Artigo de Luís Cristóvão Responsável e coordenador científico do MBA em ToC: http://www.cltservices.net/pt-pt/formacao/formacao-a-distancia-b-elearning/mba-teoria-das-restricoes

1. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
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MELHORIA CONTÍNUA
O conflito real nas organizações
Luís Cristóvão, Eng. MBA, MSc, Certificado TOCICO, Director de operações
Todos devemos fazer bem à primeira vez, esta foi uma lição que aprendemos com os gurus
da Qualidade, Juran e Deming, os que mudaram o rumo ao Japão e ao Mundo Ocidental.
Partindo da esfera social, fomos educados, e educamos os nossos filhos, em termos de
fazer tudo bem feito, em maximizarmos e otimizarmos sempre tudo. Procurar ser o
melhor na escola, retirar o máximo das relações com os amigos, conhecidos e com a
sociedade em geral. Enfim, maximizar tudo o que pode ser um benefício para a nossa
vivência.
Mas vamos às empresas, será que isto se mantém? Os valores que nos ensinaram desde
pequenos para maximizarmos tudo, otimizarmos tudo aquilo em que podemos participar,
serão igualmente válidos? Nas organizações ao contrário de outros sistemas sociais como
a família, os amigos, os conhecidos, a comunidade local, o país... as relações são mais
rígidas.
A hierarquia funciona de uma forma mais estruturada que inclui a teia de relações entre
pessoas, processos e o próprio sistema organizacional.
Hoje nas organizações a pressão é enorme, para maximizarmos todos os proveitos (e
minimizarmos todos os custos). Mas, então, estamos na situação semelhante àquilo que
os nossos pais e avós sempre nos ensinaram! Aonde nos leva esta lógica? Sabemos, desde
a Antiguidade, que nos sistemas existem hierarquias com fortes regras de dependência
entre membros, processos, atividades e entre a própria teia de objetivos que enreda esses
sistemas.
"... Dê-me a alavanca correta e o ponto de alavancagem que eu posso fazer mover o
mundo". Esta frase, atribuída a Arquimedes, sintetiza uma realidade que é hoje conhecida
a nível sistémico e que se demonstra facilmente com matemática simples... a de que o
somatório das pequenas melhorias das várias entidades num sistema, não constitui,
necessariamente, o ótimo global desse sistema!
Mas, então, tudo aquilo que são os nossos valores, tudo o que nos ensinaram está errado?
Será que o popular "grão a grão enche a galinha o papo" não se aplica? É bom e saudável
melhorarmos todos um pouco, todos os dias, para sempre. O movimento da Qualidade
traduziu, e bem, esta lógica para melhoria... contínua. Todos os gestores das organizações
dizem isto sempre que podem e fazem-no da melhor maneira que sabem.
Tomemos o exemplo hipotético de uma empresa que atua na área da Logística. Não há
dúvida que a gestão desta empresa sabe que precisa de melhorar. O objetivo é ter uma
organização que apresente bons resultados, de forma sistemática. Mas, então, por um
lado, o negócio tem de "andar" para a frente, tem de concentrar-se nos seus clientes, ou
seja, nas atividades comerciais. Mas tem também de concentrar-se nas operações, na
tecnologia, nomeadamente, na modernização dos centros de armazenagem, no uso do

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RFID e da geolocalização dos seus veículos. Mas também não pode descurar-se a atividade
financeira, tem de melhorar-se a utilização dos ativos, baixar o endividamento, gerar mais
cash flow. Enfim, subir o EBITDA e o Lucro. Ou seja, para apresentar resultados
sistematicamente bons, a empresa tem necessidade de concentrar-se nas atividades
Comerciais, Operacionais e Financeiras. Mas isso significa que deve melhorar nestes
pontos e não necessita pois de implementar um sistema de melhoria mais estruturado.
Afinal já tem melhorias mais que suficientes a fazer.
Mas, por outro lado, a pressão de todos os stackeholders para melhorar é grande pois
estes querem resultados bons de uma forma sistemática, não nos podemos esquecer. Ou
seja, cada uma das áreas deve procurar cumprir os seus objetivos, ou melhor, superá-los.
