Sobre Avaliação de Desempenho

Hilbernon Maximiano da Silva Neto
Dezembro, 2012
A Revista Você Rh, em sua edição no. 23, de Outubro/Novembro de 2012, traz como
matéria de capa um tema de suma importânci...
chamam de best practices, ou seja, as boas práticas. Seguem-se meus comentários sobre
alguns pontos destacados na matéria ...
Atenção às metas:

Sem dúvida um ponto vital. E, como fazer? Neste sentido a recomendação constante na
matéria é extremame...
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Você RH _Sobre Avaliação de Desempenho

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Comentários sobre matéria publicada na revista Você RH de Out/Nov.12 a respeito da importância da avaliação de desempenho.

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Você RH _Sobre Avaliação de Desempenho

  1. 1. Sobre Avaliação de Desempenho Hilbernon Maximiano da Silva Neto Dezembro, 2012
  2. 2. A Revista Você Rh, em sua edição no. 23, de Outubro/Novembro de 2012, traz como matéria de capa um tema de suma importância tanto para as empresas como para os profissionais de Recursos Humanos: A Gestão de Desempenho. Embora concorde com grande parte do conteúdo publicado, alguns pontos – em minha opinião – merecem comentários. Logo no título, na chamada de capa, uma correção, a revista classifica a Avaliação de Desempenho como a mais importante ferramenta de RH. Penso que há um equívoco, um certo exagero.Lógico que avaliar desempenho é uma ferramenta estratégica de grande importância em RH, mas não é a mais importante. A área de RH tem que ser compreendida e administrada a partir de um enfoque sistêmico, um conjunto de processos, que interagem e se equivalem em termos de importância. Mas um fato é verdadeiro, quanto mais dinâmica e vital para o negócio em si, for a relação de uma empresa com os seus empregados, mais importante será o processo de gestão de desempenho. Neste sentido, empresas de serviços, onde o fator humano é crítico para o sucesso, devem possuir sistemas de avaliação de desempenho altamente eficazes, embora não necessariamente sofisticados. A importância de se ter um processo de administração de desempenho eficaz, fica claro quando a matéria afirma que 14% das 150 empresas que integram o anuário As Melhores Empresas para Você Trabalhar, de 2012, fizeram algum modificação nos seus processos e medição de desempenho no último ano. Merece destaque, também, a informação de que a gestão de desempenho foi considerada a segunda prática que mais ocupou o tempo dos RHs. Quem trabalha na área e já implantou ou administrou processos de gestão de desempenho, sabe que esta informação é mais do que verdadeira. Administrar o desempenho de pessoas é uma atividade que consome muito tempo. E, por esta razão sua responsabilidade deve ser compartilhada como os supervisores, não devendo nunca recair tão somente sobre os ombros dos profissionais de RH. Ainda segundo a matéria, as empresas que revisaram seus processos, procuraram definir metas mais claras e aumentar a frequência do feedback. Eis aqui uma ponto crítico nos processos de administração de desempenho: metas claras e feedback constante. Assim, evita-se o que a autora da matéria, chama de “avaliação vazia”. Ou seja, avaliações que são feitas meramente para cumprir com uma determinação da área de RH. A conclusão que se chega ao ler a matéria, algo que recomendo, é de que não há concordância sobre a melhor forma de se efetuar o que, corriqueiramente, chamamos de avaliação de desempenho. As maneiras e métodos empregados são inúmeros e variam de acordo com as empresas mencionadas no artigo. Entretanto, alguns pontos podem e devem ser destacados como o que os americanos 1
  3. 3. chamam de best practices, ou seja, as boas práticas. Seguem-se meus comentários sobre alguns pontos destacados na matéria assinada pela jornalista Tatiana Sendin. Um bom sistema de avaliação gera informações para os chefes aproveitarem da melhor forma os diversos perfis de sua equipe: Sim um bom sistema deve gerar este tipo de dado. Mas deve haver um cuidado para não gerar um quantidade de informação exagerada, que não será aproveitada para nada. Um bom sistema de administração de desempenho, tem que ser antes de mais nada prático e objetivo. Ele tem que ser “comprado” pelos gestores de equipes, que devem ver nele utilidade prática. Portanto, quanto menos