

7. Análise
Parametrização inadequada
do sistema
Elevada quantidade de
entregas atrasadas
Por que temos tantas
entregas atrasadas?
Meta: reduzir as
entregas atrasadas em
50% até 31/07/2012
Máquina Meio ambienteMedida
Pessoas Método Matéria-prima
Poucos pontos de
acesso à rede
Falta rede sem fio
Falta carro para entrega
na região metropolitana
Software de controle
ultrapassado
Lotes de compras
insuficientes
Estoque desatualizado
Comprador
não tem sala
Iluminação deficiente
do depósito
Comprador não
especializado no
mix da empresa
Vendedor promete
prazos de entrega
inviáveis
Não cumpre
procedimentos
Falta treinamento
Baixa no controle do
estoque no final do mês
Procedimento
inadequado
Empresa de entrega no
Nordeste não cumpre
prazos contratuais
Atrasos na entrega não
são medidos e analisados
diariamente
Embalagens frágeis
e inadequadas

8. Priorização das causas assinaladas
Causa assinalada Rogério João Inês Marcos Ricardo Total
Ordem
estabelecida
Falta rede sem fio 5 3 3 3 3 17 3ª
Falta carro para entrega na região metropolitana 1 1 3 3 1 9 6º
Software de controle desatualizado 1 3 1 1 1 7 8º
Parametrização do sistema inadequada 3 3 5 3 3 17 3º
Procedimento inadequado de controle de estoque 5 5 5 5 5 25 1º
Empresa de entregas no Nordeste não cumpre prazos contratuais 1 1 1 3 1 7 8º
Atrasos na entrega não são medidos e analisados diariamente 3 3 3 5 5 19 2º
Falta treinamento ao comprado sobre mix de produtos 1 1 1 1 3 7 8º
Falta treinamento ao vendedor sobre prazos padrões de entrega 3 5 1 1 3 13 5º
Embalagens frágeis e inadequadas 3 1 3 1 1 9 6º
Comprador não tem sala 1 1 1 1 1 5 11º
Iluminação do depósito deficiente 1 1 1 1 1 5 11º

9. Meta: reduzir as entregas atrasadas em 50%, até 31/07/2012
PLANO DE AÇÃO
Ação Responsável Data Local Justificativa Procedimento
Rever o procedimento de controle
de estoque
João 13/01/2012 Sistema da
qualidade
Realizar atualização do estoque
a cada movimentação
Definir novo procedimento
Treinar todos os envolvidos
Implantar procedimento de registro
diário de atraso de entrega
Marcos 16/01/2012 Sistema da
qualidade
Criar indicador diário
Apurar fatos correspondentes a
cada atraso de entrega
Criar formulário de registro
Definir novo procedimento
Treinar todos os envolvidos
Rever a parametrização do sistema
de controle de estoque
Rogério 31/01/2012 Sistema
gerenciador de
estoque
Pontos de ressuprimento e lotes
de compra estão desatualizados
Com base no volume de vendas dos
últimos seis meses recalcular:
- níveis dos estoques de segurança
- pontos de ressuprimento
- volumes dos lotes de compra
Instalar rede sem fio Ricardo 20/01/2012 Toda a
empresa
Facilitar o acesso de todos ao
sistema gerenciador
Contratar técnico
Elaborar projeto
Comprar equipamentos e materiais
Instalar rede
Treinar todos os empregados

10. Evidências de execução
Novo procedimento de baixa do estoque a cada movimentação implantado em 110/01/2012, conforme
registro de treinamento.
Registros de atraso de entrega e indicador diário implantados a partir de 16/01/2012, conforme registro
de treinamento.
Revisão da parametrização do sistema gerenciador concluída em 28/01/2012, documentada no
RNC 015/2012.
Instalação da rede sem fio concluída em 18/01/2012. Empregados orientados em 20/01/2012, conforme
registro de treinamento.

11. 2ºS2011 2012 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Médias 14,1% 8,8%
Meta 14,1% 14,1% 14,1% 12,9% 11,7% 10,5% 9,4% 8,2% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0%
Taxa de atraso 13,5% 11,7% 9,6% 8,4% 6,9% 6,5% 5,3% 8,8%
IV 4 138 78,1429 117 99 87 75 62 57 50 547
IV 5 982 889 866 845 910 889 901 873 941 6225
14,1%
8,8%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
2ºS2011 2012 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
TAXA DE ENTREGAS ATRASADAS
Médias Meta Taxa de atraso