Têm de conseguir novos negócios e novos clientes muito embora saibamos que a
concorrência é cada vez mais aguerrida. O número de operadores logísticos é assustador
e a diferenciação difícil, acaba por resultar em guerras de preços que a todos prejudicam.
A empresa tem de ser operacionalmente muito mais eficiente e o uso das novas
tecnologias é mandatário mas também a necessidade de ter pessoas mais flexíveis e bem
treinadas para servir melhor os clientes.
Muitos destes sistemas têm, no entanto, um custo elevado e a sua aquisição tem sido
adiada por imperativos financeiros. Sim, tem de ter-se muita atenção à evolução das
vendas, salvaguardando a rentabilidade da empresa e não pode cair-se em negócios
apenas de volume que, no final do dia, acrescentam pouco... ao bottom line! Isto tudo só
pode significar que tem de começar-se por algum lado e que a empresa deve ter um
processo estruturado de melhoria no meio deste caos de prioridades!
Esta é uma situação complexa mas segundo a ToC - Teoria das Restrições pode ser
resumida num diagrama simples. Este diagrama é binário e esta é uma das razões da sua
força e simplicidade ao mesmo tempo. Trata-se do chamado "Diagrama de Resolução de
Conflitos" ou muito simplesmente de "Nuvem" que se mostra seguidamente:
Portanto, para que a nossa empresa Logística alcance Bons Resultados, tem de ter-se uma
"Concentração em atividades Operacionais, Comerciais e Financeiras" (necessidade). Mas
para ter "Concentração em atividades Operacionais..." tem de "Não implementar um
processo de melhoria estruturado" (ação).

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Mas, por outro lado, para o mesmo objetivo comum, de Bons Resultados a empresa tem
uma "Pressão grande para melhorar a performance" necessidade). Mas para melhorar a
performance tem de "Implementar um processo de melhoria estruturado" (ação).
As duas entidades correspondentes às ações estão em conflito pois não podemos ao
mesmo tempo "Implementar" e "Não implementar" um processo de melhoria
estruturado!
Como resolver este conflito real, este "tug of war" na empresa? Normalmente as
organizações não resolvem estes conflitos, que se eternizam pois são criados mecanismos
de cedência, de compromisso, faz-se um pouco de isto e um pouco daquilo, para que todos
fiquem satisfeitos. Criamos assim soluções pobres que são frequentemente "lose-lose".
No entanto para obtermos soluções "win-win" teremos de resolver o conflito sem
cedências. Isto é possível, se começarmos por questionar os pressupostos que estão "por
baixo" das setas na nossa Nuvem.
Se por exemplo questionarmos o ramal superior do diagrama, para termos
"Concentração em atividades Operacionais, Comerciais e Financeiras, não devemos
implementar um processo de melhoria estruturado"... porque:
• Porque... Simplesmente não temos tempo nem disponibilidade para termos outro
tipo de atividades;
• Porque... Não existem recursos em número suficiente para ainda termos um
processo de melhoria estruturado;
• Porque... Aos melhorarmos em todas estas áreas Comercial, Operacional e
Financeira já temos melhorias mais do que suficientes para a nossa massa crítica.
Podemos prosseguir e assertivamente procurar explicações para a seta entre as duas
entidades anteriores. Temos pois de procurar ações (injeções) de forma a contrariar os
pressupostos atrás definidos e assim podemos segundo a ToC quebrar a seta (esta deixa
de fazer sentido). Se conseguirmos quebrar alguma das setas quebramos a Nuvem
("Evaporamos a Nuvem") e deixamos de ter conflito.
A ação que pode quebrar esta seta é respondida justamente pela introdução da ToC no
processo de melhoria. A ToC é uma metodologia que se focaliza na META ou objetivo da
empresa (neste caso seria a obtenção de resultados, do Lucro) com o intuito de descobrir
as restrições dessa empresa. As restrições, normalmente um ou dois pontos na
organização, são pontos de alavancagem, isto é, são pontos onde a melhoria deve
focalizar-se para se obterem melhores resultados com menos recursos.
Ora, a falta de recursos era justamente uma das causas apontadas pela empresa Logística
para não implementar um processo estruturado de melhoria!