papel, melhor. Recursos Humanos deve, neste caso, exercer o papel de facilitador do processo, afastando-se da tentação de agir como um verdadeiro “big brother”. A maior parte das informações constantes do processo são para uso dos supervisores e subordinados. Afinal, o processo deve ter por princípio estreitar e tornar mais efetiva a comunicação entre o supervisor e seus subordinados diretos. Recomenda-se que as avaliações finais sejam sempre validas pelo supervisor direto dos gestores de equipes. As informações sobre o desempenho dos empregados, devem chegar para área de RH de forma resumida para serem utilizadas na identificação de potenciais e para determinar as ações de remuneração como um todo. As avaliações devem ser realizadas em duas etapas: a primeira com apenas no desenvolvimento; a segunda com ênfase na meritocracia: Concordo parcialmente. As avaliações, que prefiro chamar de processos de avaliação de desempenho, devem se concentrar em dois aspectos: ações de desenvolvimento e no desempenho (meritocracia). Entretanto, devem ser composta de um ciclo com um mínimo de três etapas, ou momentos distintos: abertura, revisão e encerramento. Na primeira formalizam-se todos os objetivos e definem-se as ações de desenvolvimento referente ao ciclo de performance (normalmente 12 meses). O segundo instante é composto por pelo menos uma reunião de revisão,onde o supervisor revisar com o subordinado o que foi acordo no início do ciclo, fazendo os ajustes que se fazem necessários, afinal o mercado é dinâmico. O ideal é que estas revisões acontecem trimestralmente. Na última etapa, aí sim, acontece a avaliação final, quando o supervisor, pontua e classifica a performance com base no que foi acordado no início do ciclo e ajustado ao longo das sucessivas reuniões de revisão. A vantagem de se ter um processo estruturado em três fases é a de se proporcionar um feedback constante, evitando-se assim surpresas no momento final em que o supervisor determina o grau da avaliação. 2
  4. 4. Atenção às metas: Sem dúvida um ponto vital. E, como fazer? Neste sentido a recomendação constante na matéria é extremamente válida. Utilizando-se de uma técnica simples – o conceito identificado pela sigla em Inglês, como SMART – pode-se definir as metas de maneira eficaz. A experiência, de longos anos como Gerente de Desenvolvimento de RH, me diz que é grande a dificuldade que os gestores têm para definir eficazmente os objetivos de suas equipes. Neste sentido, o conceito SMART é muito útil. Para quem não sabe SMART significa que a meta deve ser específica (specific), mensurável (measurable), alcançável (achievable), relevante (relevant) e temporal (time-bound). Se na redação de uma meta ou objetivo não constar estes cinco elementos, recomenda-se que a mesma deva ser revisada e escrita novamente. A dificuldade é tanto, que a matéria, menciona o caso – altamente recomendável – da DuPont, onde os supervisores passam por um treinamento sobre como redigir corretamente os objetivos e fornecer feedback. Bons gestores devem – necessariamente – possuir estas competências. Curva forçada, eis a questão: Outro ponto polêmico. Segundo a matéria esta prática deve ser evitada, pois na há grandes benefícios no ato de se forçar a avaliação de um empregado para cima ou para baixo. Concordo, plenamente. Embora, aqui novamente a experiência me diz que os gestores adorem esta prática e tendem a criticar os processos de avaliação que não se utilizam deste artifício. Esta prática se perpetuou e se tornou popular devido à necessidade de se vincular a performance à remuneração das pessoas, já que os budgets para ações de remuneração – obviamente – são limitados. Entretanto, hoje com a figura da participação nos resultados e outros mecanismos de reconhecimento não há necessidade de se usar indiscriminadamente a curva forçada. A matéria, se encerra – corretamente – chamando a atenção para as vantagens de uma organização possuir um processo que eu prefiro chamar de administração de desempenho, já que a avaliação é somente uma das suas etapas. Ou seja, redução da rotatividade, preenchimento de vagas internamente e identificação de potenciais para a sucessão de funções estratégicas. Além destes acrescento um outro ponto, a melhoria do diálogo entre supervisor e subordinados diretos. 3

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