O uso da ToC, por outro lado, atua no ramal inferior também pois ao implementar-se um
processo de melhoria focalizado nas restrições obtêm-se resultados de uma forma muito
mais eficaz, ou seja, aproximamo-nos mais facilmente da META da empresa em obter
Lucros de uma forma consistente.
Atuando desta forma estamos a eliminar os pressupostos das setas e quebramos o
conflito.

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Neste pequeno exemplo, a Nuvem serve para definir e estruturar soluções criativas para
os problemas de sistemas complexos no exemplo a empresa Logística considerada.
Se resumirmos o caminho definido pela ToC que contraria a tendência do melhorar tudo,
a toda a hora, e para todo o sempre... Chegamos inevitavelmente a uma única palavra...
FOCO.
As organizações antes de tudo deverão estar focalizadas no seu objectivo último e estar
perfeitamente alinhadas com ele. Depois terá de vir todo o desdobramento nos restantes
objectivos em consonância com a Meta (objetivo último). Mas atenção, pois para
orientarmos o esforço de melhoria devemos também procurar os bons exemplos, a
sabedoria passada, irmos até Arquimedes... ou seja, devemos procurar o ponto de
alavancagem das organizações.
Esta lógica foi redescoberta e desenvolvida ao nível prático por Goldratt nos anos 1980’s
através do conceito de restrição e da sua famosa Teoria das Restrições (Theory of
constraints) que já referimos. As restrições de um sistema, ao contrário do significado da
linguagem comum, são os pontos do sistema que impedem, ou não, que este se aproxime
ou alcance o seu objectivo último ou Meta. Se é o lucro ou qualquer outro, é algo que
impede obtermos o seu máximo ou de nos irmos aproximando dele.
Mas o que é que isto tem a ver com a Qualidade e com melhoria contínua? Fazer bem à
primeira e melhorar, se for feito no ponto de alavancagem, tem um efeito muito maior
uma eficácia sem paralelo, quântico, na organização! Além disso, a melhoria pode ser
gerida de uma forma sistémica e não casuística ou política, para que nos possamos
aproximar da Meta com um mínimo de esforço e de desperdício de recursos, ou seja, da
forma mais lean possível!
A Nuvem é uma das ferramentas utilizadas pela ToC, fazendo parte dos Thinking
Processes (Processos do Raciocínio), desenvolvidos em 1991 por Goldratt e uma equipa
de colaboradores com o objectivo de utilizar a lógica e o bom senso para desenvolver
soluções, utilizando o raciocínio dedutivo. Goldratt reinventa a ToC que, até 1991, era
conhecida pela optimização dos "botlenecks" ou gargalos na produção. A evolução da ToC
segue o pensamento e os livros de Goldratt que escreveu mais de 15 livros e produziu
inúmeros materiais didáticos desde ensaios e artigos, software educacional, simuladores,
vídeos que desenvolvem e enriquecem o património que foi a sua obra.

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Soluções para Problemas e Organizações Complexas
A ToC é pois uma filosofia de gestão holística que se concentra nos pontos de alavancagem
das organizações ou Restrições para obter o máximo de benefício com um mínimo de
esforço em termos de recursos. Se existe uma palavra que caracteriza a ToC essa palavra
é inevitavelmente "FOCO".
A questão das Restrições é conhecida desde há muitos anos, como referimos, mas a
verdade é que Goldratt teve uma intuição única, ao descobrir que a partir das Restrições
de um sistema podemos controlá-lo através de um número de pontos muito reduzido.
Encontrar as Restrições não significa pois acabar de imediato com elas, mas sim utilizá-
las estrategicamente para tirar o máximo de output desse sistema!
O Processo de Melhoria – ToC Way
O livro "A Meta" (The Goal) editado em 1984 foi a primeira obra onde o processo de
melhoria ToC estava implícito. Este processo que mais tarde foi incorporado por Goldratt
nas edições a partir de 2003, segue os seguintes passos:
1. Identificar a Restrição.
2. Explorar a Restrição.
3. Subordinar tudo o resto à Restrição.
4. Elevar a Restrição.
5. Se a Restrição não tiver sido quebrada, não deixar que a Inércia seja a
próxima Restrição, voltar a 1.
Este procedimento parte da Identificação da Restrição, para a fase de Exploração onde o
objectivo é obtermos o máximo output da Restrição, sem investimentos adicionais.
A fase de Subordinação diz-nos que a Restrição é o passo mais lento/o elo mais fraco da
cadeia e portanto toda a organização deve funcionar ao seu ritmo.
A fase de Elevação é um aumento de capacidade da Restrição e só aqui devem ser feitos
investimentos para se conseguir aumentar o Lucro da organização aumentando o output
da Restrição.
O processo é então repetido novamente em ciclos de melhoria sucessivos.
Aplicações standard
As aplicações standard mais conhecidas são na área da Produção (Operações), dos
Projetos e da Distribuição (Logística/Supply Chain), embora existam outras aplicações no
Marketing e Vendas, Estratégia, etc., e as aplicações lógicas que já referimos:
Aplicações na Produção (Operações) - Drum-Buffer-Rope (DBR):
Neste caso estamos a falar de Restrições físicas ou bottlenecks, funcionando o bottleneck
como Drum ou Tambor para impor o ritmo da produção, sendo protegido por um Buffer
ou Pulmão (de tempo, que se pode visualizar em stock de proteção). A libertação de
materiais é feita para o shop floor de acordo com a Rope ou Corda, que está sincronizada
com o ritmo do Drum. Esta aplicação é muito utilizada em ambientes da gestão de
operações e aplica-se quer a processos industriais quer a processos de serviços.

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Aplicações nos Projectos: - Critical Chain Project Management (CCPM):
A Gestão Projectos pela Cadeia Crítica, considera que a restrição nos projetos é justamente
a cadeia crítica, ou seja, o passo mais lento, considerando as atividades de um projeto e os
seus recursos simultaneamente. A lógica da restrição é a mesma e o foco de um projeto
deixa de ser o seguimento puro tarefa a tarefa, mas a execução global do projeto, para que
este seja entregue a tempo e dentro do budget (ou antes do tempo previsto). O CCPM é
antes de mais uma metodologia de controlo da execução do ou dos projetos pois funciona
em ambientes mono e multi-projeto.
Aplicações na Distribuição (Logística/Supply Chains) - ToC Rapid Replenishment:
A ToC Reabastecimento Rápido (RR) procura responder à questão de qual o stock ideal
em cada ponto para determinado momento no tempo, duma rede logística, que possa
evitar quer excessos quer falhas de stocks. A solução baseia-se em concentrar o stock em
determinados pontos da cadeia para reduzir o risco que alimentam duma forma contínua
num fluxo puxado (tipo pull) seguindo a procura real do cliente para montante. Este
modelo pode funcionar em MTO ou em MTS ou mesmo em ambientes mistos, duma forma
que se convencionou chamar MTA (make to availability).
A solução ToC RR tem vários formatos e tem sido usada com outro tipo de metodologias
como o MRP. Uma dessas metodologias é a DDMRP (Demand Driven MRP) que conjuga a
metodologia e conceitos ToC, nomeadamente o conceito de Restrição e a prática do Buffer
Management (para controlo duma forma dinâmica dos stock em locais e pontos críticos)
com os benefícios do MRP aplicado sobretudo na gestão e desdobramento das estruturas
de produtos (BOM's) para aprovisionamento de materiais com os fornecedores.
Se quiser saber mais acerca da ToC pode consultar os livros traduzidos de aplicações,
Trilogia DIY ou a Meta, Meta Revista, ou contactar-me em: cristovl@hotmail.com.
Em Fevereiro de 2016 será realizado um
curso avançado sobre a ToC, inédito em
Portugal em através da CLT:
http://www.cltservices.net/pt-
pt/formacao/formacao-a-distancia-b-
elearning/mba-teoria-das-restricoes
Luís Cristóvão, Eng, MBA,
MSc, Certificado TOCICO é
Director de Operações, com
cerca de 30 anos de
experiência na Indústria. É
co-autor de cinco livros traduzidos e
adaptados para o português sobre a ToC-
Teoria das Restrições.